《追求卓越》全本

《《追求卓越》全本》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《追求卓越》全本（108页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、?追求卓越? 第一局部再探卓越企业本书出版以来，受到广阔读者的喜爱，而且书中主要论述都经得起考验。不过书中介绍的某些公司因为偏离了方向，在这些年日益衰败。不过它们长期以来的成功纪录却是值得效法的，就如同正处于巅峰时期的运发动一样，有许多值得学习之处。我们写的不是?永恒的卓越?，这就好似期望伟大的运发动都不会老一样奇怪。不过宝洁的历久不衰却很值得品味。在这方面，我们要奉告精打细算的批评者：如果你们在本书发行的时候就买了，并且一直保存到2002年，那么你们的总投资回报率可是1 300%，道琼斯指数也不过是800%，标准普尔500指数那么是600%。理论的局部摆在前面几章“理性模式、“渴求鼓励的人以

2、及“管理模糊和矛盾，这几章的内容和当今情况依然息息相关，其关联性绝对不亚于当初刚发行的那段时间。简而言之，本书的重点如下：第一，不同于战略、商业和组织所宣扬的，人和组织其实并不“理性。如果硬把过于简化、误导的理性主义套在管理方式上，会产生很大的风险。你不可能光“看着数字管理，这是连想都不用想的。第二，大多数管理系统都把人视为“生产要素，就如同工业机械里的小螺丝钉一样，这样的假设本身就很令人泄气。每个人都有独特之处，而且很复杂。领导者需要勇于放手让员工去做，而不是试图驾驭他们。第三，这个世界充满了模糊地带，非常令人困惑。管理最大的挑战在于管理“软性的东西，特别是文化。因此，领导者假设未密切注意所

3、谓的软性要素，终究会沦于失败。其他研究人员如果看同样的数据，可能会选出不一样的卓越要素。尽管如此，这八大卓越特质却并不能更改。这八大特质非常明确地说明了卓越企业的独到之处：采取行动。简单来说，就是“起而行。这个道理就跟科学实验一样，如果不进行实验，自然什么都无从发现。在企业里，如果不多尝试，勇于失败，然后再进行尝试，自然什么也学不到。诀窍在于达成共识，明白哪一种失败是可以接受的，哪一种会导致灾难性的后果，要到达这个地步并不容易。不过不要自欺欺人。分析做得再多特别是市场研究，都无法激发出真正的创新。接近顾客。这可能是最难做到的一点，也可能是我们研究的卓越企业例如IBM、惠普、凯马特，甚至麦当劳偏

4、离正轨的地方。这确实很难。公司要注意的细节多如牛毛，实在很难多加照顾顾客，如果顾客还包括了经销商和极为不理性的一般使用者，那就更是难上加难。尽管如此，宝洁却成功地让公司里的每一个人都和顾客保持密切联系，并且具备强大的创新能力，这样的技巧或许是他们基业长青的主要原因。自主和创业精神。就算企业规模很大，还是要像个小公司般地运作。组织不过是一群人的组合，而这群人很难与大型的抽象实体建立良好关系。如果你们不了解强生、3M、沃尔玛，以及原来的惠普是怎么成功的，只要看看他们如何组织成小型、独立的单位，并以共同的目标和文化标准来整合即可明白。以人为本。说到员工的重要性，大家都会大谈特谈，可是却没有几家公司真

5、正把员工视为不可或缺的资产。我们见识过最棒的例子就是达美航空倡导的“家的感觉；1982年，该公司员工团结起来，自愿将薪资总额减少3 000万美元，好让公司可以买下第一款波音767客机，充分展现出“达美精神。可惜，达美航空后来和西方航空合并之后，就丧失了这种家的感觉。亲身实践、价值驱动。这个理念其实很简单。搞清楚公司究竟代表什么，哪些事情最能让员工感到自豪，接着积极朝着这样的价值体系开展。不过要记住，获利对企业的重要性，犹如呼吸之于生命。卓越企业不光会赚钱，还会创造意义。坚持本业。除了沃伦巴菲特的投资控股公司伯克希尔哈撒韦公司和杰克韦尔奇的通用电气等极少数特例之外，多元化经营几乎都行不通。特别要

6、留神“协同这个词，它听起来好极了谁不希望一加一等于三？可是我们当时和现在的观察结果显示，大型合并案几乎都无法成功。而且，最容易让成功的企业从此一蹶不振的，就是过度快速扩张。组织单纯，人事精简。企业本身就相当复杂，但我们不能以叠床架屋的组织框架让情况更加繁复。采取简单可行的结构，人们自然会搞清楚接下来该怎么做。员工人数尽量降到最低，把大局部工作外包处理，或是采取有时间限制、工程导向的工作小组另一种线型组织的形态。庞大的人员结构好似总是让公司里真正做事的人碍手碍脚。宽严并济。这章的标题乍看之下似乎让人难以理解，不过却充分凸显出我们要说的重点。经营得有声有色的企业都不是集权或是分权，而是两者巧妙结合

7、。不管是过去还是现在，卓越企业的大多数层面都是“宽松的，让人员享有极大的自由，自主做事。与此同时，卓越企业的少数几个关键性层面却又是高度中央集权的：以核心价值观塑造公司文化一、两个优先考虑的或是更多的战略，以及少数关键性的财务指标。以上就是八大特质，不管是当时还是现在都适用。自从?追求卓越?出版之后还有很多这类书，可是没有任何一本书比?追求卓越?写得更加精辟。特质就是特质，并不是原那么。在还没有更明确、更好的东西出现之前，还是应该坚持这八大特质。目 录自序导言第一局部何谓“卓越第一章 成功的企业成功的标准研究对象第二局部迈向新的理论第二章 理性模式探索数字背后的意义缺乏远见分析的象牙塔重点错误

8、第三章 渴求鼓励的人如何应对人性的矛盾简单和复杂正面鼓励行动、意义和自我控制转化型领导第三局部回归根本面第四章 管理模糊和矛盾理性行为者文化的重要性进化第五章 采取行动组织流动性：走动式管理实验型组织简化系统行动导向第六章 接近顾客对效劳的执著对质量的执著利基市场卓越企业以本钱为导向的程度倾听使用者的意见第七章 自主与创业精神创新的推介人容忍失败第八章 以人为本尊重个人成功案例共同的特色第九章 亲身实践，价值驱动第十章 坚持本业坚持本业VS.多元经营小心经营和本业无关的企业第十一章 组织简单，人事精简维持单纯的形式未来的“形态第十二章 宽严并济融入价值观兼顾内外致 谢自 序(1)自序我们在此要

