房地产企业精细化运营管理全课件

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1、1房地产行业管理新趋势房地产行业管理新趋势21新环境下房地产企业面临的管理挑战新环境下房地产企业面临的管理挑战 3房地产精细化运营管理案例分享房地产精细化运营管理案例分享议题议题2未来的竞争已经从单一的资源的竞争转向资源、客户与运营能力的综合竞争未来的竞争已经从单一的资源的竞争转向资源、客户与运营能力的综合竞争资源的竞争资源的竞争产品和客户的竞争产品和客户的竞争运营能力的竞争运营能力的竞争产品实现过程产品实现过程设计管设计管理理采购管采购管理理工程管工程管理理营销管营销管理理客户服客户服务务土地获取土地获取和项目论和项目论证证项目策项目策划管理划管理成成 本本 管管 理理资源资源客户客户运营运

2、营3随时准备房地产市场理性回归，企业关注运营效率随时准备房地产市场理性回归，企业关注运营效率万科将在未来作如下的调整：调整策略，从追求“规模速度型”增长转向追求“质量效益型”增长。经营方面，将主要确保资金安全，控制经营风险，力求业绩增长。业务方面，以提高项目的市场竞争力为核心，确立各项主要业务能力的市场领先地位。4万科：要从产品的精细化管理中要效益万科：要从产品的精细化管理中要效益提升万科产品提升万科产品的市场竞争力的市场竞争力标准优化标准优化在设计创新、标准化、工厂化、精装修、技术研发等多个方面保持优通过标准化手段规范各地项目所采用的种类繁多部品和工艺标准，便于管理和进行成本评估在此基础上确

3、定最具经济性的部品选择和工艺标准方案，并充分运用集中采购机制，是规模优势得到有效发挥要求工程系统的关注重点进一步从制度、流程、规范向工程现场管理、实体质量转移；公司将对工地现场管理职责、监理工程公司定位、工程管理团队构成进行优化工程质量的不断提升有赖于高度务实的质量文化09年深入开展成本优化：首先是不断检视开发中的各个流程，通过集团内的横向比较，将部分过高的成本降到合理的水平；然后通过与行业内规模品牌相当企业的成本对标，获取成本进一步优化的动力；实施标准化规范部品和工艺标准，充分运用集中采购机制制定装修成本售价比等指标，提高装修成本投入的合理性成本管理成本管理工程质量工程质量产品的市场竞争力涵

4、盖了开发过程中客户定位、产品设计、市场营销、工程质量、成本管理等产品的市场竞争力涵盖了开发过程中客户定位、产品设计、市场营销、工程质量、成本管理等各项核心业务能力各项核心业务能力5大型房地产企业的主要管理问题大型房地产企业的主要管理问题-增长速度的挑战增长速度的挑战 万科合生创展2005-2009年百亿元企业数量 单位：家思考：增长的动力在哪里思考：增长的动力在哪里6大型房地产企业的主要管理问题大型房地产企业的主要管理问题-规模扩大后产品与管理复制能力的挑战规模扩大后产品与管理复制能力的挑战很多业内人士看不起万科，认为万科产品没有特色，管理成本高，但是，当您的企业规模达到近四十很多业内人士看不

5、起万科，认为万科产品没有特色，管理成本高，但是，当您的企业规模达到近四十个城市二百多个项目的时候，你还能保证产品与管理的一致性吗？个城市二百多个项目的时候，你还能保证产品与管理的一致性吗？7大型房地产企业的主要管理问题大型房地产企业的主要管理问题-运营效率的挑战运营效率的挑战顾客需求产品/服务输出活动活动1 1活动活动2 2活动3活动3高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现；员工企业更规范了，可是速度也慢了企业更规范了，可是速度也慢了制度流程更多了，横向沟通更难了制度流程更多了，横向沟通更难了人越来越多了，人均产出比以前低了人越来越多了，人均产出比以前低了开发周期

6、？开发周期？资产周转率？资产周转率？人均产出？人均产出？成本？成本？品质？品质？8房地产行业管理新趋势房地产行业管理新趋势21新环境下房地产企业面临的管理挑战新环境下房地产企业面临的管理挑战 3房地产精细化运营管理案例分享房地产精细化运营管理案例分享议题议题9房地产企业管理必须经历如下阶段房地产企业管理必须经历如下阶段创业期创业期成长期成长期成熟期成熟期发展发展阶段阶段衰退期衰退期（卓越期）（卓越期）手工作坊粗放式规范化精细化没有流程没有流程建立流程建立流程完善流程完善流程优化流程优化流程206020 0管理的一致性（规则化管理）管理无序性依据感觉和个人经验 管理的有效性（数字化管理）管理的高

7、效性（协同管理）10中小企业很多处于作坊式和粗犷的发展阶段中小企业很多处于作坊式和粗犷的发展阶段顾客需求产品/服务输出活动活动1 1活动活动2 2活动活动3 3没有制度流程或只有简单的制度完全依赖于老板和核心人员反应较快不具备可复制性员工11进入规范化阶段的企业往往已经建立的有责有序的管理金字塔进入规范化阶段的企业往往已经建立的有责有序的管理金字塔清晰纵向各层级间的权责界面和横向各职能单元间的职责界面，实现“有责有责”基于快速发展的战略需求建立横向各职能单元间的业务操作流程和纵向各层级间的业务决策流程，实现“有序有序”通过以培训和绩效激励为主的人力资源管理，形成“有责、有序”的管理文化建立建立

8、“有责有责”、“有序有序”的管理金字塔，实现内部运营的的管理金字塔，实现内部运营的“有效有效”，支持，支持快速发展快速发展12处于精细化阶段的企业往往表现出高效协同、知识共享和文化渗透处于精细化阶段的企业往往表现出高效协同、知识共享和文化渗透完善各职能单元的基本设置，保证各职能的均好性适度强化产生核心竞争优势的职能单元适度强化产生核心竞争优势的职能单元，从组织架构层面保证业务模式的独特性基于构建独特业务模式和适度创新的核心竞争优势的战略需求完善各职能对应的整体业务流程体系，保证业务运作和决策的通畅性基于业务模式设计流程，将业务的独特将业务的独特运作分解成细化步骤内化到流程之中运作分解成细化步骤

