第五章员工招聘与选拔录用

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1、第五章第五章 员工招聘与选拔录用员工招聘与选拔录用本章学习目标本章学习目标 要求学习者充分了解员工招聘对于企业生要求学习者充分了解员工招聘对于企业生存与发展的重要意义，了解员工招聘的基存与发展的重要意义，了解员工招聘的基本要求。重点掌握员工招聘与选拔录用的本要求。重点掌握员工招聘与选拔录用的主要途径和方法，并能很好地应用这些方主要途径和方法，并能很好地应用这些方法进行实际的操作。在此基础上，充分地法进行实际的操作。在此基础上，充分地调研企业，实际了解企业进行员工招聘与调研企业，实际了解企业进行员工招聘与选拔录用的成功做法，并能运用所学专业选拔录用的成功做法，并能运用所学专业知识进行分析。知识进

2、行分析。1 1欧阳洁欧阳洁，霍燕，霍燕滨滨，陈竞晓陈竞晓有效招聘北京：有效招聘北京：清华清华大大学学出版社，出版社，200520052 2张张德人力德人力资资源源开发与开发与管理（第管理（第2 2版）北京：版）北京：清华清华大大学学出版社，出版社，200620063 3如何有效如何有效组织笔试组织笔试？http:/ 4读读透透简历简历如何通如何通过简历获过简历获得有效信息得有效信息http:/http:/ 5把不合格把不合格简历扔进简历扔进“垃垃圾桶圾桶”简历简历分析分析与筛选与筛选要点要点http:/http:/ 6张张永永鑫鑫筛选简历筛选简历，锤炼你锤炼你的火眼金睛的火眼金睛http:/h

3、ttp:/ 美国美国、等许多求职等许多求职网站为用人单位提供了公告招聘信息和搜寻候选人的场所网站为用人单位提供了公告招聘信息和搜寻候选人的场所。我国的求职网站包括。我国的求职网站包括http:/http:/ 中华英才网、中华英才网、http:/http:/智联招聘网、智联招聘网、http:/http:/无忧工作网、无忧工作网、http:/http:/英泰人力银行英泰人力银行http:/http:/ 中聘网，等等中聘网，等等网络招聘求职网站网络招聘求职网站许多职业协会在它们的网站上设有就业信息板块许多职业协会在它们的网站上设有就业信息板块 www.shrm.orgwww.shrm.org www

4、.aatd.orgwww.aatd.org 北京大学就业信息网：北京大学就业信息网：http:/ 员工招聘概述员工招聘概述 一、员工招聘的涵义与作用一、员工招聘的涵义与作用 1员工招聘的概念员工招聘的概念 员工招聘，就是通过各种途径和方式，采用各员工招聘，就是通过各种途径和方式，采用各种技巧与方法，吸引应聘者，并从中选拔、录种技巧与方法，吸引应聘者，并从中选拔、录用与企业空缺岗位相匹配的、具有相应知识背用与企业空缺岗位相匹配的、具有相应知识背景、技术能力、个性特点以及其他胜任特征的景、技术能力、个性特点以及其他胜任特征的候选人的动态过程。候选人的动态过程。招聘的直接目的就是获取与企业空缺岗位相

5、匹招聘的直接目的就是获取与企业空缺岗位相匹配的人才，实现员工个人与待聘岗位的有效匹配的人才，实现员工个人与待聘岗位的有效匹配。配。狭义的人职匹配，是指岗位的要求与员工狭义的人职匹配，是指岗位的要求与员工个人素质相匹配，属于表面性的匹配，是个人素质相匹配，属于表面性的匹配，是一般企业都能够通过招聘达到的；一般企业都能够通过招聘达到的；广义的人职匹配，是指工作报酬与员工个广义的人职匹配，是指工作报酬与员工个人的需要相匹配，属于深层次的匹配，是人的需要相匹配，属于深层次的匹配，是企业采用相应技术与方法进行深入研究后企业采用相应技术与方法进行深入研究后才可以得出的结果。才可以得出的结果。2员工招聘的作

6、用员工招聘的作用（1 1）树立企业形象）树立企业形象（2 2）降低用人风险）降低用人风险（3 3）提高企业效益）提高企业效益 （4 4）为企业战略的实现奠定基础）为企业战略的实现奠定基础 3员员工招聘的原则则（1 1）因岗配人原则因岗配人原则 （2 2）公平竞争原则公平竞争原则 （3 3）用人所长原则用人所长原则 （4 4）效益性原则效益性原则 二、员工招聘前的准备二、员工招聘前的准备 （1 1）人力人力资资源源规划规划 （2 2）工作分析工作分析 （3 3）识别岗位空缺，识别岗位空缺，编制招聘计划编制招聘计划 （4 4）招聘人员的选择招聘人员的选择 三、员工招聘的程序三、员工招聘的程序企业的