9、提出几点说明，可能有助于读者稍后阅读本书各章内容。我们根据本书搜集的资料汇整出八大根本特质，有些读者可能觉得这些特质简单得无须一提，可是事实并非如此。每个特质看似老生常谈接近顾客、以人为本，可是真正能够展现这八大特质的卓越企业特别是和它们的竞争对手相较之下却犹如洛杉矶没有烟雾遮掩的日子一般稀罕。第二点要说的是，第三章和第四章的内容大多都是理论，乍看之下可能让人退避三舍。读者可以跳过这几章或是等到最后再读，不过我们强烈建议读者就算不仔细思考，也至少要看过一遍。我们如此建议，是因为卓越企业的八大管理特质并非“因为有用所以有用，而是因为它们“非常有道理。卓越企业已经对数以万计的人探索过他们最深层的需

10、求，这些企业的成功更反映出这些道理具备稳健的理论根底有时候连它们也不自知。而且我们认为，读者可能会很惊讶地发现，这些理论十分有趣。我们要再次强调，这不是崭新或是没有经过验证的理论，而是经过科学验证的，而且经得起挑战，只不过大多数管理者和管理学专家都忽略了这些理论而已。我们也要在此强调，本书介绍的卓越企业大都不是麦肯锡的客户。麦肯锡支持我们的研究和著作，但是并未影响我们对于卓越企业的选择。我们吃完晚饭后，决定在华盛顿多待一晚。一整天行程下来，我们连最后一班飞机都没搭上。我们事前没有预约旅馆，不过正好在四季饭店附近，以前我们曾经住过这家饭店，感觉不错。于是我们信步走进饭店，在大厅思索该怎么跟前台人

11、员商量一下，帮我们腾出一个房间，原来以为这家饭店和其他旅馆一样，对没有事前预约的客人往往会冷眼相待。不过出乎意料的是，前台的接待小姐抬起头，微笑着向我们问好，还叫出我们的名字。她居然记得我们的名字！这时候我们立刻明白了，为什么四季饭店在华盛顿成立才短短一年，就赢得“最正确饭店的美誉，获得备受各界推崇的四颗星评价，这在饭店业界是绝无仅有的。你们可能会想，很好啊，不过有什么了不起？这件事情引起我们的注意，是因为过去几年我们正好在研究卓越企业的成功之道。我们认为，企业能够爬上巅峰，主要原因就在于一般员工愿意为工作全心全意地付出，这并不是偶然的，而是公司内的普遍现象。于是我们更加相信，这是值得关注的企

12、业现象，而且我们非常确定，这些企业的财务绩效一定跟员工的表现一样亮丽。说到这儿，我们想起其他的情景。有一回我们在华盛顿州跟波音的主管谈到我们进行的研究，当时我们指出，卓越企业似乎都不厌其烦地促进、培养、支持产品推介人，他们深信自己的设想能够成功，于是努力对抗行政体系，全心全意投入开发方案，最后终于成功在市场上推出产品。这时候有人高声说：“推介人！我们的问题就是没有方法铲除这些家伙。鲍勃威辛顿也在场，他接着说了波音当初如何赢得掠翼B-47合同的故事，该款飞机后来成为极为成功的第一批商用喷气机707。他还描述了波音如何赢得B-52的合同。那款飞机原本是采用涡轮螺旋桨引擎的设计，直到波音展示B-52

13、作为喷气客机的优点后，一切才为之改观。我们认为，第一个故事之所以引人入胜，在于有一小群波音工程师认为掠翼设计具有极大的优点。在盟军占领纳粹实验室那天，他们大规模翻阅德军实验室的档案，证实了他们当初的看法没错。接着，他们在世界另一端的西雅图进行风洞实验之后发现，如果引擎不能放在飞机主体上，悬挂在机翼前面会是最好的设计，因此验证了掠翼设计的优越性。第二个故事里，一小群工程师待在戴顿的一家饭店，整个周末都没有合眼，夜以继日地重新设计B-52。他们撰写了33页的提案，经过72个小时后，在周一提交给空军。而且，这一小群推介人除了提案报告之外，还趁着周末在当地的商店以15美元购置材料，制作了一个精美的模型

14、。这些故事都说明了少数员工全心投入，为卓越企业缔造出惊人的业绩。3M与IBM等卓越企业与波音的业务虽然大不相同，但模式却非常相似，都是有一小群充满斗志的员工努力对抗行政体系，成为公司创新的泉源。请看另一个例子。我们有一天到一家电器商店，想买一台可以设计程序的计算器。售货员对产品了如指掌，而且对我们非常有兴趣，充满热情。我们自然也觉得好奇。一问之下我们才发现，他不是这家店的员工，而是惠普科技的开发工程师，28岁，他在这儿是为了直接了解使用者对于惠普产品线的反映。我们先前就听过惠普对其“接近顾客的程度极为自豪，刚进公司的MBA或是电子工程师，通常会被派去处理产品问世的前线工作。这位惠普工程师的热诚

15、，绝对不亚于任何一个售货员。我们不管在世界何处，从澳洲乃至于欧洲和日本，对麦当劳每一家分店的清洁程度和一贯的效劳质量都留下了深刻的印象。并不是每个人都喜欢他们的产品，很多人对于全世界将麦当劳视为美国文化的象征，也颇不以为然。不过麦当劳在全世界各地实现的质量保证，确实是效劳业的佼佼者。质量控制在效劳业特别困难。制造业可以检查生产线最后的产出成品，然后把不合格品淘汰掉。可是在效劳业，顾客会当场考验产品效劳，没有时间修改。所以效劳业者必须确定公司全体员工都遵守同样的高标准，而且了解公司对质量的要求。我们回想起多年前某位同事所说的话。某个春光明媚的日子，这位同事在平静如镜的日内瓦湖上泛舟时，曾和友人有

16、过一段有意思的对话。这位同事当时在洛桑IMEDE商学院教书，他去看望一位老朋友。这个朋友因为自己开公司，经常出差，他太太因此相当不快乐。于是他在瑞士开了一家麦当劳分店，他虽然因此可以待在瑞士，可是也因此与太太离异。她是在日内瓦出生的，显然无法接受外国的事物。不过后来瑞士人成为麦当劳的忠实顾客，她也终于释怀。他谈到对麦当劳的最初印象时说：“你知道吗？最让我惊讶的是麦当劳对以人为本的注重程度。我在麦肯锡工作7年，从来没有见过任何一家客户对人如此注重。另一位朋友告诉我们，他们医院最近采购计算机系统，IBM雀屏中选的原因是：“虽然很多其他品牌的科技比IBM先进，软件也更容易使用，可是只有IBM不厌其烦