9、内化到流程之中基于业务模式对专业能力的要求建立岗基于业务模式对专业能力的要求建立岗位素质模型体系位素质模型体系，以此优化招聘、培训和绩效激励等体系13钧涵顾问认为，钧涵顾问认为，企业的管理提升需要在企业的管理提升需要在机制与人的问题上机制与人的问题上进行系统的思考，进行系统的思考，而清晰的而清晰的权责、高效的流程和高素质的员工是卓越管理的关键权责、高效的流程和高素质的员工是卓越管理的关键为企业未来发展提供明确方向和实现步骤的考虑，其他问题都将在战略指导下来展开。一般内容包括：业务模式 业务组合 成长阶梯 核心竞争力 战略目标体系在战略明确的前提下为战略实施提供有力的组织支持。一般内容包括：组织

10、结构 管理模式 功能划分 组织层级划分 权限划分 岗位说明书围绕战略的要求，提供与之配套的薪酬、考核等人力资源管理方案。一般内容包括：薪酬激励 绩效管理 培训体系 招聘体系 职业发展规划 能力素质模型关注关键管理和业务流程如何在企业的运营过程中的运作。一般内容包括：核心业务流程 关键管理流程 行政与人力资源管理流程等支持性流程人力资源人力资源组织与管控组织与管控模式模式 流程流程战略战略正确的战略正确的战略清晰的权责清晰的权责高效的流程高效的流程高素质和有动高素质和有动力的人才力的人才14业内优秀企业都在不遗余力的打造企业自身的精细化运营体系业内优秀企业都在不遗余力的打造企业自身的精细化运营体

11、系项目策划规划设计市场营销交房招商入住经营施工建造企业战略/基础管理/人力资源/品牌战略/客户关系管理注重对客户的研究；注重前期定位设计标准化合作伙伴管理客户服务万科万科注重对客户的研究；注重前期项目策划精细化运营体系设计标准化营销突出客户服务龙湖龙湖注重规划设计注重施工建造过程成本管理物业服务中海中海注重对客户的研究产品技术标准研究物业服务绿城绿城15房地产行业管理新趋势房地产行业管理新趋势21新环境下房地产企业面临的管理挑战新环境下房地产企业面临的管理挑战 3房地产精细化运营管理案例分享房地产精细化运营管理案例分享议题议题16案例分享一：龙湖地产案例分享一：龙湖地产从龙湖地产的三大核心能力

12、看房企精细化管理从龙湖地产的三大核心能力看房企精细化管理17龙湖地产基于其战略构建了三大核心能力龙湖地产基于其战略构建了三大核心能力 最佳体验的把握能力最佳体验的把握能力 高效运营的能力高效运营的能力 商业增值的能力商业增值的能力18最佳体验的把握能力最佳体验的把握能力示示 例例19最佳体验举措实例最佳体验举措实例示示 例例20快速运营的能力快速运营的能力示示 例例21效率提升举措实例效率提升举措实例示示 例例22商业增值能力商业增值能力示示 例例23商业增值举措实例商业增值举措实例示示 例例附件：从龙湖景观与示范区看其精细化管理附件：从龙湖景观与示范区看其精细化管理24思考与提示：我们的核心

13、能力与优势在哪里？为构造这些能力我们做了哪些举措？思考与提示：我们的核心能力与优势在哪里？为构造这些能力我们做了哪些举措？示示 例例25案例分享二：万科地产的客户细分与产品定位流程案例分享二：万科地产的客户细分与产品定位流程从产品定位七步法看万科是如何把普通人变为大师？从产品定位七步法看万科是如何把普通人变为大师？26项目策划规划设计市场营销交房招商入住经营施工建造企业战略/基础管理/人力资源/品牌战略/客户关系管理万科基于客户理念万科基于客户理念 的运营体系：的运营体系：20042004年以后，在学习帕尔迪的基础上，万科构建了年以后，在学习帕尔迪的基础上，万科构建了以客户为中心的运营管理体系

14、以客户为中心的运营管理体系客户细分客户细分城市地图城市地图七对眼睛七对眼睛设计标准化设计标准化6+2步法步法参观通道参观通道工地开放日工地开放日产品定位七步法：1、客户细分2、土地扫描/土地属性研究3、土地与目标客户匹配 +竞争对手研究4、项目初步定位5、产品市场测试6、需求价值排序7、面向客户的产品设计流程 8U体系体系27万科基于客户细分与土地价值评估的产品定位流程万科基于客户细分与土地价值评估的产品定位流程竞争研究土地与目标客户匹配土地属性研究项目初步定位产品测试需求价值排序客户细分产品设计流程产品设计流程28为什么要客户细分？为什么要客户细分？-消费者的分化和差异消费者的分化和差异XX

15、花城与市区内楼盘相比，性能价格比性能价格比能够接受环境环境绝对打动我，深圳我看就2个地方能买，除了华侨城，就是XXXX花城当一把孝子孝子，想要给父母父母一个好一点环境的社区XX花城是一个能够让自己、太太、父母、女儿让自己、太太、父母、女儿都开心的小区总觉得自己是文化人，应该住有文化的房子有文化的房子我来XX花城看过好多次，XXXX花城总在变花城总在变、越变越好看XX的物业管理好物业管理好、XX公司的品牌在这里住，每天就像度假像度假一样（老）XX花城挺充实，晨练、邻居打牌、聊天、看看孙子，挺好物以类聚，朋友们都是社会活跃分子，氛围社会活跃分子，氛围挺好企图满足所有客户的所有需求是一种成本极高且没

16、有战略的表现企图满足所有客户的所有需求是一种成本极高且没有战略的表现XX花城客户访谈录：不同的人的购房动机不一样！29为什么要客户细分？为什么要客户细分？-消费者的分化和差异消费者的分化和差异例：不同置业次数的购买者购买动机差异性非常大！例：不同置业次数的购买者购买动机差异性非常大！置业次数与购房动机置业次数与购房动机30为什么要客户细分？为什么要客户细分？-统一组织目标，减少内耗统一组织目标，减少内耗鸡鸭不同语，奥拓变奥迪鸡鸭不同语，奥拓变奥迪营销营销小业主、白领、外企、小业主、白领、外企、设计设计多层、高层、情花、高汤、地下室、假复式多层、高层、情花、高汤、地下室、假复式 成本成本土建、园

