高效的研发管理体系.ppt

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1、Higet R&D Management Consulting Co., Ltd. 如何打造高效的研发体系 2008.7 高效的企业研发体系有何表现？ 多 快 好 省 销售额 /销售收入 利润 /利润率 新产品收入贡献比（ NPRC） 核心技术 /专利数 TTM/TTP 客户满意度 缺陷率 /返修率 管道效率 浪费的开发费用 衡量指标（举例） 衡量方面 内容提要 一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于 IPD的高效研发管理体系 产品战略及规划 业务决策评审 研发组织平台 产品研发流程体系 研发人力资源管理体系 中国企业产品研发管理方面的典型问 题 1、缺

2、乏系统、正确的研发理念 2、缺乏前瞻性、有效的产品规划 A）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品 B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡 3、在开发过程中缺乏业务决策评审 4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 5、不规范、不一致、接力式 /串行的产品开发流程 6、项目管理薄弱（包括进度、质量、成本、风险等） 7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制 8、缺乏 CBB（共用模块）与经验教训的积累及共享机制 9、缺乏有效的培养机制，研发人员的职业化素质不足 10、缺乏有效的研发考评与激励机制 非正式的管理 级别 1 优秀的功能 级别 2 优秀的项目

3、 级别 3 级别 4 级别 5 基于个人经验 / 不规范的实践 功能明确、完 整，但跨功能 运行困难 项目从概念到市 场实现跨功能的 有效运作 实现产品平台杠杆 利用，优秀的组合 管理、项目选择及 执行 形成核心技术和 相关产品领域的 领先地位，研发 效率大幅度提升 优秀的产品组合 世界级的 研发能力 产品研发管理体系演进的路标 各级别的主要特征 级别 1 级别 2 级别 3 级别 4 级别 5 成功标准 /关注点 不明确的目标 不一致的 目标 产品取得市场 成功 以平台推动产品 持续成功 全面的 领先地位 结构 不明确 不清晰 职能化 跨部门团队 异步开发的组织 平台 跨企业的 虚拟团队 流

4、程 无纪律 状态 各职能的 工作流程 统一的 跨部门流程 流程成为 战略优势 集成的开发链管理 项目管理 无原则性 协调不畅 高效协作 管道平衡、高效 跨地域、虚拟的项目 管理 产品战略及规划 无 无原则性 流于形式 有效引导 产品开发 杠杆利用 产品平台 创意管理、动态仿真、 突破性技术创新 思考及讨论 级别 存在问题 成功标准 /关注点 组织结构 业务流程 项目管理 产品战略及规划 整体上的级别 贵公司的产品研发管理处于什么级别，以下几个方面，存在什么问题？ 内容提要 一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于 IPD的高效研发管理体系 产品战略及规划

5、业务决策评审 研发组织平台 产品研发流程体系 研发人力资源管理体系 企业组织管理需要系统性的解决方案 企业管理系统内的各个要素相互关联，互相影响， 依靠 “ 头痛医头，脚痛医脚 ” 的办法无法有效解决问题，应该采用系统化的解决方案 。 拉尔夫 基尔曼在 摆脱救急观念 一书中指出：人类创造的组织系统所衍生 出来的复杂问题，无法用简单的救急方法来解决。唯一的方法是发展一套真正的综 合措施，一套管理现代组织的整体规划。这套整体规划应包含五个部分： （ 1）文 化；（ 2）管理技巧；（ 3）团队建设；（ 4）战略结构； (5)报酬系统 。如果只贯彻 这些措施中的一种或几种，则任何试图改善绩效和鼓舞士气

6、的努力都难以奏效，任 何短暂的效益都会很快消失。只有在不断努力的基础上，实施全部五种措施，才能 取得持久的成功。 汉捷咨询的系统性研发管理解决方案 人力资源 流程 /制度 结构 研发流程 /制度： 主流程、阶段流程、子流程及模板、 相关制度 /程序 /方法和信 息系统 研发战略： 研发目 标、产品战略及技 术战略、产品路标 规划 研发组织结构： 部门、 角色、职位的划分、 定位、职责及运行规 则 研发人力资源： 研 发人员及其动机、 态度、知识、技能 等 理念 研发理念： 研发使命与愿景、价值观、基 本原则 根据汉捷咨询的方法论，研发管理系统可以划分为五个主要的要素 理念、策 略、人力资源、结