17、地试图了解我们。他们拜访全公司上上下下的员工。他们不说高深的计算机专业用语，而是以我们能够了解的方式沟通。他们的价格比别人高出25%，可是他们对于质量和效劳的保证，其他业者无一能望其项背。他们甚至和当地一家钢铁公司联网，让计算机系统万一瘫痪时也有备用系统可用。IBM的产品演示文稿都能切中要点，他们就是成功的保证。虽然我们的预算很紧，但是我们仍然决定购置他们的产品。日本企业的做法经常被各界传颂他们具有独特的文化，开会时常常高唱公司歌曲，高喊口号。很多人对此嗤之以鼻，认为这不符合美国的文化。谁能想象美国企业搞这种活动？可是确实有美国企业会这么做。餐具制造商特百惠公司Tupperware每周一晚上都

18、为业务人员举行表扬大会，会场上兴奋、欢呼的情景，没有见过的人实在难以想象。玫琳凯化装品公司类似的庆祝大会，甚至成为?60分钟?节目主持人莫利塞弗报道的主题。有些人可能会说，他们这么做不过是为了刺激某种产品的销售量。此外，在惠普，各部门主管定期邀请同人饮酒狂欢，借此和大家联谊和保持沟通。我们有个同事早年曾经在IBM接受过销售培训。他说：“我们每天早上都会唱歌鼓舞士气，就跟日本企业的员工一样充满热忱。我们在为客户或是学生举行的研讨会里，经常会以达美航空公司独特的管理风格为例。我们经常说的例子是，在赶搭飞机时，达美航空登机门的员工怎样提供实质的协助。有一次我们提到这个故事，在场有位高层主管举手说：“

19、现在让我来说说达美真正的独到之处。他所说的故事，令我们举的例子相形失色。他太太因为搬家错过了优惠票的期限，从技术面来说，那张票已经失效。她却给公司打 抗议。达美航空的总裁亲自出面，而且还上门双手奉上新的机票。只要是在宝洁品牌管理部门待过的人，都会相信宝洁成功的秘诀主要在于他们对产品质量的承诺，而不是传奇性的营销能力。我们最津津乐道的例子是，宝洁一位经理人在斯坦福大学夏季企业经理人座谈会上，声嘶力竭地强调，“宝洁出品的卫生纸质量绝对是市场上最棒的。虽然只是卫生纸、肥皂等等，宝洁出品的，就是比其他业者好。在大多数卓越企业里，这样的根本价值观都是根深蒂固的。宝洁曾经拒绝采用一种比拟劣质的肥皂原料，即

20、使因此未能满足军队在战时内战时期急迫的需求，也在所不惜。最后且让我们举菲多利Frito-Lay的例子。他们有各式各样的故事，实际的来源已不可考，不过这可能并不重要。这些传奇所说的是人们如何在风吹雨淋中坚持工作的，这些人不是邮递员，而是卖薯片的业务人员。菲多利坚持“99.5%的效劳水准，这也正是该公司引以为傲的原那么以及在同业中绽放成功光辉的主要力量。类似的例子不胜枚举。当我们针对卓越企业进行研究时，挖得越多，就越觉察得卓越企业处处都有这样的传奇事迹，这点让我们惊叹不已。我们开始了解，这些企业的公司文化就跟日本企业一样强大，而且不管它们属于什么产业，其做法大致相同，有时候或许有些陈腔滥调，但是它

21、们会不断重复、大力强调这样的文化，员工如果无法心悦诚服，就只得离去。此外，我们刚开始进行研究时很惊讶地发现，这些卓越企业的文化其实都只有少数几个主题贯穿而已。不管是铸造、煎汉堡，还是出租房屋，这些卓越企业几乎清一色把自己界定为效劳业。顾客才是最重要的。这些卓越企业绝对不会把没有经过测试的技术交给顾客，或是随便哄抬价格；顾客获得的绝对是经久耐用的产品，以及迅速确实的效劳质量。质量和效劳是卓越企业一致的特征。企业要到达质量和效劳的标准，不能只靠高层主管的努力，必须人人有责，全体员工都要有杰出的表现。德纳公司前任董事长麦克弗森表示，公司的关键人物不是少数的害群之马，也不是少数佼佼者，而是一般人员，所

22、以如何关心、支持以及让其发挥潜力，是管理的首务。我们称之为“以人为本。所有的公司都会嘴上说说，真正做到的却寥寥可数。后来我们发现，不一定要到日本取经，才可以解决美国企业的问题。有许多美国企业一开始就是以顾客、员工、股东以及群众的关心为出发点，而且始终如一。我们只是没有注意到它们，也没有试着分析，而这些企业出于直觉的做法和学术理论不谋而合。近年管理心理学的讨论集中在这理论那理论和工作丰富化的价值，各种理论大行其道。这些理论固然无法充分解释日本企业或是美国卓越企业为何能够激发员工士气，不过还是相当实用。譬如心理学家欧内斯特贝克就曾经提出重要的相关理论，只不过大多数管理分析人员都没有注意到而已。他认

23、为，人类受到“二元论的驱使，也就是既需要是某个重要组织的一分子，同时又想出人头地。也就是说，一方面是成功团队合群的成员，另一方面自己本身也是个杰出的明星人物。贝克指出，所谓的成功团队是指“组织是英雄主义的工具人们为生命找寻意义，借此超脱死亡人们所依靠的就是这股强烈的欲望人不怕死，怕的是死得没有意义仪式是赋予生命的技巧。人们的自我价值以象征性的方式构成，也就是靠象征和自我价值的抽象概念产生自恋。他还说：“人们认为，如果要创造自己永恒的价值，就必须付出不自由衡量服从性的重要指针的代价。换句话说，如果人们有崇高的使命感，就算必须戴上朝九晚五的桎梏也愿意。企业也可以像崇高的团体一样，赋予员工这样的使命

24、感。不过，每个人都想出类拔萃，在成功的组织中，这种想法更为强烈。我们一再发现，企业只要让员工工厂工人、业务助理、办公室职员对自己的命运有些许控制权，就能激发他们强大的动力，死心塌地为公司效力。有个心理学的实验足供佐证。在这项实验中，受试者须解几道谜题和做校对的工作，但是周遭环境很嘈杂：有两个人在说西班牙文，有一个人在说亚美尼亚语，还有一台油印机运作的声音，以及计算器、打字机和街上的噪音。实验人员把受试者分成两组，一组只能照吩咐解谜题和做校对；另一组那么可以按按钮把噪音关掉，这是一种控制的象征。可以控制噪音开关钮的受试者，答对谜题的数目是另一组受试者的5倍，校对所发生的错误也只有另一组的几分之一

