管理层激励机制

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1、管理层激励机制激励机制首先要保障的是公司利益，通过公司利益的实现 来保障个人利益公司是具有契约特性的一种经济组织，它能够 吸引社会不同层面的人自愿加入，投入不同资源，获取相应回 报。股东投入资本，获取投资回报 ;管理者投入专业管理技能 获取相应薪酬;员工投入劳动（脑力劳动和体力劳动）获得按劳 分配的收入。获取回报是各层人员加入公司的根本目的，是公 司契约最核心的部分。因此，公司机制中最根本的是动力机制 我们称之为激励机制，即激发各层人员有足够动力投入各自资 源，共同促进公司发展，从而获取回报的一系列制度安排。管理层激励机制没有公司稳定持续的发展，就不可能有各层人员稳定持续 的回报。但解决不好激

2、励机制，公司的持续发展也会受到很大 的影响。激励机制首先要保障的是公司利益，通过公司利益的 实现来保障个人利益。这就必然要求:对符合公司利益的行为 进行奖励，对违背公司利益的行为进行惩罚，对员工如此，对 管理层如此，对股东也是如此。如何通过激励机制的设计确保股东、董事会、管理层三层 利益一致是公司治理要解决的一个关键问题。对于一家现代公 司，管理层激励是董事会必须首要解决的问题:第一，如何确 保管理层有足够动力完成其经营管理职责;第二，如何保证管 理层与股东的目标保持一致。董事会有责任建立一套科学的激 励机制来解决管理层的“动力”和“指挥棒”问题，让管理层 学会“既当船长，又当船主”。但真正做

3、好管理层激励并不容易，我们调研中发现许多问题，集中表现在:1、没人定原则，即使定了原则也不落实，很多情况下只 能由管理层自己定;2、有了激励原则，但是激励原则与公司业绩不挂钩;3、管理层工薪的增长速度远高于业绩的增长速度;4、只重激励，不重问责，强化了管理层“负赢不负亏” 的局面。实质上就是要解决: 第一，高管激励谁来定; 第二，激励 与什么挂钩; 第三，薪酬怎么增长; 第四，管理层要不要问责， 如何问责。这几年来，我们一直积极探索对管理层的激励机制， 对此形成了一些看法。首先，很明确，管理层的激励不能自己定，必须由董事会 来确定。其次，在激励对象的选择上，董事会重点是针对CEO进行 考核、激

4、励、问责;其他高管人员的考核、激励、问责工作可 授权CEO处理，由CEO提方案，董事会批准。第三，激励与什么挂钩？激励应与对CEO的要求挂钩。首 先要明确股东希望CEO做到什么，答案很明确一一完成既定战 略目标和经营计划，保证投资回报，换句话说就是要激励 CEO“说到做到”。管理层应根据股东的投资回报要求制定并 完成年度战略规划和当年的经营指标。另外，为保证经营指标 达成，还需要完成一系列经营管理工作，包括客户开拓、渠道 拓展、风险控制、人力资源开发等等。这些重点工作是支撑经 营指标完成的基础，因此，董事会不仅要监控经营指标的达成， 还应监控重点工作的完成情况。股东的这些要求必须通过考核 手段

5、加以落实，我们建议对CEO的考核指标应包括“财务指标” 和“重点工作指标”。财务指标是衡量每年经营结果的量化指标，包括:经营性 指标（收入、利润等）、风险性指标（两金、资金周转率、现金 流量增长等）和资产性指标（净资产回报率、净资产增长率等） 重点工作往往是需要多年持续进行的工作，管理层应将重点工 作分为若干里程碑，制定每个里程碑的目标，董事会就按里程 碑达成情况对 CEO 进行考核。在每年年初,管理层制定年度战略规划,并提出年度财务指 标和重点工作指标，报董事会审批。董事会每季度进行业绩审 计,对财务指标和重点工作指标完成情况进行过程监督。年底, 董事会根据业绩完成情况进行考核，按约定的转换

6、公式计算考 核得分，与激励挂钩，不同的考核指标有不同的挂钩权重。在计算考核得分的时候，有一个上下浮动的范围，不应机 械地将完成预算指标的 99%也当作“未完成目标”，不发放奖 金。这样一方面容易诱导管理层进行线上线下的操作，另一方 面对评价管理层的业绩也有失公平。我们认为，完成预计指标 的 90%-100%都是完成目标，按 100 取分，获得全部奖励。完 成率高于 70%低于 90%，算作部分达成目标，按实际完成率取 分，获得的奖金等于实际完成率X奖励基金。完成率低于70% 就是“不及格”的概念了，考核得分只能为 0，不能获得奖励除了与薪酬直接挂钩的考核之外，我们还特别强调建立一 套衡量总裁室

7、班子成员对 CEO 能力素质认可度的“人气指数” 评价指标，作为 CEO 发现差距、自我提升的一个依据。“人气 指数”包括制定战略能力、执行战略能力、对行业规律的把握 建班子的能力等项目。由董事会在年初制定指标,在年底与 CEO 的考核程序同步实施评价，通过总裁室成员分别实名填写 “CEO 人气指数评价表”，汇总平均后得到评价结果。人气指 数指标不与 CEO 薪酬挂钩，董事长可就评价结果与 CEO 进行沟 通，帮助其自我完善和提高。第四，如何确定管理层具体薪酬水平?这是管理层激励机 制的重点。为引导CEO兼顾公司的长远发展与现阶段目标，建 议CEO的薪酬结构由工薪福利、业绩奖金、认股权三部分组