17、林、配套、土建、园林、配套、财务财务？必须还得涨？必须还得涨10001000元才挣钱！元才挣钱！31为什么要客户细分？为什么要客户细分？-统一组织目标，减少内耗统一组织目标，减少内耗我们错了吗？谁该为定位买单？我们错了吗？谁该为定位买单？-都没有原则，都没有错误都没有原则，都没有错误营销营销产品设计不好，我卖不出去；产品设计不好，我卖不出去；设计设计成本控制太狠，哪有好产品；成本控制太狠，哪有好产品；成本成本都做完了，只能这样了；都做完了，只能这样了；财务财务没有我的事。没有我的事。“凭什么对设计，成本说不？凭什么对设计，成本说不？”32你的客户到底是谁？你的客户到底是谁？细分客户的规模：每一

18、类客户在经济上能给企业贡献多少价值？每一类客户在经济上能给企业贡献多少价值？使用动机/原因：每一类客户为什么要买你的产品？每一类客户为什么要买你的产品？使用态度：每一类客户把你的产品看成什么？每一类客户把你的产品看成什么？人口统计特征：每一类客户的社会阶层属性如何？客户的年龄和收入特征是每一类客户的社会阶层属性如何？客户的年龄和收入特征是什么？什么？期望的产品特征：每一类客户对产品质量和功能等的想法是什么？每一类客户对产品质量和功能等的想法是什么？使用细节：每一类客户现在的使用情况如何？每一类客户现在的使用情况如何？六项描述回答了六个至关重要的问题六项描述回答了六个至关重要的问题 通过清楚的客

19、户细分，不同客户的差异一目了然，企业可以根据自己的战略意图决定把哪几类客户作为目标客户，或取或舍，或加强或弱化，操之在我！案例：海南某开发商的目标客户群案例：海南某开发商的目标客户群33万科客户细分体系万科客户细分体系社会标志社会标志品味体现品味体现社交娱乐社交娱乐照顾老人照顾老人孩子成长孩子成长工作场所工作场所独立空间独立空间生活保障生活保障栖身居住栖身居住家庭生命周期家庭收入房屋价值n彰显地位的成功家庭n注重自我享受的社会新锐n关心健康的老龄化家庭n注重家庭的望子成龙家庭n价格敏感的务实家庭房屋房屋价值价值家庭家庭收入收入家庭生家庭生命周期命周期房屋房屋价值价值家庭家庭收入收入家庭生家庭生

20、命周期命周期34万科是如何做产品定位的？万科是如何做产品定位的？-七对眼睛七对眼睛35产品定位七步法产品定位七步法-如何把普通人变成大师？如何把普通人变成大师？沈阳新榆土地评价与定位区域意义所在区域是传统意义上好的区域所在区域是传统意义上好的区域Yes所在区域文化氛围浓厚所在区域文化氛围浓厚Yes所在区域被普遍认为是高档区域所在区域被普遍认为是高档区域Yes所在区域是具有发展潜力的新兴区所在区域是具有发展潜力的新兴区域域YesYes靠近靠近XXXXXX等历史文化区等历史文化区区域内涵靠近写字楼、金融机构集中的区域靠近写字楼、金融机构集中的区域Yes靠近繁华商业区靠近繁华商业区Yes可选择的交通

21、工具比较多可选择的交通工具比较多 Yes方便的公交路线方便的公交路线YesYes交通设施周边道路好，交通顺畅周边道路好，交通顺畅YesYes出行道路两边景观好出行道路两边景观好靠近地铁靠近地铁/城铁站城铁站生活设施靠近比较好的医院靠近比较好的医院YesYes靠近大超市靠近大超市,购物中心购物中心,餐饮等生活餐饮等生活设施设施Yes教育设施靠近大学等高等教育院校靠近大学等高等教育院校Yes靠近高质量的小学、中学学校靠近高质量的小学、中学学校YesYes休闲设施靠近公园、绿化带等人工景观靠近公园、绿化带等人工景观Yes靠近运动场馆等比较好的健身休闲靠近运动场馆等比较好的健身休闲设施设施Yes社会新

22、锐社会新锐No.3No.3健康养老健康养老No.1No.1望子成龙望子成龙No.2No.2富贵之家富贵之家X X务实之家务实之家X X2734岁小两口有011岁孩子的望子成龙家庭4550岁的老两口家庭，“年轻的老人”X XXXXXXXXXXXX36产品定位七步法产品定位七步法-如何把普通人变成大师？如何把普通人变成大师？案例：沈阳新榆公馆项目定位案例：沈阳新榆公馆项目定位分析已成交客户，进行项目定位验证。其它40%望子成龙20%健康养老40%成交客户成交客户其它30社会新锐70%到访客户到访客户3738万科客户服务万科客户服务万科通过总结帕尔迪的客户沟通7步法，结合万科现状和客户需求，提出了万

23、科6+2服务法加强客户体验万科服务万科服务6+21帕尔迪做法帕尔迪做法3客户体验客户体验2万科现状万科现状39第一步：温馨牵手第一步：温馨牵手客户触点客户触点:看楼看楼客户典型心态客户典型心态投资价值最大化：钱要花的值降低投资风险：广纳信息，谨慎决策，防止受骗和发展商相比，心理上占主动客户关注焦点客户关注焦点预算支出（单价，面积和总价）房屋特性（户型、朝向、楼层、得房率等）房屋质量（含装修质量）小区规划（容积率、绿化等）配套设施（商业、教育、交通、银行、医疗等）物业管理服务（安全、社区文化氛围等）地理位置保值和增值潜力客观条件和不确定因素（空气、噪音等）开发商诚信、实力和品牌（三证齐全）销售服

24、务（热情、专业、用心）第一步第一步:温馨牵手温馨牵手第二步第二步:喜结连理喜结连理第三步第三步:亲密接触亲密接触第四步第四步:恭迎乔迁恭迎乔迁第五步第五步:嘘寒问暖嘘寒问暖第六步第六步:承担责任承担责任+1 一路同行一路同行 +2 四年之约四年之约核心内容核心内容:阳光购楼，提醒风险阳光购楼，提醒风险工作要点说明详细告知楼盘信息和特点提醒项目周边风险做好参谋40第二步：喜结连理第二步：喜结连理客户触点客户触点:比较、落实、签约比较、落实、签约客户典型心态客户典型心态心态转为被动：有无助感，易焦虑、急噪防止合同风险客户关注焦点客户关注焦点房子和装修是否可能货不对板合同条款是否体现了业主的合法利益