25、而已。最重要的是，“可以控制噪音开关钮的那组受试者完全没有用到这个按钮，光是知道自己有这样的控制权，就足以造成明显的差异。卓越企业的做法有异曲同工之妙。譬如，有家公司的业务经理掌管100名业务人员。某晚，他们租用新泽西梅多兰兹体育馆，下班之后，业务经理麾下的业务人员从场外鱼贯走入球场，看台上的计分板逐一打出每个人的名字，公司高级主管、其他部门的员工，还有亲朋好友都在场鼓掌叫好。这家公司就是IBM。通过这样的做法其他平庸的公司通常认为这种做法太老套、虚浮，IBM不但激发人追求英雄气概满足个人想归属于某个成功团体的欲望，还满足个人自我表达的需求也就是出类拔萃。IBM成功处理这两种彼此矛盾的需求。卓

26、越企业最可贵的地方，就是化解矛盾的能力。理性的经济学家宣称不可能做到的事情，这些卓越企业却当做家常便饭在执行。菲多利的薯片和美国第三大家电制造商梅泰格Maytag的洗衣机都算是普通商品。想要求老店提供99.5%的效劳标准似乎有点愚蠢，不过只要看看这两家公司的毛利和市场占有率，你就不会这么想了。美国企业的问题在于太注重管理工具，而且这些工具都过度偏向测量和分析。本钱是可以衡量的，可是这些工具无法测量出梅泰格或是开拓重工公司Caterpillar的员工生产高质量产品的价值，或是菲多利的业务员为了一个普通顾客多跑一英里路所产生的价值。更糟糕的是，这些工具会迫使我们倾向理性主义，进而藐视卓越企业赖以激

27、发创新的泉源：譬如3M不理性的产品推介人、DEC公司产品线的扩增和重叠、宝洁品牌经理之间剧烈的竞争。阿尔弗雷德斯隆20世纪20年代在通用汽车公司成功地施行产品线重叠政策；IBM成心让各部门产品线大量重叠，借此激发内部竞争，做法也行之有年。可是理性主义者对这种做法嗤之以鼻。他们认为组织一定要清楚，防止叠床架屋；认为方案一定要严谨，不容有错误；喜欢掌握，对所有人和事物了如指掌；更深信组织结构的功能，而且要有庞大的员工队伍。可是以快速推出多项新产品著称的王安公司、3M或是布卢明代尔百货公司Bloomingdale誷等卓越企业的组织结构却很小。因为我们的研究证实了个人本身以及在大型团体内的工作方式，所

28、以我们摆脱传统理论的束缚，进而修正一些重要的经济理论，例如公司大小规模经济、精确度局限于分析，以及一般人获得卓越成果的能力特别是质量。这些研究结果传达出一个令人振奋的讯息：今天不是只有日本具备卓越的管理，美国也有许多卓越的企业值得效法。更重要的是，这些企业善待员工，鼓励他们出人头地、生产高质量的产品。这些公司不一味追求经济规模，而是建立一群群斗志高昂的小单位；不愿意精确规划重大研发方案，宁愿有一群孜孜不倦的推介人；不极端管制本钱，宁愿着重提高质量；员工彼此主动直呼其名，卷起袖子埋头苦干，为彼此的成就欢呼喝采，并以工程小组的形态提高组织的弹性，不必按照厚厚的规章行事，只要每个人主动奉献一己心力。

29、如此一来，连管理工作也变得有趣多了，主管不必在象牙塔里尽玩数学游戏，而是塑造公司的价值观，诱导员工产生同样的价值观，共同创造出令人珍惜的产品。本书将会定义“卓越，并将逐项阐释。我们会说明卓越企业有别于一般企业的做法，并以社会学和经济理论提供佐证。最后，本书将会提供卓越企业实际的案例，来说明一般管理书籍所忽略的重点。成功的企业(1)第一局部何谓“卓越第一章 成功的企业比利时超现实主义画家莱内马格利特曾以烟斗为主题画了一系列画作，画题却是“这不是烟斗，这就是见山不是山的境界。同样，组织图不能代表公司，新战略也不是解答企业问题的万灵丹。我们都知道这一点，可是面对问题时，第一反响仍然是拟定新战略，可能

30、还会进行组织重整。但进行重整，通常也仅止于搬搬组织图上的方块而已，结果很可能什么也没变。重整时一开始可能有些混乱，这些混乱或许有些助益，但是过不了多久，昔日的文化又会再度浮现，因为江山易改，本性难移。大家都心知肚明，大型企业要维持重要的地位以及反响力，光靠政策声明、新战略、方案、预算和组织图是不够的。可是我们采取的行动却又好似不知道这点一般。需要改革的时候，我们就动动战略，要不就是调整结构。现在应该是改变做法的时候了。1977年初，出于对管理效能问题的疑虑，特别是对战略、结构以及管理效能间关系本质的疑虑，我们在麦肯锡咨询公司开始做两组研究，一组探讨公司战略，另一组探讨组织效能。这就是麦肯锡的应

31、用研究。我们是研究组织效能那组的主持人。第一步自然是和世界各地企业的主管进行深度访谈，这些企业界的领导人物以组织设计的技术、经验和智慧闻名于世。我们发现，他们对传统的方式也深感不安。他们担忧一般结构性的解决方案，特别是当时走偏锋、复杂的矩阵形态有其限制，但是对于现有工具的效果却又感到疑心；他们质疑，规模达几十亿美元的企业巨擘是否真能靠这些工具实现振兴、重新找到方向。最有用的点子其实出自最奇怪的来源。早在1962年，现代企业经营史学家艾尔弗雷德钱德勒在其著作?战略与结构?Strategy and Structure中提出“结构追随战略这个强有力的概念。1977年，当我们开始研究工作时，钱德勒的理