7、构和流程 /制度 。在建立和优化研发管理系统时，对该五个要素必须 进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免实施孤立、片面的解决方案。 如下图： 策略 IPD是一套系统性的研发解决方案 IPD Integrated Product Development 集成产品开发 是一套 先进的、成熟的 研发管理 思想、模式和方法 。 IPD is a systematic approach to product development that achieves a timely collaboration of necessary disciplines throughout the produ

8、ct life cycle to better satisfy customer needs. Software Engineering Institute “ IPD是关键！我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑市场情报和 客户需求；在开始阶段就确定所需资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更 需求和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。整个 IPD重整至关重要， 如果你不知道它是什么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说，这个公 司的每个人 都需要熟悉 IPD。 我们准备根据这个流程来经营公司 。 ” 郭士纳： IPD是关键 ! IBM董事长 Lou Gerstner 大会发言， IBM R

9、aleigh NC 1996年 7月 12日 “ IPD要培训、培训、再培训，让考试不合格者下岗 ” “ IPD关系到公司未来的生存与发展！各级组织、各级部门都要充分认识到 它的重要性。 ” 任正非： IPD关系到华为未来的生存与发展 ! 华为公司总裁 任正非 IPD的核心思想 1. 产品开发是 投资 行为 2. 基于 市场 的创新 3. 基于 平台 的异步开发模式和重用策略 4. 技术 开发与产品开发分离 5. 跨部门 协同 6. 结构化的 并行 开发流程 7. 产品线与 能力 线并重 8. 职业化 人才 梯队建设 IPD的整体框架 I P D 整 体 框 架 管 理 市 场 细 分 并 评

10、 估 绩 效 市 场 信 息 客 户 反 馈 竞 争 信 息 技 术 趋 势 产 品 组 合 市 场 管 理 流 程 I P D 流 程 产 品 战 略 产 品 战 略 集 成 组 合 管 理 团 队 （ I P M T ） 平 台 与 技 术 的 开 发 F u l l D e v M f g T d P r o c L T D T F u l l D e v M f g M k t P r o c S W F i n S v c L P D T S v c D e v M k t M f g P r o c L P M T 管 理 细 分 市 场 并 评 估 绩 效 理 解 市 场 市 场

11、 细 分 组 合 分 析 制 定 细 分 策 略 及 计 划 整 合 、 优 化 业 务 计 划 开 发 验 证 发 布 生 命 周 期 概 念 计 划 一 流 的 子 流 程 项 目 管 理 配 置 与 变 更 技 术 评 审 文 档 管 理质 量 管 理 采 购 / 外 协 管 理 软 硬 件 设 计管 道 管 理C B B 重 用 需 求 管 理 绩 效 管 理 基 于 战 略 和 流 程 的 K P I 体 系 I P D 工 具 共 用 工 具 （ 业 务 ， 技 术 ） P M T P D T T D T IPD集成了多个最好的产品开发实践方法 开发 验证 负现金流 产品开发盈利周

12、期 正现金流 生命周期 时间 产品开发周期 概念 计划 投资回收期 产品创新周期 P-性 能 P-包装 E-易用性 A-可获得性 L-生命周期成本 S-社会可接受性 $-价格 A-保证 系统全面的客户需求分析 管道容量模型 容量线 技术要素 N 模块 1 模块 N 子系统 1 子系统 N 平台 客户化设计 模块 子系统 平台 产品或服务 共享器件 /共用零部件（ CBB） 平 台 策 略 技术要素 1 体 系 结 构 市 场 跨部门的团队 结构化流程 有活力 职业化 的人才梯队 基于平台的并行和重用模式 基于衡量标准的评估和改进 项目和管道管理 高效的 研发体系 + - - + + 优化投资组

13、合 产品的竞争位置 细 分 市 场 的 吸 引 力 IPD能给企业带来什么好处？ 通过成功实施 IPD的要素，能给公司带来典型好处： 产品投入市场时间缩短 40 60； 产品开发浪费减少 50 80； 产品开发生产力提高 25 30； 新产品收益（占全部收益的百分比）增加 100 （来自国际著名 PRTM咨询公司的统计） .研发课程素材 FLASH第一场 -市场驱动 .exe 内容提要 一、产品研发面对的典型问题 二、产品研发需要系统性的解决方案 三、如何建立基于 IPD的高效研发管理体系 产品战略及规划 业务决策评审 研发组织平台 产品研发流程体系 研发人力资源管理体系 产品战略框架 产品战

14、略一张路线图，指引产品开发的方向。 新产品开发 产品线战略及规划 产品平台战略 战略 愿景 支撑产品整体发展的基本架构 及共同的核心技术要素 产品线战略是一个分时间 段的有条件的计划 产品线战略的具体 实施 明确方向和竞争定位 核心战略愿景（举 例） 华为 : 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的 艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无 依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 迈瑞： 使命： 向全球提供最优性能价格比的医疗设备和服务，为人类的健康作出卓越贡献。 愿景： 成长为世界级优秀