7、招聘流程图企业的招聘流程图(见下图)招聘准备 成 立 招 聘 领 导 小 组 选 择 招 聘 途 径 发 布 招 聘 信 息 收 集 应 聘 者 信 息 简 历 筛 选 面 试 入 职 体 检 背 景 调 查 雇 用 决 定 笔 试 招聘实施 招聘后期 招聘评估 第二节第二节 员工招聘的途径员工招聘的途径 一、内部员工招聘一、内部员工招聘 内部招聘，是以企业现有员工、内部招聘，是以企业现有员工、解聘（或待聘）员工、员工社会解聘（或待聘）员工、员工社会关系等内部人力资源为依托，通关系等内部人力资源为依托，通过一定的方法，选拔任用符合岗过一定的方法，选拔任用符合岗位要求的合格人才的一种招聘途位要求

8、的合格人才的一种招聘途径。径。1内部招聘的种类内部招聘的种类 内部提升，即企业出现管理岗位空缺时，内部提升，即企业出现管理岗位空缺时，企业从内部现有人员中提拔聘用新管理企业从内部现有人员中提拔聘用新管理者。者。工作轮换，即在平级岗位中调动（或调工作轮换，即在平级岗位中调动（或调换）员工，使企业达到更优匹配。换）员工，使企业达到更优匹配。返聘。即企业将解聘（或待聘）的员工返聘。即企业将解聘（或待聘）的员工重新聘用到合适的岗位。重新聘用到合适的岗位。2寻找内部称职候选人的方法寻找内部称职候选人的方法（1）档案法）档案法 （2）内部公告）内部公告 （3）主管推荐）主管推荐 （4）员工推荐）员工推荐

9、（5）职业生涯开发系统。）职业生涯开发系统。3内部招聘的益处和局限性内部招聘的益处和局限性（1）内部招聘的益处）内部招聘的益处 激发员工内在积极性。激发员工内在积极性。降低用人风险。降低用人风险。降低企业成本。降低企业成本。提高企业效益。提高企业效益。盘活内部人力资源。盘活内部人力资源。（2）内部招聘的局限性）内部招聘的局限性 易产生易产生“近亲繁殖近亲繁殖”的现象。的现象。易引发内部矛盾。易引发内部矛盾。易形成企业内部人员的板块结构。易形成企业内部人员的板块结构。易出现易出现“以次充优以次充优”现象。现象。会出现会出现“涟漪效应涟漪效应”。必须制定员工培养计划。必须制定员工培养计划。二、外部

10、员工招聘二、外部员工招聘 外部招聘，是指企业通过广告招外部招聘，是指企业通过广告招聘、人才机构招聘、校园招聘、聘、人才机构招聘、校园招聘、互联网招聘等渠道吸引并招收外互联网招聘等渠道吸引并招收外部人员填补岗位空缺的招聘方法。部人员填补岗位空缺的招聘方法。1外部招聘的主要渠道外部招聘的主要渠道（1）广告招聘）广告招聘 （2）人才中介机构招聘）人才中介机构招聘 （3）校园招聘）校园招聘 （4）招聘会招聘）招聘会招聘 （5）互联网招聘）互联网招聘 （6）自荐）自荐 2外部招聘的优势及局限性外部招聘的优势及局限性（1）外部招聘的优势）外部招聘的优势 有利于树立企业形象有利于树立企业形象 有利于拓宽企业

11、的视野有利于拓宽企业的视野 可以节省培训成本可以节省培训成本 可以避免内部矛盾可以避免内部矛盾 可以避免可以避免“涟漪效应涟漪效应”和和“以次以次充充 优优”现象。现象。（2）外部招聘的局限性）外部招聘的局限性 用人风险较大。用人风险较大。可能会影响士气。可能会影响士气。磨合时间较长。磨合时间较长。招聘成本高。招聘成本高。3提高外部招聘的效率提高外部招聘的效率（1）慎重选用招聘渠道。）慎重选用招聘渠道。（2）制定详细的招聘实施计划。）制定详细的招聘实施计划。（3）准确选择招聘途径。）准确选择招聘途径。（4）恰当使用中介机构。）恰当使用中介机构。（5）详细的招聘简章。）详细的招聘简章。（6）充分

12、利用网络。）充分利用网络。第三节第三节 员工选拔与录用员工选拔与录用 一、应聘者简历筛选一、应聘者简历筛选 对应聘者的简历进行筛选要对应聘者的简历进行筛选要 注意以下事项：注意以下事项：第一，查看应聘者教育背景第一，查看应聘者教育背景；第二，核查简历内容的真实度第二，核查简历内容的真实度；第三，审查应聘者工作经历；第三，审查应聘者工作经历；第四，职业生涯进展第四，职业生涯进展 二、候选者面试二、候选者面试 1面试试的种类种类 （1）结构结构化面试试 （2）非结构结构化面试试 （3）个别个别面试试 （4）小组组面试试 （5）成组组面试试 （6）压压力面试试结构化面试：结构化面试：面试前，主考官提