32、论是普世认同的真理。先在纸上拟定战略方案，正确的组织结构就可以轻易地跃然纸上。钱德勒的理念很重要，这是毋庸置疑的。不过当钱德勒在构思这个理论时，多元化正大行其道。基于钱德勒的理论，广泛多元化的战略决定分权结构形式追随功能。在第二次世界大战到1970年左右这段时间，钱德勒的建议足以促使或是维系管理做法朝正确的方向进行改革。不过我们针对这个主题探索后发现，战略似乎很少会支配独特的结构性解决方案。此外，战略中的关键问题大多跟执行和持续调整有关，也就是如何实施战略以及保持弹性。一般而言，其范畴都不只是组织议题结构、人员等的战略而已。所以，有关管理效能的问题好似一直都无法获得解决，而且传统思维缺乏实际的

33、佐证，这个问题在1980年越创造显。当时，美国经理人深为企业成长迟滞的问题所苦，于是不顾南辕北辙的文化差异，纷纷采用日式的管理方式。我们接着转向企业界之外寻求帮助，在1977年开始拜访美国和欧洲十几家商学院当时日本没有商学院。我们发现学术界的理论家也有相同的困扰。我们选择的时机很好。当时的理论虽然依旧浑沌，但已朝新的共识前进；研究人员几乎不再绕着结构转，特别是绕着当时最新的矩阵理论转。那时最热门的是另外一个思潮，其中心思想是：决策者处理信息以及做出所谓“理性决定的能力有限，集体亦即组织更不可能自动执行理性主义者的复杂战略性设计。当时研究人员着眼的思潮其实是始于1930年的哈佛学者埃尔顿梅奥以及

34、切斯特巴纳德。这两位学者以各种方式挑战社会学家马克斯韦伯和弗雷德里克泰勒的理论，韦伯界定组织的结构形态，而泰勒主张管理可以成为精确的科学。韦伯对魅力领导嗤之以鼻，并大力倡导行政体系，认为这种体系以规那么为导向，客观的形态是长治久安的唯一方法。泰勒是擅长动作和时间分析效率的一代宗师，他主张把工作分解为独立、按部就班的步骤，然后以真正最适当的方式把这些步骤组合起来，使工作单位得到真正的顶尖绩效。梅奥的研究始于理性主义，最后却对这个学派提出许多质疑。在西部电气公司的霍桑工厂里，他为了证明工作地点环境对于劳动生产力具有直接、正面的影响，而把灯光调亮，生产力果如预期上升。接着，他想把注意力转移到另一个因

35、素，于是例行调暗灯光，结果生产力又再度上升！对我们而言，这项研究的意义极为深远。本书将要探讨的主题是：对生产力影响最大的，是注意员工而非注意工作环境本身。我们有个朋友观察发现，卓越企业中的许多管理都只是为了创造永无止尽的“霍桑效应。这跟唯理主义的论点并不兼容。巴纳德曾经是新泽西贝尔公司的总裁，他从企业主管的观点来看，主张领导者的角色在于协调组织内的社会力量，塑造以及指引价值观。他把优秀的管理者形容为组织内非正式社会特性的塑造者，而不仅是正式奖励和系统的操纵者，单单着眼于狭隘的短期效率而已。巴纳德的概念虽然很快就为西蒙他在这方面的努力没过多久就为他赢得了诺贝尔奖所采纳，但之后却寂静了30年，当时

36、管理学界的主要争议集中在伴随战后成长的结构上，而这也是当时热门的议题。不过当大家开始了解到，分权结构并非随时可用的万灵丹，其后开展起来的矩阵理论也不断碰到复杂的问题时，巴纳德和西蒙的理念才引发了一波新思潮。在理论层面，康奈尔的韦克以及抨击理性模式不遗余力的斯坦福学者詹姆斯马奇为代表人物。韦克认为，组织学习和适应的速度“非常缓慢，过度注意固定的内部指示，结果会丧失实际价值。管理系统和各种例行工作的起源早已随着岁月荏苒而模糊不清，重要的战略性商业假设譬如以控制为主或是以冒险为主也跟着埋藏其中。说到这儿，我们经常引用某位朋友所说的例子。他早年曾经担任银行的职员，经手的工作是用手将80栏的穿孔卡一一分

37、类。指导他的女员工动作快如闪电，她手里的卡片在转眼间就分门别类叠得整整齐齐。我们这个朋友看得佩服不已。“你做这个工作有多久了？他问道。“大约10年。她估计说。“哦，由于很想要学习，他继续问道，“为什么要这样分类？“老实跟你说，她一边答复，一边又叠好了一堆卡片，“我实在不知道。韦克认为，这样的僵化是因为人脑里存有对组织机械式的图像。譬如，“传统以军队形容组织的比喻，让人们一再忽略另外一种组织形态，这种组织重视的是即兴创作，而不是预测；掌握的是时机，而不是限制；探索的是新的行动，而不是仰赖过去的行为；重视的是争论而非静默；鼓励质疑和矛盾，而不是一味地信服。马奇进一步延伸韦克的理论。他在私下开玩笑时

38、，曾经以垃圾桶比喻组织，并且勾勒出各种问题、解决方案、参与者以及时机的选择随机互动，带着组织迈向未来时，组织从中学习和制定决策的方式。他对大型组织的观察，让人回想起美国总统杜鲁门对继任者即将面临的形形色色的预测错误。哈佛大学肯尼迪学院教授理查德诺伊斯塔特回忆说，杜鲁门坐在这儿，用手敲着桌子强调说：“做这！做那！结果什么也没有做成。这跟管理军队一点也不像，可怜的杜鲁门备感挫折。其他研究人员后来也不断搜集资料证明这些新观点。少数学者研究管理者如何有效运用时间，加拿大麦吉尔大学的亨利明兹伯格是其中之一。他们不像大多数权威人士所主张的，抽出大量的时间从事规划、组织、鼓励和控制。他们的时间分配其实很零碎

39、，用在一件事上面的时间平均是9分钟。英国研究学者安德鲁佩蒂格鲁研究战略性决策的政治面，并深受组织惯性特质的吸引。他指出，企业长达10年来对它们的世界始终抱着严重错误的假设，尽管有足够的证据显示，这个世界已经改变，企业很可能也得随之转变。近年来美国产业放松管制，包括航空、卡车运输、银行、储蓄与贷款、电信等产业，便是明显的例子。我们早期接触的经理人都任职于长期绩效杰出的企业，例如IBM、3M、宝洁、达美航空。进一步探索这种新的理论思想时，我们开始发现，这些经理人所描述的无形要素，其实比拟符合韦克和马奇的论点，而不是泰勒或是钱德勒的论点。他们谈的是组织文化、家的感觉、小而美、单纯而非复杂，大力宣扬产