15、的医疗设备供应商，使迈瑞成为人类生活链中不可或缺的一 环，为客户，员工，股东，社会创造价值。 Apple（ 1996） : Apple will be a leader in providing simple、 powerful、 high-quality information products & service for people who create、 communication and learn. 产品平台的概念 产品 1c 基本组件 1/基本技术 1 基本组件 2/基本技术 2 基本组件 m/基本技术 n 产品 1 产品 3 产品 1b 产品 1a 产品 2 细分市场 2 细分

16、市场 1 细分市场 3 时间轴 产品平台 是整个系 列产品所采用的共 同要素的集合，包 括共用的 系统架构、 子系统、模块 /组件、 关键技术 产品平台 技术平台 产品平台 产品线 平台产品 （主版本 Version） 产品 （ 子版本 Release） 2 1 3 2 1 3 产品线 3 2 1 3 平台产 品 11 平台产 品 12 平台产 品 13 平台产 品 2 平台产 品 31 平台产 品 32 2 1 3 2 1 3 2 1 3 技 术 要 素 1 技 术 要 素 2 技 术 要 素 3 技 术 要 素 4 技 术 要 素 5 技 术 要 素 6 技 术 要 素 7 技 术 要 素

17、 n 专用技术 * 公共技术 专用技术 产品平台 1 产品平台 2 产品线 1 产品线 2 产品平台在产品树中的 位置 产品平台规划 2003 2004 2005 2006 2007 时间 产品平台 1 产品平台 2 产品平台 A 产品平台 B 产品平台 C 高端系统 中档系统 新领域 产品平台 a 产品平台 b 产品平台 c 2008 待选平台 产品平台战略最好是以整体产品平台规划的形式来表现。 产品线规划 市场信息 客户反馈 竞争对手信息 技术趋势 当前的产品组合 公司战略 （ 技术 ） 集成组合管理团队 (IPMT) IPD 技术路标 Concept Plan Develop Quali

18、fy Launch Life Cycle Concept Plan Develop Qualify Launch Life Cycle Concept Plan Develop Qualify Launch Life Cycle 概念 计划 开发 验证 发布 生命周期 了解 市场 进行市 场细分 进行组 合分析 制定业 务策略 和计划 优化 业务 计划 管理业务计划、评估绩效 产品线规划 项目任务书 ？ 是 否 产品线业务计划 产品线项目组合 产品线路标 注：含技术、平台、产品 产品线规划是市场管理（ MM）流程的主要输出 市场管理（ MM）是什么 ? MM： Market Managemen

19、t（市场管理） 市场管理是一套 系统的方法 ，用于对广泛的 机会进行 选择收缩 ，制定出一套 以市场为中心的 、能够带来 最 佳业务成果 的 战略与计划 。 MM是一套系统化的方法 MM流程的六大步骤 Marketplace and Customer Wants and Needs 制定业务战 略与计划 市场及客 户需求与 需要 融合并优化各 产品线的业务 计划 管理业务计 划并评估表 现 理解市场 进行市场细分 进行组合分析 STEP6： 管理业务计划并评 估表现 确保业务计划的执行 评估业务和流程的表现 需要时对业务计划进行修改 STEP5： 融合并优化各产 品线的业务计划 在产品线内融合

20、和优化业务 计划 跨产品线融合及优化业务计 划 制定整个公司和产品线的产 品包路标 STEP1： 理解市场 设定愿景、使命和目标 驱动对市场的分析 确定潜在的机会和目标 STEP3： 进行组合分析 直接竞争分析 审视战略定位 审视财务分析 选择投资机会并排序 审视差距分析 确定业务设计 STEP2： 进行市场细分 确定市场细分结构 确定初步的目标细分市场 STEP4： 制定业务战略和计划 确定细分市场的目标和策略 确定对客户及我方的价值 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战 略和计划 PMT负责执行市场管理流程 规划数据收集 规划数据收集 规划访谈 开始访谈 团队汇报总结 继续进行数据收集