25、贷款的申请和审批边界房产证的办理签约手续便捷认筹方式的公平合理性定金数量和退定条件贷款银行服务（含银行的选择）贷款保险服务律师的服务态度和专业能力销售人员服务态度第一步第一步:温馨牵手温馨牵手第二步第二步:喜结连理喜结连理第三步第三步:亲密接触亲密接触第四步第四步:恭迎乔迁恭迎乔迁第五步第五步:嘘寒问暖嘘寒问暖第六步第六步:承担责任承担责任+1 一路同行一路同行 +2 四年之约四年之约核心内容核心内容:明确条款，信息透明明确条款，信息透明工作要点说明工作要点说明告知合同条款降低业主无助感方便业主办理相关手续告知业主与万科的沟通渠道41第三步：亲密接触第三步：亲密接触客户触点客户触点:等待等待客

26、户典型心态客户典型心态憧憬未来的美好生活忐忑不安客户关注焦点客户关注焦点是否按期交楼工程质量（毛坯和精装）此前业主遇到什么问题楼房建设进展区域内的楼市变化楼盘以及开发商口碑考虑装修设计家具、电器的购买计划收楼程序了解验房的专业方法入住的费用搬家计划第一步第一步:温馨牵手温馨牵手第二步第二步:喜结连理喜结连理第三步第三步:亲密接触亲密接触第四步第四步:恭迎乔迁恭迎乔迁第五步第五步:嘘寒问暖嘘寒问暖第六步第六步:承担责任承担责任+1 一路同行一路同行 +2 四年之约四年之约核心内容核心内容:工地开放，进展通报工地开放，进展通报工作要点说明工作要点说明楼盘建设进展的沟通规划设计变更通报工地开放日42

27、第四步：恭迎乔迁第四步：恭迎乔迁客户触点客户触点:交付、装修、搬迁交付、装修、搬迁客户典型心态客户典型心态梦想实现与交楼标准一致，排除隐患装扮个性化家庭客户关注焦点客户关注焦点告知验房的专业方法和注意事项发展商告知水电、门窗的使用工程质量（毛坯和精装）需要装修方面的信息和帮助装饰材料的购买收楼过程应该喜悦入住后的收费情况说明有问题通过何种渠道和方式解决我的邻居是谁？质量问题多长时间解决第一步第一步:温馨牵手温馨牵手第二步第二步:喜结连理喜结连理第三步第三步:亲密接触亲密接触第四步第四步:恭迎乔迁恭迎乔迁第五步第五步:嘘寒问暖嘘寒问暖第六步第六步:承担责任承担责任+1 一路同行一路同行 +2 四

28、年之约四年之约核心内容核心内容:装扮家庭、恭贺乔迁装扮家庭、恭贺乔迁工作要点说明工作要点说明指引业主验楼收费情况说明便捷的入伙手续装修指引43第第五五步步：嘘寒问暖嘘寒问暖客户触点客户触点:居住居住客户典型心态客户典型心态我被持续关注邻里关系、与发展商和物业公司的关系客户关注焦点客户关注焦点我的邻居是谁以后有问题我向谁反映发展商会象以前那样关注我吗物业的收费与缴费我的活动场所社区有哪些活动核心内容核心内容:居住居住3 3个月后的居住访问个月后的居住访问第一步第一步:温馨牵手温馨牵手第二步第二步:喜结连理喜结连理第三步第三步:亲密接触亲密接触第四步第四步:恭喜乔迁恭喜乔迁第五步第五步:嘘寒问暖嘘

29、寒问暖第六步第六步:承担责任承担责任+1 一路同行一路同行 +2 四年之约四年之约工作要点说明工作要点说明询问业主需要解决的问题主动检查房屋质量征询对产品和服务的建议和意见44第第六六步步：承担责任承担责任客户触点客户触点:居住居住客户典型心态客户典型心态如果被关注,感到惊心社区活动居住氛围客户关注焦点客户关注焦点居住的舒适性物业服务质量市政配套和小区配套发展商会象以前那样关注我吗?我的活动场所社区有哪些活动核心内容核心内容:居住一年后的质量检查居住一年后的质量检查第一步第一步:温馨牵手温馨牵手第二步第二步:喜结连理喜结连理第三步第三步:亲密接触亲密接触第四步第四步:恭喜乔迁恭喜乔迁第五步第五

30、步:嘘寒问暖嘘寒问暖第六步第六步:承担责任承担责任+1 一路同行一路同行 +2 四年之约四年之约工作要点说明工作要点说明检查五金配件的完好性检查排水设施通畅检查门窗的五金配件检查电气和燃气设备的安全性45+1+1 一路同行一路同行客户触点客户触点:全过程全过程客户典型心态客户典型心态及时有效解决我的问题安全感客户关注焦点客户关注焦点我的问题被重视始终言而有信我被尊重面对问题，解决问题及时处理处理结果令我满意核心内容核心内容:持续收集反馈业主信息，解决客户投诉持续收集反馈业主信息，解决客户投诉第一步第一步:温馨牵手温馨牵手第二步第二步:喜结连理喜结连理第三步第三步:亲密接触亲密接触第四步第四步:

31、恭喜乔迁恭喜乔迁第五步第五步:嘘寒问暖嘘寒问暖第六步第六步:承担责任承担责任+1 一路同行一路同行 +2 四年之约四年之约46+2+2 四年之约四年之约客户触点客户触点:居住居住客户典型心态客户典型心态如果你能做到对我是奢望客户关注焦点客户关注焦点小区的设备老化围墙的涂料开始褪色,脱落我们的小区没有宽带配套不完善绿地需要改造了安防设施需要更新了核心内容核心内容:交付交付4 4年后项目改造年后项目改造工作要点说明工作要点说明:对公共部位和设施进行改善一线结合具体项目开展工作第一步第一步:温馨牵手温馨牵手第二步第二步:喜结连理喜结连理第三步第三步:亲密接触亲密接触第四步第四步:恭喜乔迁恭喜乔迁第五

32、步第五步:嘘寒问暖嘘寒问暖第六步第六步:承担责任承担责任+1 一路同行一路同行 +2 四年之约四年之约47案例分享三：龙湖计划运营体系案例分享三：龙湖计划运营体系从龙湖计划运营体系看如何打造快速运营能力从龙湖计划运营体系看如何打造快速运营能力48项目管控项目管控PMO体系体系PMOPMO系统构架龙湖集团与地区公司的管控桥梁系统构架龙湖集团与地区公司的管控桥梁PMOPMO的概念的概念地区公司会议管理体系地区公司会议管理体系PMOPMO的组成方式的组成方式PMOPMO的运作方式的运作方式项目管控体系（项目管控体系（PMOPMO系统）系统）运营会议体系非运营会议体系PMO系统的意义PMO系统的运作功