40、品质量。简而言之，我们发现的重点是：个人依然重要。他们的理念精华是建立能考虑到个人极限譬如处理信息的能力以及长处譬如从承诺到热情投入的力量的组织。成功的标准(1)成功的标准头两年，我们主要研究如何超越企业解决问题的传统工具当时是以战略性和结构性的解决方案为主，对商业问题进行诊断和补救。其实当时许多朋友都觉得我们应该重新探讨组织结构性的问题。他们说，分权是20世纪50年代和60年代的潮流，70年代风行的是矩阵模式这种时髦但显然起不了什么作用的结构；80年代的结构模式会是什么？不过我们选择了另外一条路。我们很快就发现，结构性议题固然重要，但是它在整体管理效能的议题中只是一个小环节。譬如，“组织or

41、ganizing这个词自然引出“为何组织的问题。就我们有兴趣的大企业而言，这个问题的答案大多是建立某种重大的、新的企业能力，也就是变得更有创意，加强营销能力，永久改善劳动关系，或是建立企业以往并未具备的各种能力。麦当劳是个绝佳的例子。麦当劳在美国很成功，但拓展海外市场绝非仅建立国际分公司而已。麦当劳要进军德国，除了具备许多其他要素，还要教导当地群众了解汉堡是什么。波音为了降低对政府订单的依赖，必须建立商业市场销售技能，这样的能力是大多数竞争对手远远不及的。建立并增强能力、摆脱旧习惯、真正精通某些新文化并不简单，显然不是只靠结构就能解决的。所以我们不能只针对结构建立新论点。澳洲炼铝大厂Koppe

42、rs董事长兼CEO弗莱彻拜罗姆表示，“僵化的组织图假设每个职位上的人都会执行跟前任一模一样的工作，我觉得这样的假设实在荒唐。这番话充分凸显出我们当时的想法。他说：“所以，组织应该认识到每个职位都会有新人继任的事实，并且随之加以调整、配合。如果不将人的因素纳入考虑，结构性的解决方案就不可能发挥效果；反之亦然。我们从研究中发现，要明智地进行组织，必须包括至少7项相互依存的变量：结构、战略、人员、管理风格、系统和程序、指导理念和共同价值观譬如文化，以及企业目前和未来预期具备的长处或是技能。我们更进一步修饰这个概念，使之成为后来众所周知的麦肯锡7S框架McKinsey 7-S Framework参考以

43、下附图。经过稍加延伸、删减以及修正后，我们把这7项变量全部以S开头的字母表示，并且创造了一个与之配套的标识。哈佛商学院的安东尼阿索斯鼓励我们这么做，他认为要是开头字母不统一，不方便人们记忆，我们这套理论可能难以说明，也很容易遭到遗忘。麦肯锡7S框架罗列起这些首字母“S起先看来有些做作，不过在世界各地推行4年来的经验验证了我们当初的直觉，这套框架不但能具体说明硬件战略和结构，而且组织的软件风格、系统、人员、技能以及共同价值观也因此鲜明起来。这套框架有些幽默的同事戏称为“快乐的原子似乎席卷全球，成为实用的组织方式。协助我们建立这套概念的理查德帕斯卡尔以及阿索斯，以此作为?日本管理艺术?The Ar

44、t of Japanese Management的概念根底。北卡罗来纳大学的友人哈维瓦格纳在决策学领域是位相当杰出的学者。他最近对我们说：“你们这套理论让我班上的神秘感荡然无存。他们他的学生只需套上这个框架，案例里所有的议题顿时跃然纸上。现在回想起来，这套框架真正的奉献是让全球各地的职业经理人领悟到“软即是硬的道理。它让我们可以说：“你们长期以来斥之为难以驾驭、不理性、直觉、非正式组织的一切事物，其实是可以管理的。这些显然就跟正式的结构和战略一样，与你的公司事情奏效或不奏效的方式，有相同或更大的关系。结果你们却愚蠢到视而不见，不过在此有一个思考方法。我们有些工具可以管理这些事物，实际上就是开展

45、新技能的方法。尽管如此，我们还是缺了些东西。没错，我们的诊断工具确实向前跨出了一大步，而且管理者注意到变量有7项，而不是只有两项，因而能完成更多事情。此外，由于认识到大型组织进行真正的变革需要至少七大复杂要素的配合，我们对于彻底改革大型组织的困难度才会持更为谦卑的心态。不过，我们还是缺乏一些实际的设计理念，特别是“软性的S要素。培养新的企业能力，并不只是说明和理解哪些东西无法奏效。就如同要设计一座好的桥梁，不只需要知道为何有些桥梁设计失败。我们已有更深入的了解，可以直指组织问题的核心，这确实很好；我们也更能判断哪些要素可以不受结构影响发挥效果，哪些那么应该舍弃，这就更好了。可是我们需要丰富自己

46、在设计模式和思路方面的“词汇。所以我们决定探索卓越的管理本身。我们在展开工程之初就决定这样做，不过后来壳牌集团常务董事请我们帮他们举办一场为期一天的创新座谈会时，我们才获得真正的推动力。为了配合壳牌的要求，我们为“创新这个名词赋予双重意义。除了一般人常想到的思路创意人员开发可以营销的新产品和效劳之外，我们还针对大型组织变革为其增加新的意义。我们主张，有创意的企业不仅是特别擅长制造可批量生产或提供的新产品或是效劳，还能更加灵敏地持续应对任何环境变化。不同于帕蒂格鲁所说的组织惯性，当环境产生变化，这些公司也会跟着改变。当顾客需求改变、竞争对手实力增强、国际贸易的势力重组、政府法规调整，这些企业会跟

47、着转向、修改、调整、转型以及适应。简而言之，就跟整体的文化一般，它们会创新。这种创新理念似乎为真正卓越的管理者或管理团队的任务下了定义。拥有这种创新表现的企业就是“卓越企业。我们在1979年7月4日为壳牌集团做讲座，如果要说这项研究诞生的日子，应该就是那一天了。不过，惠普、3M等企业我们在为壳牌准备讲座内容时曾和他们接触后来的反响让我们更为振奋。他们对我们探讨的主题非常有兴趣，并且鼓励我们继续进行。因此，几个月后，我们组织了一个工程小组，针对“卓越的定义不断创新的大型企业进行全面性的研究。这个工程主要由麦肯锡公司赞助，有兴趣的客户也会提供一些支持。我们选择75家备受各界敬重的企业，在1979年