8、成。 在确定具体数据时，董事会把握四个原则:市场竞争力原则、 薪酬与业绩挂钩原则、公司发展阶段匹配原则、沟通协商原则 我们将在后续篇章中专门论述。第五，管理层的薪酬如何增长? 2001年，一些对美国企 业CEO的薪酬调查发现，虽然企业经营并不景气，但美国企业 CEO的平均薪酬却飙升了近20%，另外，那些受到财务欺诈调 查的公司的总裁们，个人平均收入比其他类似的、没有劣迹的 公司总裁们还多出了70%。对此，我们有一个最简单的原则， 管理层薪酬增长应与业绩增长挂钩，而且薪酬增长率一定不能 高于业绩的增长率，否则就等于侵蚀股东和员工的利益。第六，是否要对管理层进行问责，如何问责？对CEO的问 责是董

9、事会必须做，也只能由董事会来做的一项工作。对于完 不成基准财务指标和重点工作目标，及出现重大管理失误（如 严重的腐败事件、团队性人员流失等），董事会都应严肃问责。 董事会可以只针对CEO具体实施问责，其余责任人由CEO问责。CEO不能完成基准业绩指标，董事会通过与考核结果挂钩 的业绩奖金调整来体现问责。如果出现重大亏损、重大管理失 误，董事会将对CEO实施特别问责。我们在确认重大问题的责 任时，区分出直接责任、间接责任和领导责任。由于战略制定 错误导致的重大亏损，CEO应负直接责任；因CEO指导、资源 配备、监控不到位而导致战略执行不力，CEO负领导责任;公 司出现任何重大管理失误，CEO都要

10、负领导责任。董事会根据 CEO所应付的直接责任和领导责任进行问责。经过几年的探索和实践，我们体会到CEO激励的具体操作 方法有几点需要特别注意:第一，董事会对 CEO 的激励问责应坚持“实事求是、说到 做到”原则。董事会根据管理层自己制定的战略规划来确定财 务指标和重点工作指标，董事会审批了战略就等于明确了考核 指标，董事会重点是考核管理层的“说到做到”。第二，对CEO的考核评价应有量化的分析计算方法，薪酬 标准的制定、考核结果与具体薪酬数据的挂钩有科学的分析方 法和公式转换，既考虑市场水平、又考虑公司所处的发展阶段 并与考核结果直接挂钩。第三，对 CEO 的激励应与本人沟通，尊重个人感觉与个

11、人 意见，在原则范围内适度微调，确定薪酬方案。第四，激励的制定与实施过程需要有支撑部门、有信息系 统。整个激励过程应是一项组织行为，而非个人行为。CEO的 具体考核评价过程、落实激励问责的工作由董事会主导，过程 中由专门的支撑部门（往往是人力资源部和经营管理部门）给与 支持，形成建议方案后交董事会薪酬委员会审核，董事会批准 而整个激励问责的原则、程序、做法通过薪酬委员会的文件予 以明确。除了依靠公司内部各级组织提供支持之外，董事会还 应坚持依靠公司自身的信息系统来获取业绩数据，同时也聘请 专业薪酬调查公司获取市场薪酬数据，通过对比分析来确定 CEO 的具体薪酬。实际上，不管是董事会对管理层激励

12、问责，还是管理层对 公司各层人员的激励问责，一个完善的激励机制必须解决以下 问题:首先，要明确“对谁进行激励”以及“谁来对他进行激 励”。加入到公司机制中的所有人员都是需要被激励的对象。股东、董事会和管理层是制定激励政策、对下一层实施激励的 主体，共同构成激励机制的主体。第二，明确“要激励什么”，即要强化哪些行为、制约哪 些行为，这部分内容通常通过“考核体系”得以体现。考核体 系规定了公司中各层人员要完成哪些工作、以什么方式完成这 些工作、最后要达到什么样的业绩目标。通过对业绩指标、重 点工作的考核与岗位胜任力的评价起到行为“指挥棒”作用。第三，要明确“用什么方式进行激励”，包括对符合要求 的

13、行为如何奖励、对不符合要求的行为如何惩罚。大多数公司 都会建立一套“奖励体系”，明确各层人员的工薪福利、奖金 认股权、职位升迁、专项奖励、荣誉授予等奖励手段，以及这 些奖励获取、增减、升降的原则。除此之外，我们还特别强调 建立一套“问责体系”，对各种损害公司利益、阻碍公司战略 目标达成的行为进行惩罚，惩罚的手段包括公示警告、扣除奖 金、降薪、降职、辞退、开除。最后，要保证激励效果，还必须要有一套激励的支持系统 和科学的方法论。激励的支持系统包括一套精确、科学、量化 的激励制度和流程、支持激励整个环节完成的各级支撑部门和 一套汇总、分析激励数据的信息系统。激励机制还需要一套科 学的方法，包括考核评价的方法、确定奖励的方法、实施问责 的方法。总而言之，激励主体、激励支持系统、激励方法论、考核 奖励、问责这六个方面就构成了完整激励机制。