33、效进度计划管理阶段性成果管理集权与分权项目计划分析计划编制流程及分析49地区公司负责人地区公司负责人/PMO/PMO负责人负责人计划运营专员计划运营专员投资分析专员投资分析专员发展发展职能职能负责负责人人研发研发职能职能负责负责人人造价造价职能职能负责负责人人工程工程职能职能负责负责人人营销营销职能职能负责负责人人计财计财职能职能负责负责人人人力人力资源资源职能职能负责负责人人物管物管/商业运商业运营职能营职能负责人负责人PMO：Project Management Office（项目管理办公室）从管理层面看，PMO系统实现集团对各地项目的有效监控从运作层面看，PMO系统大幅提高项目运作的效率

34、和各方协调性项目管控项目管控PMO的概念的概念PMOPMO概念：项目管理办公室，即将项目相关各职能部门召集在一起开会，协调项目各概念：项目管理办公室，即将项目相关各职能部门召集在一起开会，协调项目各项进程，减少项目运营摩擦，提高项目开发效率项进程，减少项目运营摩擦，提高项目开发效率知识专员知识专员50项目管控项目管控PMO的组成方式的组成方式PMOPMO在项目管控中包括项目在项目管控中包括项目进度计划管理进度计划管理和项目和项目阶段性成果管理阶段性成果管理两大模块两大模块PMO体系项目进度计划管理体系集团关键节点区域公司一、二、三级计划项目阶段性成果管理体系研发设计成果营销策略方案成本项目收益

35、其他51集团集团地区公司地区公司运营中心运营中心PMOPMO会议会议制度制定与流程梳理知识管理和资源共享一级进度计划管控阶段性成果管控项目预案审核与控制项目进度计划审核与控制项目目标成本审核与控制项目质量与阶段性成果审核与控制项目投资收益监控与应对PMOPMO系统承担集团与城市公司的集权与分权的沟通桥梁。实现由集团掌握重要节点的决定权，如拿地，开工，预售的价格，系统承担集团与城市公司的集权与分权的沟通桥梁。实现由集团掌握重要节点的决定权，如拿地，开工，预售的价格，交房等交房等1717个关键节点，而地区公司负责执行以及其他事物的决策。个关键节点，而地区公司负责执行以及其他事物的决策。地区公司项目

36、启动会方案研讨上报集团审批通过通过反对反对阶段性成果会议及审核PMOPMO主要流程主要流程下阶段工作开展通过通过下阶段工作开展未通过未通过项目管控项目管控PMO的运作方式的运作方式地区公司通过地区公司通过PMO会议向集团汇报项目进度，由集团进行具体审批会议向集团汇报项目进度，由集团进行具体审批52集团集团地区公司地区公司职能部门职能部门个人个人项目关键节点项目关键节点项目一级计划项目一级计划项目二级计划项目二级计划项目三级计划项目三级计划 决决策策层层执执行行层层集团及地区高管仅负责集团及地区高管仅负责17个关键节点和项目一级计划，其他工作充分放权个关键节点和项目一级计划，其他工作充分放权管控

37、层级管控层级逐层分解执行逐层分解执行集权集权分权分权项目管控项目管控PMO的运作方式的运作方式53计划计划类别类别编制人编制人计划内容计划内容执行执行责任人责任人回顾人回顾人复核人复核人审核人审核人批准人批准人集团集团关键节关键节点点项目负责人集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有1717个关键个关键节点节点区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团集团总经理总经理项目一项目一级级计划计划项目负责人地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义统一定义指导性模板部门职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运营专员地区公司计划运营专员PMO

38、会议地区地区总经理总经理项目二项目二级级计划计划部门职能负责人一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义自定义指导性模板并报集集团备案团备案 部门职能负责人项目职能负责人项目负责人地区公司计划运营专员PMO会议地区地区总经理总经理项目三项目三级级计划计划个人或小组二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划个人或小组项目职能负责人部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目项目负责人负责人项目进度计划逐层分解执行，经项目进度计划逐层分解执行，经6大类责任人监督执行大类责任人监督执行项目进度计划分级项目进度计划分级项目管控项目管控PMO的运作方式的运作方式54新项目取得土也

39、中标通知书后14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按附件二的流程提交集团审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关注集团关键节点计划）每年12月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一版的变化，按流程提交集团审批；每年6月15日之前，地区公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与上版的变化，按流程提交集团审批。启动会议启动会议年度调整年度调整半年度调整半年度调整切实有据的反馈机制保障切实有据的反馈机制保障PMOPMO体系执行效果体系执行效

40、果监督体系监督体系执行标准执行标准项目管控项目管控PMO的运作方式的运作方式55编号编号任务名称任务名称执行部门执行部门编号编号任务名称任务名称执行部门执行部门1办理国土使用权证发展部10交房营销部2交地（发展部向工程部交地）发展部11交房完成95%营销部3完成方案设计研发部12售楼处、样板房开放营销部4完成初步设计研发部13取得预售许可证营销部5完成施工图设计研发部14开盘营销部6取得施工许可证工程部15完成40%销售营销部7项目开工工程部16完成70%销售营销部8景观施工进场工程部17完成95%销售营销部9竣工备案工程部l如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期l根据项目具体情况，集团可在

41、与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点龙湖集团龙湖集团1717个关键节点个关键节点项目管控项目管控PMO的运作方式的运作方式56序号序号关键节点关键节点验收标准验收标准时间时间基准基准验收部门和人验收部门和人复核人复核人批准人批准人1取得国土使用权证；取得国土使用权证经集团审批最新版项目整体进度计划中各关键节点完成时间计财部/部门经理集团财务中心计划管理主管集团总经理2交地发展部完成地上建筑和障碍物拆除及相关手续办理，交给工程部，以达到项目按时进场工程部/项目经理3完成方案设计方案设计阶段性成果公司审批完成取得方案设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人4完成初步设计初步设计阶段性成