48、到1980年冬，和其中半数的企业展开密集、系统的访谈。其余的公司，我们起初是通过次要管道进行研究，也就是研读过去25年的媒体报道以及年报。后来我们对其中20多家公司也展开密集的访谈。为了进行比拟，我们也针对一些表现不尽理想的公司进行研究，不过并未特别深入，因为这些年，身为管理参谋，我们已接触太多这类个案。这项研究的发现令人相当惊喜。结果明确显示明确的程度远超过想象，卓越企业的根本功都非常扎实。他们认为，思考比工具更重要，发挥才智远优于理性，行动比分析更为迫切。这些企业在复杂的世界里致力保持单纯，努力不懈，坚持超高的质量水准，重视顾客，尊重员工。他们为“卓越的创新产品和效劳提供很大的开展空间，并

49、容忍迅速展开行动和定期进行实验所带来的一时混乱。卓越、创新的企业具有以下八大特质：一、采取行动。这些企业在决策过程中或许会进行分析，但并不会因此阻碍行动许多其他企业在发现真相后就再也没有后续行动。这类卓越企业的标准运营程序大多是“执行、修改、再尝试。譬如DEC公司有位资深主管表示：“碰到大问题时，我们会把10个资深主管塞到一间办公室，关一个星期，要他们找出解决方法，然后加以执行。此外，该公司的实验方式也很高明。他们组成525人的小组，对顾客所提的设想进行测试，通常几星期就可以提出价格平易的产品样品让客户试用。最令人折服的是，卓越企业采取各种务实的方式，以维系企业的敏捷度以及克服规模扩大后可能导

50、致的僵化。二、接近顾客。这些企业会向顾客学习，提供的质量、效劳和可靠性有效而且可以持久的事物都是一般企业难以抗衡的。他们成功地进行市场细分，譬如薯片厂商菲多利、洗衣机制造商梅泰格，或是餐具制造商特百惠这些最群众化的商品制造业者。IBM营销副总裁罗杰斯表示：“可惜，在这么多公司里，拥有良好顾客效劳的公司犹如凤毛麟角。不过卓越企业可不会这样，在这样的企业，每个人都会积极投入行动。许多创新企业最棒的产品思路都来自顾客，因为他们会不断仔细倾听顾客的意见。三、自主和创业精神。创新企业在公司各处培养出许多领导人物和创新人才，这种环境是培养顶尖人才的沃土。3M就是很好的例子，这家公司“积极创新，气氛并不像大

51、企业，反而像是由实验室和办公室隔间组成的松散组织，里面有许多热情的创造家和大胆的创业家，正在充分发挥想象力。他们不限制每个人的创造力，而是鼓励务实的冒险，支持好的尝试，并且奉行弗莱切拜伦所说的第九条戒律：“务必要有足够的错误次数。四、以人为本。卓越企业把一般人员视为质量和生产力的源泉。他们不鼓励等级意识，或是把资本投资视为改善效率的根本。就像IBM前任董事长小托马斯沃森所说的：“IBM的哲学有三个简单的理念。我从最重要的讲起：尊重个人。这是个简单的概念，不过IBM管理层却花很多时间实践这个原那么。德州仪器董事长马克谢泼德那么表示，每个员工都“被视为创意的源头，而不只是一双手而已。该公司9 00

52、0多个“员工参与方案德州仪器的质量圈对于公司引人注目的生产力确实有所奉献。五、亲身实践、价值驱动。沃森表示：“企业的根本哲学对其成就的影响力，远远超过技术或是经济资源、组织结构、创新和时机。沃森和惠普的威廉休利特都是走动式管理的传奇人物。麦当劳创始人雷克罗克更是经常视察各家分店，并评估这些分店有没有奉行公司坚持的价值观“品质、效劳、清洁与价值。六、坚持本业。强生前任董事长罗伯特约翰逊表示：“绝对不要收购你不知道如何经营的企业。宝洁前CEO爱德华哈尼斯表示：“这家公司从来没有偏离根底。我们不愿成为一家大型集团。除了少数例外，坚持本业的企业通常比拟可能缔造出卓越的业绩。七、组织单纯，人事精简。我们

53、研究过的大多数企业虽然规模庞大，但都不是采取矩阵式的组织结构，就算曾经试过这种结构，也都已放弃。这些卓越企业的根本结构形态和系统都非常简单，高层人事极为精简。规模好几十亿美元的企业里，负责经营的高层主管人数通常都不到百人。八、宽严并济。卓越企业兼具集权和分权的特色。如前所说，他们让自治精神深入工厂或产品开发小组，另一方面，对于核心价值观却又坚持采取中央集权。3M在产品开发领域表现卓越，但其组织却是一片混沌。不过有个分析师认为：“他们好比被洗脑的政治狂热分子，绝不妥协自己坚持的核心理念。在DEC，组织混乱的局面也极为普遍，有位主管甚至说：“这儿没有几个人知道他们是在为谁工作。尽管如此，DEC对于

54、产品质量的坚持，却远远超过外人的想象。这八大特质并不新奇，大局部甚至是经营企业的根本常识。但是如同麦克弗森所说的：“每个人都认同人是我们最重要的资产，可是真正做到的人却少之又少。卓越企业实践尊重人才的承诺，并以行动为导向行动远比组织无数的委员会和高达500页的研究报告重要。他们对于效劳和质量的执著，在其他精打细算、运用最正确技术的业者看来，是不切实际的梦想。卓越企业重视的是全体员工自动自发采取行动确实的自治，而非只靠两百位高薪者主动奉献而已。最重要的是，这样的张力本身来自卓越企业所坚守的信念，我们在进行第一轮访谈期间可以“感觉得到。受访者谈话的用语不同，对于定期奉献的期望也不一样。我们可以感受

55、到他们对产品和顾客的热忱。在惠普或3M观察人们工作、娱乐的情形时，也能感觉到与官僚机构的悬殊差异。在3M，忙碌的工程师、业务人员、制造部门人员们不拘形式地聚集在会议室里解决问题。而在惠普，部门经理的办公室规模达1亿美元的部门设在工厂中，四面没有墙壁，面积狭小，而且还和秘书共享。德纳公司新任董事长杰拉德米切尔在托莱多的总公司和同事用完午餐后，与对方热情拥抱。这些景象和沉闷的董事会议大不相同发言者在阴暗的灯光下进行单调的报告，底下的与会者人人拿着只计算器，投影仪不断地运行，将一页接着一页的幻灯片投射到屏幕上。我们应该强调，并非每个卓越企业都具备这八大特质，或是这些特质全部都如此耀眼，不过它们至少具