21、 继续访谈 团队汇报总结 与高层沟通 继续进行数据收集 继续访谈 准备市场评估报告 市场评估报告最终 定稿 准备向 IPMT的汇 报材料 向 IPMT汇报中间交 付件 进行市场细分 进行组合分析 与高层沟通 继续进行组合分析 有关战略举措和计划 的头脑风暴 准备产品线业务计 划 与高层沟通 准备产品线组合工 作表 准备产品线组合工 作表 继续准备产品线业 务计划 执行 PDC 产品线业务计划报 告最终定稿 准备向 IPMT的汇报 向 IPMT汇报最终 交付件 第 1周 第 2周 第 3周 第 4周 第 5周 第 6周 图标： 红色：团队活动 蓝色：关键里程碑点 粗体：与高层沟通 开始数据收集

22、安排访谈 团队汇报总结 产品开发中的业务决策评审（ DCP） 集成组合管理 委员会 （ IPMT） 结构化决策评审流程（继续 /终止投资决策） 跨部门项目团队 （ PDT） 跨项目管理流程 功能组织 考评及其它支撑系统 计划 发布 结构化开发流程 项目方案 概念 开发 验证 生命周期 概念 DCP 计划 DCP 可获得性 DCP 结束 DCP 谁来评审 IPMT和 PDT 市场 制造 技术支持 硬件开发 软件开发测试和集成 财务 项目经理 M k tFin T & I TS H W SW PM P DT 集成组合管理团队 产品开发团队 （ PDT ） I P MT P D T s 其它品牌 /

23、 业务领域 I P M T M fg 项目指导、 资金和资源 项目方案、计划和执行 详细的计划和承 诺管理 功能团队 研发组织常见形式（ 1） 职能式组织结构 研发总监 硬件部 结构室 工程部 测试 质量 软件部 工程师 1 工程师 2 工程师 3 工程师 1 工程师 2 工程师 3 工程师 1 工程师 2 工程师 3 工程师 1 工程师 2 工程师 3 工程师 1 工程师 2 工程师 3 工程师 1 工程师 2 工程师 3 研发组织常见形式（ 2） 项目式组织结构 研发总监 项目经理 1 项目经理 3 项目经理 4 项目经理 5 项目经理 2 硬件工程师 1 软件工程师 2 测试工程师 3

24、硬件工程师 1 软件工程师 2 测试工程师 3 硬件工程师 1 软件工程师 2 测试工程师 3 硬件工程师 1 软件工程师 2 测试工程师 3 硬件工程师 1 软件工程师 2 测试工程师 3 轻度矩阵式组织结构 总经理 项目管理部 研发部 生产部 市场部 财务部 其他职能部门 项目经理 1 项目经理 1 项目经理 1 研发组织常见形式（ 3） 研发组织常见形式（ 4） 研发管理委员会 项目管理部 产品开发部 市场部 制造部 财务部 其他职能部门 中 试 研 究 室 硬 件 研 究 室 测 试 研 究 室 结 构 研 究 室 软 件 研 究 室 PDT1 PDT2 PDT3 重度矩阵式组织结构

25、职能结构 “轻度矩阵”团队结构 DEV SVC MKT DEV SVC MKT FM FM FM FM FM FM 职能经理（ FM） 决策层次 项目经理（ L) 项目经理的影响 组员 (M) M M L M 主管 主管 “重度矩阵”团队结构 DEV SVC MKT FM FM FM M M M P IPMT 职能部门经理处理本部门的所 有决策 当项目或组织变得很大或需要 广泛的跨部门运作时，难于协 调 项目经理是协调人 项目组成员是职能部门的联络员（没有 权力） 职能部门经理仍然做出本部门的关键决 策 当规模和复杂度增大时，这种结构也难 于支持 项目经理在不同功能中发挥直接的、综合 性的影响

26、 组员完全代表相应的职能部门 项目经理和成员有项目权力和责任 职能部门经理关注于建立优秀的部门，而 不是日常的决策 是复杂项目和组织的最好的组织结构 不同组织形式的比较（续） PDT的组织形式 核心小组组长在不同功能中发挥直接 的、综合性的影响 组员完全代表相应的职能部门 核心小组组长和成员有项目权力和责任 职能部门经理（资源经理）关注于建立优 秀的部门，而不是日常的决策 是复杂项目和组织的最佳结构 核心小 组 外围组 核心小组组长 协调人 用户服务 制造 硬件设计 软件设计 市场营销 质量 PDT（产品开发团队）采用“重度矩阵结构”模式，保证沟通、协调和决 策的高效。 PDT与 IPMT、外