42、果公司审批完成取得初步设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人5完成施工图设计取得规划许可证工程部和研发部完成施工图内审及施工图设计交底工程部/项目经理项目负责人6取得施工许可证取得施工许可证计财部/计划管理员项目负责人7项目开工项目基础开工计财部/计划管理员项目负责人8售楼处、样板区开放售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完成，对外开放计财部/计划管理员项目负责人9取得预售许可证取得预售许可证计财部/计划管理员项目负责人各关键节点完成情况的验收标准及评价人（各关键节点完成情况的验收标准及评价人（1/21/2）项目管控项目管控PMO的运作方式的运作方式57序号序号关键节点关键节点验收标

43、准验收标准时间基准时间基准验收部门和人验收部门和人复核人复核人批准人批准人10开盘项目对外放号，客户开始选房经集团审批最新版项目整体进度计划中各关键节点完成时间计财部/计划管理员项目负责人集团财务中心计划管理主管集团总经理11完成40%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=40%计财部/计划管理员项目负责人12完成70%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员项目负责人13完成95%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员项目负责人14景观施工进场景观施工进场景观项目部/项目经理15竣工备案项目竣工验收项目取得竣工备案手续计财部/计划管理员项目

44、负责人16交房项目园林景观及配套设施完工并移交物业公司项目开始向业主交房计财部/计划管理员项目负责人17交房完成率95%已接房户数/计划交房数=95%计财部/计划管理员项目负责人各关键节点完成情况的验收标准及评价人（各关键节点完成情况的验收标准及评价人（2/22/2）项目管控项目管控PMO的运作方式的运作方式58 个人月度计划管理模块个人月度计划管理模块 个人月度计划提交个人月度计划提交 计划会鉴计划会鉴 审批审批 反馈反馈 月度总结提交月度总结提交 月度总结评价月度总结评价公司项目计划管理模块公司项目计划管理模块 主角：项目负责人主角：项目负责人 通过项目决策启动会的项目通过项目决策启动会的

45、项目 项目全景计划项目全景计划 项目计划最新版本项目计划最新版本 及时在线反馈意见及时在线反馈意见 每月调整每月调整 计划编制调整计划编制调整p集团关键节点计划集团关键节点计划p阶段成果计划阶段成果计划p项目一级计划项目一级计划p项目二级计划项目二级计划p项目三级计划项目三级计划计划管理体系的计划分级计划管理体系的计划分级计划系统与集团公司计划管理体系层级分明，公司到个人，整体到个体，完成已订立计划系统与集团公司计划管理体系层级分明，公司到个人，整体到个体，完成已订立的计划的计划项目管控项目管控PMO的运作方式的运作方式59项目进度计划编制流程项目进度计划编制流程项目专员项目专员项目职能项目职

46、能负责人负责人部门职能部门职能负责人负责人项目负责项目负责人人PMOPMO召集召集人人PMOPMO会议会议区域公司区域公司总经理总经理集团计划集团计划运营专员运营专员集团计划集团计划运营负责运营负责人人集团财务集团财务部部集团总经集团总经理理集团关集团关键节点键节点计划计划项目一项目一级计划级计划项目二项目二级计划级计划项目三项目三级计划级计划项目一、项目一、二级计二级计划编制划编制计划编计划编制制初审提交PMO计划编计划编制制提交集团审批审核审核审核审核批准批准初审提交PMO审核批准批准抄送审核审核抄送倒推出一级计划倒推出一级计划由二级计划指导三级由二级计划指导三级计划编制计划编制项目管控项

47、目管控PMO的运作方式的运作方式60项目团队成员项目团队成员项目负责人项目负责人每月每月1 1日前日前每月每月5 5日前日前提供计划编制提供计划编制的信息的信息计划编制计划编制计划反馈计划反馈反馈点评反馈点评项目月度报告提交项目月度报告提交项目计划调整项目计划调整反馈点评反馈点评提提供计划调提提供计划调的信息的信息项目启动项目启动决策会决策会PMOPMO月度月度运营会运营会拿地后项目负责人编制一二级计划，通过拿地后项目负责人编制一二级计划，通过PMOPMO会议由集团审批，每月、半年、年及重要节点变更时对计划进会议由集团审批，每月、半年、年及重要节点变更时对计划进行调整行调整PMOPMO计划编制

48、流程解析计划编制流程解析项目管控项目管控PMO的运作方式的运作方式61计划执行阶段，以计划执行阶段，以“六率五报告六率五报告”的形式呈现项目阶段性成果，清晰反映项目进度变的形式呈现项目阶段性成果，清晰反映项目进度变化，对计划完成情况进行考核化，对计划完成情况进行考核项目基本信息项目基本信息项目团队信息项目团队信息计划编制计划编制及审批及审批计划执行计划执行（重点）（重点）计划完成情况反馈计划完成情况反馈（主要责任人）（主要责任人）项目负责人评价项目负责人评价项目周例会项目周例会月度运营会月度运营会公司月度关键节点公司月度关键节点按时完成率按时完成率项目关键节点项目关键节点按时完成率按时完成率公

49、司月度计划公司月度计划按时完成率按时完成率部门月度计划部门月度计划按时完成率按时完成率项目月度计划项目月度计划按时完成率按时完成率个人计划个人计划按时完成率按时完成率个人月度个人月度计划编制计划编制个人月度个人月度计划总结计划总结个人月度个人月度总结点评总结点评地区公司地区公司运营简报运营简报集团运集团运营简报营简报计划调整计划调整部门月度报告部门月度报告项目周报及项目周报及项目月报项目月报项目管控项目管控PMO的运作方式的运作方式62开发过程形成开发过程形成38个项目阶段性成果，和个项目阶段性成果，和6个例外性阶段性成果个例外性阶段性成果项目管控项目管控PMO的运作方式的运作方式63地区公司

50、会议管理体系地区公司会议管理体系运营会议体系运营会议体系非运营会议体系非运营会议体系PMO预案决策会拿地前PMO项目启动会拿地后15日内阶段成果审查会项目阶段成果审查PMO关键决策会根据需要半年年度总结会6月15日或12月15日PMO月度运营会每月头三个工作日项目周例会每周五办公周例会每周一季度综合指标回顾会每季结束后15日内跨部门研讨会根据需要高层座谈会每季或不定期半年年度总结会半年年度总结会年度规范会议管理，形成流程化体系，以此实现高效会议成果规范会议管理，形成流程化体系，以此实现高效会议成果项目管控项目管控地区公司会议管理体系地区公司会议管理体系各类会议要求规范，对各类会议要求规范，对会