13、前准备好问题清单和提面试前，主考官提前准备好问题清单和提问的顺序；按这一事先设计好的程序，对每位问的顺序；按这一事先设计好的程序，对每位应聘者进行相同内容的面试；面试后，根据每应聘者进行相同内容的面试；面试后，根据每位应聘者的情况填写标准化的评估表格，作为位应聘者的情况填写标准化的评估表格，作为筛选应聘者的依据。筛选应聘者的依据。结构型面试的有效性和可靠性较高，在初结构型面试的有效性和可靠性较高，在初步面试中尤为有效。步面试中尤为有效。1 1工作分析。首先对应聘岗位的工作进行分析，该工作的职工作分析。首先对应聘岗位的工作进行分析，该工作的职责是什么，具备什么素质的人员才能胜任这项工作。责是什么

14、，具备什么素质的人员才能胜任这项工作。2 2在工作分析基础上，编制各种问题，包括有关工作环境的在工作分析基础上，编制各种问题，包括有关工作环境的问题，有关工作经验的问题，有关工作技巧的问题，有关应聘问题，有关工作经验的问题，有关工作技巧的问题，有关应聘者对工作的要求的问题等。者对工作的要求的问题等。面试试题应具有针对性和隐蔽性。面试试题应具有针对性和隐蔽性。3 3确定目标。每一次面试，都应该有明确的目标，要明确通确定目标。每一次面试，都应该有明确的目标，要明确通过这次面试应了解什么信息，达到什么目的。过这次面试应了解什么信息，达到什么目的。4 4决定如何去评价被试者的回答，被试者怎样回答算有效

15、，决定如何去评价被试者的回答，被试者怎样回答算有效，怎样回答是不正确的或无效的，要有一个明确的标准。怎样回答是不正确的或无效的，要有一个明确的标准。5 5把面试的目的、面试的问题列出来，在面试时始终围绕目把面试的目的、面试的问题列出来，在面试时始终围绕目标进行面试（结构型面试）。标进行面试（结构型面试）。结构化面谈实施程序包括两种：包括两种：（1 1）以提问方式，了解应聘者如何处理特）以提问方式，了解应聘者如何处理特定工作情景；定工作情景；（2 2）让应聘者处于模拟的场景中，通过）让应聘者处于模拟的场景中，通过观察他们的实际行为来考察其能力。观察他们的实际行为来考察其能力。情景面试的题目应根据

16、工作分析来拟定，情景面试的题目应根据工作分析来拟定，并由这一工作领域的专家担任主考官。并由这一工作领域的专家担任主考官。（二）情景面试（二）情景面试 你接到一个电话，是一个愤怒的顾客打来的。你接到一个电话，是一个愤怒的顾客打来的。他曾与你的上司联系要一份你部门最近准备的他曾与你的上司联系要一份你部门最近准备的报告，但一直没有得到答复，因此要你给他寄报告，但一直没有得到答复，因此要你给他寄去一份。你将怎样回答他？去一份。你将怎样回答他？某家客户给你单位的领导写信，强烈反映上次某家客户给你单位的领导写信，强烈反映上次产品的质量差，售后服务也不好。你作为销售产品的质量差，售后服务也不好。你作为销售部

17、经理，将如何处理这一问题？部经理，将如何处理这一问题？顾客的电话内容是否真实？顾客的电话内容是否真实？顾客的要求是否合理？顾客的要求是否合理？“我我”的职责权利范围允许我做什么？的职责权利范围允许我做什么？我应该如何回答最恰当？我应该如何回答最恰当？很抱歉，我的上司没有答复你，我马上给你送一份报告。很抱歉，我的上司没有答复你，我马上给你送一份报告。我的上司非常忙，我不知道他是否还有这份报告。我的上司非常忙，我不知道他是否还有这份报告。我一定尽快把你的要求转告我的上司。我一定尽快把你的要求转告我的上司。我会告诉这位顾客：我会告诉这位顾客：（三）压力型面试（三）压力型面试面试官向应聘者提出出人意料

18、的难题，面试官向应聘者提出出人意料的难题，并根据应聘者的反应并根据应聘者的反应“穷追猛打穷追猛打”，逐步，逐步深入，直至应聘者应付不了为止。深入，直至应聘者应付不了为止。1、大学里最失败的事情是什么？谈谈当时遇到的最大的困、大学里最失败的事情是什么？谈谈当时遇到的最大的困难及你是如何克服的？你怎样说服别人也全身心投入和你一难及你是如何克服的？你怎样说服别人也全身心投入和你一起合作？你在其中最大的收获是什么？起合作？你在其中最大的收获是什么？2、你在中国出口交易会做翻译时的主要职责是什么？遇到、你在中国出口交易会做翻译时的主要职责是什么？遇到的最大困难是什么？你遇到的最难应对的人是什么样的以及的