27、围组的关系 建造其它大楼 投资组 (IPMT) 主承包商 (项目组 ) 合同 方案 关注于修建一栋 漂亮的大楼并有 利润 关注于把管 道业务做好 与每个公司的子合同 类比：建筑一个大楼 租赁公司 (功能管理 ) 总经理 电气公司 (功能管理 ) 总经理 管道公司 (功能管理 ) 总经理 PDT在公司组织结构中的位置（举例 ) 供 应 部 生 产 部 财 务 部 生产 部长 服务 部长 服 务 部 制造总监 总裁 技术管理中心 工 艺 部 PDT经理 市场总监 结 构 部 电 气 部 总 工 实 验 室 燃 气 部 产品线总监 产品总监助理 品 质 部 品质 部长 供应 部长 各 大 区 销售总

28、监 人 力 资 源 部 HR总监 财务总监 总裁办 研究部 市 场 研 究 部 IPMT PMT PMT PDT PDT PDT经理 产品经理 产品经理 核心组 外围组 PDT中的角色构成（举例 ) IPMT PDT1 PDT2 PDT3 LPDT RDPDT MKPDT FPDT PROPDT MNPDT TSPDT EE SWE ME IDE MOPS PP AME TSS PRO ESP S FF MKTE . . SE POP TE 举例：某企业研发流程框架 .研发课程素材 FLASH第四场 -结构化流程 .exe 产品决策评审 产品规划、 产品开发、 生命周管理 市场管理及产品 规划

29、 （ MM） 平台及技术开发 集成产品开发流程（ IPD） 。 发布 验证 开发 计划 概念 生命周期 管理 产品战略 产品战略 及决策 平台及技术 研发 支撑 子流程 IPD流程的层次结构 IPD 流程概览 6个阶段流程 10个支持流程 /制度 文档模板 6个阶段流程： PP001 概念阶段流程 PP002 计划阶段流程 PP003 开发阶段流程 PP004 验证阶段流程 PP005 发布阶段流程 PP006 产品生命周期管理流程 10个支持流程 /制度： SP001 项目管理流程 SP002 配置管理流程 SP003 需求管理 流程 SP004 决策评审流程 SP005 硬件开发流程 SP

30、006 软件开发流程 SP007 技术评审流程 SP008 文档控制流程 SP009 外协管理制度 SP0010 质量管理制度 指导 PDT对项目进行计划和 管理，体现所有任务，描述 任务间的依赖关系，建立流 程和子流程、模板等之间的 关系。 对全流程提供快速浏览，体 现阶段和主要任务 指导各功能部门的具体开发 工作 IPD流程概览（袖珍卡） 1 、产品委员会 2 、 PDT 商业计划 项目管理 3 、财务 4 、系统设计 （含 QA ） 5 、 开发 电路 硬件开发 软件开发 机械（与结构）开发 测试 产品 信息开发 6 、技术支持 7 、制造 生产工艺、 试生产、 制造工程 8 、采购 9

31、 、市场与销售 市场计划与操作 客户过渡 订单履行 ( 工程 / 用服 ) 早期支持计划 ( E S P ) 销售 探索产 品概念 提供技 术方案 阶段 概念 计划 开发 验证 发布 生命周期 项目 任务书 初步商业计划 项目计划 1/2 级 优化商业计划 项目计划 3/4 级 优化财务评估 需求受控 TR1 需求分析 识别可服务性需求 制订客户服务策略 识别可制造性需求 制订制造策略 供应商分析 市场管 理输出 定义市 场需求 销售预测 & 市场策略 客户过渡策略 制订订单履行策略 市场推广计划 制订 ESP 策略 支持销售预测 组建 PDT 初步财务评估 特性受控 RT2 配置受控 TR3

32、 需求 分配 系统与特性设计 监控和管理需求、特性、配置 电路硬件总体方案 软件概要设计 结构概要设计 开发系统测试 与验证计划 信息资料开发计划 制订客户服务支持计划 制订制造计划 供应商合约谈判 客户过渡计划 订单履行计划 制订 ESP 计划 研发 合同书 TR5 TR4 开发管理 开始 电路硬件 详细设计 软件详细 设计 结构详细 设计 硬件开发 与测试 软件开发 与测试 结构开发 与测试 子系统、 系统构造 与测试 （原型） 系统构造 与测试 （样机） 印刷、传送产品信息资料 准备客户服务与支持 设计 制造 流程 开发制造流程 开发制造测试设备 生产初始部件 初期采购 确定供应商 准备