51、议效率会议效率有明确强调，会议的高效率直接决定了后期执行效果的可控性有明确强调，会议的高效率直接决定了后期执行效果的可控性64区域公司办公周例会区域公司办公周例会-示例示例 会议目的会议目的1、着眼于组织发展、企业文化、企业外部市场、政府、竞争环境的研究和决策；2、除项目运营之外的企业问题研究决策；议题准备议题准备1、周例会决议执行跟踪表；2、如有较大或特殊性议题，由召集人、议题会议负责人通过邮件发给参会人员（资料可以采用PPT/Project等形式）；召集人召集人人力资源行政职能负责人议题审批议题审批区域公司总经理会议内容会议内容1、办公周例会的决议执行情况滚动跟踪；2、就行业发展、市场、政

52、府、竞争环境等外部环境的新动向以及城市规划的新趋势等内容进行通报；3、企业文化以及与员工沟通情况通报与分析（包括：核心价值观、工作习惯、标准等）；4、部门建设与部门间的协调（包括：对部门内部管理方式及心得、需各部门配合解决的的事务等）；5、公司及各职能部门与外部公共关系得管理（包括政府、媒体、掌握话语权的重要人士和组织等）；6、人力资源问题（包括：各部门提出的人力资源需求和人力资源调配问题，并讨论解决方法）；7、非项目运营层面的和推荐给集团非项目运营层面的知识管理内容（知识管理内容包括：制度、流程、指引的创建、更新和案例剖析等；）8、例外管理（对公司或部门遇到的突发性，特殊事务的处理方式进行讨

53、论，沉淀管理方法，减少例外发生）9、传达集团的战略意图及重大决定；10、区域公司自主定义的其他议题；会议时间会议时间周一上午，新公司通常2-3小时，成熟公司1-2小时主持人主持人区域公司总经理参会人员参会人员区域公司总经理、各职能负责人；（经总经理批准可扩大到职能模块负责人或其他临时列席人员）会议成果会议成果1、会议纪要（可包含决议、信息通报、对决议执行情况的滚动跟踪、通报表扬、通报批评）；2、对外公关；3、对集团上报公文；4、对内文件；5、区域非项目层面制度、流程、指引、模板的创建和更新；6、推荐给集团非项目知识管理体系的文件；会议管理规范，各项工作有明确要求且必须严格执行会议管理规范，各项

54、工作有明确要求且必须严格执行项目管控项目管控地区公司会议管理体系地区公司会议管理体系65区域公司办公周例会区域公司办公周例会-续续 会议成果处理（区会议成果处理（区域域公司层面）公司层面）成果整理成果整理人力资源行政职能负责人成果审批成果审批区域公司总经理送达范围送达范围1、全公司员工；2、对外报送；3、集团对口部门；4、区域知识专员；5、推荐给集团知识专员增加送达所需审批增加送达所需审批区域公司总经理送达途径送达途径1、OA、新闻；2、OA、新闻；3、OA、知识管理；4、OA、知识管理会议成果会议成果处理（集团处理（集团层面）层面）上报成果上报成果1、集团上报文件；2、推荐给集团的非项目知识

55、管理体系文件上报负责人上报负责人区域公司知识专员上报对象上报对象1、集团人力资源行政部门或其他部门；2、集团知识专员会议管理规范，各项工作有明确要求且必须严格执行会议管理规范，各项工作有明确要求且必须严格执行项目管控项目管控地区公司会议管理体系地区公司会议管理体系66非项目运营的跨部门专题研讨会非项目运营的跨部门专题研讨会-示例示例 会议内容会议内容非项目运营的跨部门专题研讨会非项目运营的跨部门专题研讨会会议目的会议目的各职能就某一业务研究课题，案例与其他部门进行研讨或成果分享；议题准备议题准备PPT/Project、相关资料、图说、模型召集人召集人牵头职能负责人议题审批议题审批牵头职能负责人

56、会议内容会议内容1、问题提出原因分析症结对策2、问题提出头脑风暴结论草案会议时间会议时间不定期主持人主持人牵头职能负责人参会人员参会人员根据牵头职能负责人需求以及其他参会职能负责人商议确定会议成果会议成果自定义会议成果处理会议成果处理（区域（区域公司层面）公司层面）成果整理成果整理牵头职能负责人送达范围送达范围视情况而定送达途径送达途径OA 会议成果会议成果处理（集团处理（集团层面）层面）上报成果上报成果视情况而定上报负责人上报负责人视情况而定会议管理规范，各项工作有明确要求且必须严格执行会议管理规范，各项工作有明确要求且必须严格执行项目管控项目管控地区公司会议管理体系地区公司会议管理体系67

57、季度综合指标回顾会季度综合指标回顾会-示例示例会议目的会议目的与项目运营有关但不限于项目运营的区域阶段性综合体检议题准备议题准备由指标回顾负责人收集平衡记分卡相关数据（每个指标都有指标回顾负责人）召集人召集人人力资源行政职能负责人或PMO召集人议题审批议题审批区域公司总经理会议内容会议内容1、对平衡记分卡相关指标的归集展示；2、对异常数据的根本原因进行分析；3、作出改进计划；4、总结经验、积累知识；会议时间会议时间1、每个季度结束后15天之内；2、初期4-6小时，成熟后3小时左右；主持人主持人区域公司总经理参会人员参会人员职能负责人、职能模块负责人、指标回顾负责人、项目负责人；（其他人可根据需

58、要由总经理批准后可以参加）会议成果会议成果由集团制定指导性模板（含总的指标统计分析、改进计划、积累知识）会议成果会议成果处理（区处理（区域公司层域公司层面）面）成果整理成果整理PMO召集人成果审批成果审批区域公司总经理送达范围送达范围参会人员增加送达所需审批增加送达所需审批区域公司总经理送达途径送达途径OA会议管理会议成果会议成果处理（集处理（集团层面）团层面）上报成果上报成果按模板形成的统计指标上报负责人上报负责人召集人上报对象上报对象上报对象为集团职能负责人、运营专员、知识管理专员、总经理、集团副董事长、集团董事长会议管理规范，各项工作有明确要求且必须严格执行会议管理规范，各项工作有明确要