56、有其中一项特质。我们相信，今天很多美国大型企业都缺乏这八大特质，纵然有，也被其他种种迹象蒙蔽，让你根本注意不到。大多数经理已不注意经营的根本法那么快速行动、对顾客提供完美效劳、务实的创新，以及全员投入。另一方面，这些特质却是理所当然的。如果对缺乏实务经验的学生讲述这些特质，可能会让他们大打哈欠。我们说“顾客第一、第二、第三，学生会说“这不是大家都知道的事吗？另一方面，商场老将对这些特质的反响却十分热烈。他们知道其中的重要性，也知道罗杰斯说得没错，“好的效劳是万中选一。他们也很兴奋地发现，宝洁和IBM的“魔法不过是掌握根本特质，而不是因为员工的智商比别人高出20点以上。有时候我们会劝他们别这么兴

57、奋。像卓越企业一样事事坚守根本原那么，要比在脑袋里产生“战略性的突破困难得多。阻碍美国企业的因素不仅出在员工身上这点将在后面的章节加以说明，结构和系统也会让企业的行动窒碍难行。我们最喜欢用以下由某家新兴高科技公司经理绘制的图来说明这一点。这张图中的圆圈代表组织里的单位，譬如，MSD的圆圈代表管理学单位Management Sciences Division，直线那么代表参与推出新产品的正式连接委员会。这类正式的连接有223个。不用说，该公司几乎不曾率先在市场上推出新产品。具有挖苦意味而且悲惨的是，这223个连接本身都很有道理，在设计时也是基于正当、理性的理由，譬如，产品推出已到最后阶段，却在销

58、售和营销之间出现问题，为了防止重蹈覆辙，因此成立委员会。问题是，在这样的整体结构里，行动就仿佛飞到蜘蛛网上的苍蝇，动弹不得。可惜当我们以这张图做说明时，没有人大叫“荒唐。我们只听到叹息的声音、紧张的笑声，以及偶尔有人自告奋勇地说，“如果真的需要出类拔萃的人才，应该运用我们的流程。研究对象(1)研究对象我们虽然认为掌握了相当广泛的研究对象，但从未打算以这62家公司充分代表美国整体的产业状况，也不曾打算从一开始就对“卓越、“创新下过于精确的定义。我们担忧，如果定义过于精确，就会丧失当初想要追求的精髓。这就跟怀特以青蛙来比喻幽默一样青蛙虽然可供“解剖，可是在解剖过程中会死，而且除了真正有心研究科学的

59、人，恐怕没有几个人对青蛙内脏有兴趣。我们起初请一群商界观察家商人、参谋、商界媒体人士以及管理学院教授选出他们认为有创意、卓越的企业，这也正是我们想要的。我们把这些企业分类，借此代表我们有兴趣的产业请参考以下附表。我们研究的产业包括但是不限于：1. 高科技公司，譬如DEC、惠普、英特尔及德州仪器。2. 消费品公司，譬如宝洁、旁氏及强生。3. 一般的工业产品公司，包括开拓重工、德那及3M。4. 效劳业，譬如达美航空、万豪酒店、麦当劳以及迪士尼制片公司。5. 工程管理公司，譬如贝泰Bechtel与福陆工程Fluor。6. 能源公司，譬如Arco、陶氏化工Dow Chemical以及埃克森石油等。从这

60、些取样看来，还有许多产业没有包括进去，本书稍后将会对此进一步说明。我们虽然熟悉金融效劳机构特别是银行，但是这类公司标准严谨、备受保护。这项研究漏掉大多数的化学和制药公司，纯粹因为我们没有接触的管道。我们也没有密集研究小型公司，因为我们主要的考虑在于研究大型企业如何长治久安以及保持创新的精神。所以，我们取样的公司当中，年营业额几乎都没有低于10亿美元，历史几乎都超过了20年。选出要深入研究的样本之后，我们认为，不管商业界如何推崇，这些企业如果没有引人注目的财务绩效作为后盾，就称不上真正的卓越。所以，我们选了6项长期财务绩效衡量标准，来衡量20年间19611980年这些公司成长和长期财务创造的成绩

61、，其中3项为衡量资本投资回报和销售业绩。这6项标准如下：1. 复合资产增长率衡量年增长数据曲线的“最小平方。2. 复合净值增长率衡量年增长数据的“最小平方。3. 股票市值和账面值的平均比率。这是经济学家所谓“财富创造的标准估计值股票市值：1961.12.311980年这一期间收盘股价乘以在外流通普通股，除以普通股的账面价值。4. 总资本平均回报率净收益除以总投资资本，总投资资本包括长期债券、不可赎回的优先股、普通股，以及少数股东股权。5. 平均资产回报率。6. 平均销售收入。这20年间，企业在6项衡量指标当中，至少要有4项居其产业的前50%，绩效才算是顶尖事实上，在合格的36家公司当中，17家

62、在6项指标中全部都居于前50%，另外6家在5项指标中名列前50%。所以，企业必须在长期成长衡量指标以及财务状况绝对指标都有突出的表现，才称得上是卓越企业。最后筛选的程序是对企业的创新程度进行评估。我们请各产业的专家譬如产业内外的商界人士对这些公司20年来的创新纪录进行评分，根据这些公司推出业界领先产品以及效劳和对市场变化的一般响应速度，或是其他外界动态来进行衡量。经过评估之后，有19家遭到淘汰。剩下的43家，其中21家再接受我们深度访谈，对剩余的22家进行的访谈那么没有这么深入。我们也对属于“？这个类别的12家公司进行深度访谈。这些公司虽然没有通过筛选标准，但是非常接近。我们也对此前的25年间

63、有关这62家公司的文献进行了深入研究。最后，我们还以另一种方式来筛选这些样本。我们虽然喜欢以具体公司的实际证据来支持论点，但有时候我们也会概括表达，例如“它们如何如何，所以怎么样。并没有具体的标准可以挑出这些公司，但是这些公司却都具备稳健绩效和八大特质，包括：贝泰工程、波音、开拓重工、德纳、达美航空、DEC、艾默生电气、福陆、惠普、IBM、强生、麦当劳、宝洁以及3M。从外表来看，它们好似没有什么共通点，产品线都不一样。其中三家属于高科技产业，一家为消费品，一家制造医疗产品，两家为效劳业，两家为工程管理公司，五家为根本工业产品制造商。但是这些公司都是实际制造者，而不是控股公司或是企业集团。虽然它们不是所有的方案都成功，但成功的频率远比失败高得多。我们花了半年完成访谈和研究，然后开始对研究结果进行分析。不过这时候依然有些烦心的问题。我们是以7S框架作