33、：市场信息发布、培训 执行订单履行计划 填充分销渠道 执行客户过渡计划 准备销售力量 正式销售开始 执行 ESP 行动 产品发布 监控和管理项目 发布准备评估 交付件 定价准备 TR6 测试设备开发、支持功能测试 内部性能 测试 标杆 对比 B e t a 测试 支持 B e t a 测试 准备 ESP 客户 支持 支持 ESP 客户 提供正常客户支持 制造流程检验确认 生产采购 监控生产 市场发布 交付 ESP 产品 启动量产 管理供应 / 需求 供应商管理 促销行动 宣布 EOL 支持 EOL 准备 采取价格措施 销售监控、市场预测 停止销售 I P D 流程概览 监测利润率 / 定价支持

34、 解散 PDT/ 成立 L M T 生命周期管理 产品信息资料开发（撰写） 生产样机 入网认证 扩编 PDT 全员 PDT 转移到生产 决策点 里程碑 内容更新 TR : 技术评审 功能 生命周期决策 概念决策 计划决策 发布决策 、产品委员会 、 商业计划 项目管理 、财务 、系统设计 （含 ） 、 开发 电路 硬件开发 软件开发 机械（与结构）开发 测试 产品 信息开发 、技术支持 、制造 生产工艺、 试生产、 制造工程 、采购 、市场与销售 市场计划与操作 客户过渡 订单履行 工程 用服 早期支持计划 销售 探索产 品概念 提供技 术方案 概念 计划 验证 生命周期 项目 任务书 初步商

35、业计划 项目计划 级 优化商业计划 项目计划 级 优化财务评估 需求受控 需求分析 识别可服务性需求 制订客户服务策略 识别可制造性需求 制订制造策略 供应商分析 市场管 理输出 定义市 场需求 销售预测 市场策略 客户过渡策略 制订订单履行策略 市场推广计划 制订 策略 支持销售预测 组建 初步财务评估 特性受控 配置受控 需求 分配 系统与特性设计 监控和管理需求、特性、配置 电路硬件总体方案 软件概要设计 结构概要设计 开发系统测试 与验证计划 信息资料开发计划 制订客户服务支持计划 制订制造计划 供应商合约谈判 客户过渡计划 订单履行计划 制订 计划 研发 合同书 开发管理 开始 电路

36、硬件 详细设计 软件详细 设计 结构详细 设计 硬件开发 与测试 软件开发 与测试 结构开发 与测试 子系统、 系统构造 与测试 （原型） 系统构造 与测试 （样机） 印刷、传送产品信息资料 准备客户服务与支持 设计 制造 流程 开发制造流程 开发制造测试设备 生产初始部件 初期采购 确定供应商 准备：市场信息发布、培训 执行订单履行计划 填充分销渠道 执行客户过渡计划 准备销售力量 正式销售开始 执行 行动 产品发布 监控和管理项目 发布准备评估 交付件 定价准备 测试设备开发、支持功能测试 内部性能 测试 标杆 对比测试 支持 测试 准备 客户 支持 支持 客户 提供正常客户支持 制造流程

37、检验确认 生产采购 监控生产 市场发布 交付 产品 启动量产 管理供应 需求 供应商管理 管理供应 需求 供应商管理 促销行动 宣布支持 准备 采取价格措施 促销行动 宣布支持 准备 采取价格措施 销售监控、市场预测 停止销售 流程概览 监测利润率 定价支持 解散 成立 生命周期管理 产品信息资料开发（撰写） 生产样机 入网认证 扩编 全员 转移到生产 决策点 里程碑 内容更新 技术评审 生命周期决策 概念决策 计划决策 发布决策 阶段性业务流程交付件形式 阶段性流程图、角色和职责、任务描述、项目计划、模板 IPD流程需要子流程 的支撑 项目级 功能级 过程管 理 IPD主流程及阶段流程是项目

38、级的流程，它需要功能 级的过程 管理流程 (子流程 )进行支撑 生命周期 概念 计划 开发 验证 发布 配置 管理 流程 . 支撑 IPD流程 内部 问题 报告 流程 需求 管理 流程 技术 评审 流程 项目 管理 流程 子流程举例：物料选型和认证流程 项 目 经 理 品 质 工 程 师 采 购 工 程 师 商 务 认 证 团 队 技 术 认 证 团 队 0 1 0 提 出 新 物 料 需 求 0 1 5 查 询 上 榜 供 应 商 0 2 5 直 接 选 用 R 1 Y N 项 目 组 供 应 商 导 入 申 请 表 E n d 供 应 商 入 围 流 程 优 选 物 料 ： 已 经 在 其