59、求且必须严格执行项目管控项目管控地区公司会议管理体系地区公司会议管理体系68集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点项目负责人指定项目开发一、二级计划，由集团总部审核每月、半年、年对计划进行审核和调整集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了3838个项目阶段性成果上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。龙湖项目管控的要点为，第一、集团对各个环节制定统一的模式，由项目部门具体执龙湖项目管控的要点为，第一、集团对各个环节制定统一的模式，由项目部门具体执行；第二、集团直接审批项目关键节点。行；第二、集团直接审批项目关键节点。项目管

60、控项目管控总结与借鉴总结与借鉴PMO系统：建立集团和项目间的直接管控，总部直接审批项目关键节点，保证项目成功开发区域公司会议系统：规范化项目工作和日常工作两大管理系统两大管理系统3838个项目阶段性成果个项目阶段性成果1717个计划关键点个计划关键点69案例分享四：某公司高品质下加速的示范区提速案例案例分享四：某公司高品质下加速的示范区提速案例从某公司从某公司“高品质下加速高品质下加速”看如何优化业务流程看如何优化业务流程70思考：快速运营能力快速周转对公司的价值：房地产进度本质上是个现金流问题思考：快速运营能力快速周转对公司的价值：房地产进度本质上是个现金流问题由于建设工期的拖长，房地产投资

61、机会风险加大进度时间，决定管理费和财务费用的增加“一天一辆奥迪？”内外部接口多，“协同”与“协调”非常复杂内部收益率提高内部收益率提高5 5个百分点个百分点，销售净利率提高，销售净利率提高0.70.7个百分点个百分点集团净资产每年多周转集团净资产每年多周转0.20.2次次，净资产收益率提高，净资产收益率提高3 3个百分点个百分点同等资金峰值条件下，集团平均开发规模可提高同等资金峰值条件下，集团平均开发规模可提高20%20%项目平均占用降低项目平均占用降低25%25%，资金成本降低，资金成本降低6060元元/平米平米某公司提速某公司提速6 6个月带来的收益个月带来的收益71影响公司快速周转的因素

62、影响公司快速周转的因素组织与项目管理模式决策速度与决策方式是影响效率的关键因素。组织与项目管理模式决策速度与决策方式是影响效率的关键因素。业务流程的合理性是否高效合理的主流程、部门间接口是否清晰、作业标准是否明确决业务流程的合理性是否高效合理的主流程、部门间接口是否清晰、作业标准是否明确决定工作的质量；计划运营体系？定工作的质量；计划运营体系？产品与管理的标准化程度。产品与管理的标准化程度。项目本身的因素政府关系、项目自然条件和主动性的政府博弈（偷面积、改规划）。项目本身的因素政府关系、项目自然条件和主动性的政府博弈（偷面积、改规划）。是否业绩导向的文化与有无清晰的责任机制？是否业绩导向的文化

63、与有无清晰的责任机制？72我们为什么有流程还是会效率低？我们为什么有流程还是会效率低？公司流程框架业务模型人力资源策划定位规划设计工程管理营销管理客户服务业务主流程及子流程操作指导及表格概念设计方案设计初步设计施工图设计施工过程配合主流程:一级子流程:二级流程:行政财务主流程决定总体效率主流程决定总体效率部门流程决定协同效率部门流程决定协同效率作业标准决定工作质量作业标准决定工作质量73示范区加速案例示范区加速案例-示范区周期在项目开发中的重要性示范区周期在项目开发中的重要性-现金流现金流74设计单位选择耗时较长，尤其是与境外设计院的沟通反馈时间设计单位选择耗时较长，尤其是与境外设计院的沟通反

64、馈时间设计成果深度不够，后期沟通成本较高设计成果深度不够，后期沟通成本较高各专业之间接口问题：精装修与结构的问题，景观与管网的问题各专业之间接口问题：精装修与结构的问题，景观与管网的问题材料询样的问题：设计单位只能提供材料询样的问题：设计单位只能提供60%60%实样，其余为照片，询样后交给设计单位，反馈周期长；实样，其余为照片，询样后交给设计单位，反馈周期长；招标过程中样板符合的，经济标未必符合；招标过程中样板符合的，经济标未必符合；工程现场技术力量不足，对图纸中可能存在的问题预见性差；工程现场技术力量不足，对图纸中可能存在的问题预见性差；示范区建设目前存在的主要问题示范区建设目前存在的主要问

65、题75他山之石他山之石:为什么龙湖的示范区能持续保持高水准？为什么龙湖的示范区能持续保持高水准？76龙湖示范区为什么能持续保持高水准？龙湖示范区为什么能持续保持高水准？1、专职、固定的示范区管理组织、专职、固定的示范区管理组织 龙湖设置龙湖设置“体验中心体验中心”，内含设计、营销专业，专职负责示范区管理工作；其中售楼，内含设计、营销专业，专职负责示范区管理工作；其中售楼处装修、样板间装修、示范区景观均由体验中心负责处装修、样板间装修、示范区景观均由体验中心负责2、规范、细致的管理流程与标准、规范、细致的管理流程与标准 龙湖内部编制了龙湖内部编制了体验区各阶段设计导则体验区各阶段设计导则，明确了

66、体验区各阶段的设计流程与标准，明确了体验区各阶段的设计流程与标准，在某些方面达到了非常细致的程度在某些方面达到了非常细致的程度3、严格的现场管理严格的现场管理 龙湖内部对现场的管理非常严格龙湖内部对现场的管理非常严格,同时对一些不能用图纸和语言表达意图的东西采用大同时对一些不能用图纸和语言表达意图的东西采用大比例模型的方式来确保品质比例模型的方式来确保品质77优化思路：业务流程保障优化思路：业务流程保障编制示范区控制流程，系统梳理并明确各专业间的系统搭接配合关系编制示范区控制流程，系统梳理并明确各专业间的系统搭接配合关系78优化思路：业务流程保障优化思路：业务流程保障对现实运行中影响进度的关键点予以优化对现实运行中影响进度的关键点予以优化设计单位选择设计单位选择同一产品线产品可固定选用一家同一产品线产品可固定选用一家设计单位作为战略合作单位，以设计单位作为战略合作单位，以缩短设计单位选择时间，降低沟缩短设计单位选择时间，降低沟通成本，实现加速通成本，实现加速79优化思路：业务流程保障优化思路：业务流程保障在扩初、施工图设计阶段，增加建筑、景观及建筑、装修专业的会审，避免出现专业间在扩初