39、 他 项 目 中 使 用 ， 经 过 验 证 ， 可 以 稳 定 出 货 的 物 料 。 0 3 5 申 请 导 入 新 供 应 商 0 4 0 提 出 样 品 需 求 0 5 5 索 取 物 料 样 品 0 5 0 考 虑 替 代 方 案 0 7 0 商 务 认 证 0 7 5 技 术 认 证 0 6 5 跟 踪 认 证 工 作 1 1 5 上 榜 优 选 供 应 商 ： 在 上 榜 供 应 商 清 单 中 ， 有 类 似 元 器 件 可 以 选 用 ， 但 该 器 件 还 没 有 经 过 验 证 N 新 物 料 样 品 需 求 申 请 表 Y N Y 0 2 0 是 否 有 优 选 物 料

40、 0 3 0 是 否 有 优 选 供 应 商 0 4 5 商 务 审 核 技 术 认 证 报 告 商 务 认 证 报 告 R 1 0 6 0 跟 踪 认 证 工 作 1 2 0 接 收 信 息 新 物 料 信 息 表 E n d 0 9 0 是 否 通 过 认 证 1 0 5 主 导 试 产 试 产 报 告 1 1 0 试 产 是 否 合 格 Y Y R 3 R 4 N N R 3 R 4 1 0 0 跟 踪 试 产 举例： IPD流程与外协流程 的关系 概念 计划 开发 G BM （ G l o b a l Bra n d M a n a g e r P D T I P M T 发布 验证

41、生命周期 概念决策 评审点 计划决策 评审点 可获得性决 策评审点 寿命终止 决策评审 点 外协流程 归档到中研文 档管理中心 输出交付 制定外协策 略 制定外协计 划 L P D T - 2 1 L P D T - 5 8 技术评审 4 S E - 1 6 0 归档到中研文 档管理中心 外协策略 / 计 划 IPD向外协流程输出对 外合作策略、计划； 外协流程的输出交付 给 IPD，进入 TR4。 接 受 项 目 任 务 书 概 念 阶 段 计 划 阶 段 开 发 阶 段 验 证 阶 段 发 布 阶 段 生 命 周 期 管 理 阶 段 C D C P P D C P A D C P L D

42、C P 制 订 概 念 阶 段 3 / 4 级 W B S 制 订 E 2 E 1 / 2 级 W B S 对 应 活 动 制 订 计 划 阶 段 3 / 4 级 W B S 制 订 E 2 E 3 / 4 级 W B S 计 划 项 目 启 动 c h a r t 开 工 会 项 目 预 算 风 险 评 估 项 目 经 验 总 结 P D T 解 散 控 制 项 目 阶 段 总 结 项 目 结 束 经 验 数 据 库 举例： IPD流程与项目管理流程间的关系 需求分析 市场档案 1. 识别客户群 （ 中国电信 ） 2. 识别决策单位（ DMU) （ 如总工程师，技术支持主管） 3. 识别参加

43、访谈的客户， 开始访谈 （如广州电信 - 总 工 张 三 - 技术支持主管 李四 福建电信 ) 4. 准备访谈公司各职能 部门人员，确定模型基 调和脚本 （集中在内部客户中访谈） 5. 一对一访谈 ( 也许是一个客户 公司的不同成员参加 ) 和 / 或 群组访谈 ( 多个客户公司 ) ( 集中在外部客户中访谈 ) 6. 分析数据 7. 验证 - 基于时间的 选项 - 应是一个持 续性的过程 ( 集中外部客户 ) 8. 综合所有需求 a. 综合市场采集的客户需求 /其它内部需求 b. 在团队达到共识的基础上 选择优先级排序列表 系统客户化 客户访谈 数据分析 (1,2, & 3, 集中在内部进行

44、 客户需求 内部需求 客户需求 内部需求 综合需求 综合需求 规格书 举例： IPD流程与需求管理子流程的关 系 I P D 阶段 接受项目 任务书 概念阶段 计划阶段 开发阶段 验证阶段 发布阶段 生命周期管理阶段 CDCP PDCP ADCP LDCP 质量管理 活动 先期质量策划 定期质量报告及纠正措施 特性矩阵和关键 特性 批量产品抽样测试 模具首件检验 关键/特殊过程的识别和 控制方式方法的确定 样品检验及 试验 小批量检验 批量检验 外购外协过程的质量控制 DFMEA 技术评审（同行评审、技术评审TR1 -TR 7） 流程引导和审计 测试方法/设备的策划及准 备 样机测试/可靠 性

45、测试 小批量测试 编制检验计划和 标准 模、夹、检具验证 模、夹、检具验收 举例： IPD流程与质量管理流程 质量管理流程 举例： IPD流程中的技术评审 A公司产品开发流程中 TR一览图 Manufactured Prod. Phase Prototype Initial Prod. Charter CDCP 概念 计划 PDCP 开发 验证 发布 生命周期 BETA tests ADCP GA 每个 TR主要关注 产品的一个方面 TR1 产品需求 和概念 产品需求 分解分配和 产品规格 概要设计 （ HLD） 模块 和 BBFV 测试结果 SDV 测试结果 性能基线化 SIT 测试结果 性

46、能可靠性 内部基线 UCD SVT和 BETA测试结果 确认性能、可靠性、 环境、外部鉴定和 UCD目标已经达成 TR2 TR3 TR4 TR4A TR5 TR6 TR体系三层架构 子过程 关联 子过程和 TR和 DCP 之间关联 子过程 子过程 子过程 开始 开始 开始 结束 TR5 TR4A 结束 结束 TR6 关联 关联 配合关系 TR n IPD TR评审会 子评审 子过程活动 内部评审 TR： 七大评审点，由 PQA/SE组织。引用子评审的结果 对产品质量 进行评估，并且对 PDT提出改正建议。 子评审： 正式评审点，由项目组组织。对子过程活动输出质量把 关。 内部评审： 非正式，同

47、行设计和问题讨论。 基于战略和文化的人力资源管理体系设计框架 使命、愿景 战略目标 KRA及 KPI 结构 /流程 KPI&Metrics 职位说明 文化理念 管理原则 能力模型 招聘选拔 培训开发 绩效管理 薪酬激励 选 育 用 留 人力资源管理程序 KPIs 职责 KCIs 基于 战略 目标 的硬 要求 基于 核心 价值 观的 软要 求 组织 能力 组织能力 组织能力 。 KRA（ Key Result Area)：关键结果领域 人力资源管理理念及策略 不同层级人员的绩效目标构 成（示例） 层级 绩效目标组成（供参考） 高层主管（ 8职等及以上的部长、总 监等） 80 KPI目标 20定性

48、工作目标 中层主管（ 6、 7职等的主任、经理） 70 KPI目标 +30定性工作目标 基层主管和其他 4职等及以上的非管 理人员 50 KPI目标 +50定性工作目标 上述以外的其他员工 20 KPI目标 80定性工作目标 或者 100定性工作目标 项目组成员的绩效考核流程（举例） 研发人员的职位技能等级工资 (举例 ) 24 25 26 职位等级 薪酬 空间 一 级 二 级 三 级 四 级 五 级 六 级 技能等级：五级 薪资等级： 26级 技能等级：一级 薪资等级： 24级 项目奖与季度奖 /年终奖的比较 方案一：项目奖 方案二：季度奖 /年终奖 优点 1. 结合项目目标的短期激励作用明

49、显 2. 项目经理自主权，项目经理激励到位 3. 提高人力资源利用率 4. 鼓励项目和人员之间的竞争 1. 对员工的激励作用中长期内明显 2. 配合绩效考评频率及结果 3. 通过关键行为考核贯彻公司核心价值观 （如团队合作） 4. 与研发贡献 /公司效益挂钩 5. 牵引个人的综合和长期表现 缺点 1. 过于关注利益，容易淡化研发工作本 身的动力因素 2. 容易诱发短期行为 3. 评价较困难，容易导致不公平，影响 团队合作 4. 诱发攀比现象，与其他部门不好平衡， 影响跨部门配合 1. 对主管的要求（如计划技能、考评技能） 比较高 2. 矩阵运作中，项目经理的评价权容易遭 到削弱 *项目奖最根本

50、的问题是对建立优秀的研发文化不利！ 给予发展前景和机会 充分认同其价值的报酬策略 给员工更多的自由空间 让员工承担更大的责任 充分的信任 关注和沟通 尊重员工的工作 表彰他们的成绩 (证书、荣誉、奖牌 ) 在里程碑和完成时庆祝他们的胜利 薪酬并非是唯一的和最重要的！ 激励 创造梦想的必经之路 QA 高级 QA 技术 VP 技术开发岗位 技术管理岗位 项目经理 产品线总监 产品管理 产品经理 版本经理 项目经理 研究部经理 研究管理部 总监 部门总经理 职能管理 领域发展 资深技术专家 高级技术专家 技术专家 见习工程师 工程师 高级工程师 基层 通用 技术 岗位 系统发展 高级系统工程师 中级系统工程师 初级系统工程师 职业发展通道设计（举例） IPD实施的关键成功因素 一把手认识到位和亲自推动 总体规划，分步实施的策略 解决方案的系统性、针对性、可操作性 严密的项目管理 有效的变革管理 从职能型文化向团队型、流程型文化转变