19、最大困难是什么？你遇到的最难应对的人是什么样的以及你是如何解决的？你的老板对你评价如何？你是如何解决的？你的老板对你评价如何？你当时如何平你当时如何平衡学习和工作的？衡学习和工作的？3、你在广州新东方学校当过英语老师？、你在广州新东方学校当过英语老师？广州新东方学校广州新东方学校的主要竞争者是谁？的主要竞争者是谁？它的课程的费用大概是多少？它的课程的费用大概是多少？在广在广州消费条件下大概是什么水平？州消费条件下大概是什么水平？你觉得学生为什么会愿意你觉得学生为什么会愿意付这么多钱来参加这些课程？付这么多钱来参加这些课程？你在那学到了些什么以及有你在那学到了些什么以及有什么感想？什么感想？你当

20、时是怎么知道那个工作机会的？你当时是怎么知道那个工作机会的？当时有当时有多少竞争者？多少竞争者？你是怎样得到这份实习工作的？你是怎样得到这份实习工作的？你觉得他们你觉得他们为什么会录用你？为什么会录用你？他们最后对你的评价如何？他们最后对你的评价如何？你在教书你在教书过程中遇到的最大的困难是什么以及你是怎么解决的？过程中遇到的最大的困难是什么以及你是怎么解决的？当当时与你合作的外教占多大比例？时与你合作的外教占多大比例？你和他们相处如何？你和他们相处如何？交交流有问题吗？你怎么应对难相处的那个外教的？流有问题吗？你怎么应对难相处的那个外教的？面试评估表面试评估表应聘者姓名：应聘者姓名：联系电话

21、：联系电话：申请职位：申请职位：面试日期：面试日期：评定标准评定标准评定结果评定结果劣劣 中中 优优 工作能力和专业知识：工作能力和专业知识：工作能力是否满足工作要求？工作能力是否满足工作要求？专业知识和技能是否达到工作要求？专业知识和技能是否达到工作要求？11223344556677求职动机和发展潜力求职动机和发展潜力：应聘者的兴趣、抱负是否有助于成功？应聘者的兴趣、抱负是否有助于成功？应聘者是否具有发展潜力？应聘者是否具有发展潜力？应聘者是否清醒意识到自己的优缺点？应聘者是否清醒意识到自己的优缺点？111222333444555666777个人方面和人际关系：个人方面和人际关系：应聘者是否

22、具有良好的外在特征？应聘者是否具有良好的外在特征？应聘者是否自信并积极与人交谈沟通应聘者是否自信并积极与人交谈沟通应聘者是否容易适应环境并与人相处应聘者是否容易适应环境并与人相处111222333444555666777解决问题能力：解决问题能力：应聘者是否发现并能有效地解决问题应聘者是否发现并能有效地解决问题1234567语言能力：语言能力：语种语种1234567总体评价：总体评价：1234567录用建议：录用录用建议：录用 进一步面试进一步面试 不录用不录用备注：备注：面试人签名：面试人签名：日期：日期：2面试试的准备备（1）明确面试试的目的（2）回顾职务说顾职务说明书书（3）阅读应阅读应

23、聘者简历简历（4）制定面试评分表）制定面试评分表3面试的过程面试的过程（1）关系建立）关系建立（2）导入阶段）导入阶段（3）核心阶段）核心阶段（4）确认阶段）确认阶段（5）结束阶段）结束阶段做好核心阶段的工作，面试者的提问技巧做好核心阶段的工作，面试者的提问技巧 一般来说，提问方式有以下几种：一般来说，提问方式有以下几种：封闭式提问。封闭式提问。开放式提问。开放式提问。引导性提问。引导性提问。压迫性提问。压迫性提问。连串性提问。连串性提问。假设性提问。假设性提问。三、心理测试三、心理测试 1心理测试测试的概概念与与步骤骤（1）概概念。心理测验测验是通过过向应应聘者提供一组组标标准化的刺激，观观

24、察所引起的少数数有代表性的行为样为样本，对贯对贯穿于人的行为为活动动中的能力、个个性、动动机等心理特征进进行推论论和评评价的过过程。它它可以反映被测测者的能力特征，预测预测其发发展潜能，也可以测测定求职职者的人格品质质及职业兴职业兴趣等。在员员工招聘中，较为较为常用的心理测试测试有认认知测验测验、个个性测验测验和动动机测验测验三大类类。（2）心理测试的步骤。）心理测试的步骤。确定测验目的对象。确定测验目的对象。编制测试题目。编制测试题目。培训工作人员。培训工作人员。实施。实施。结果分析。结果分析。2认知测验认知测验（1）智力测验。）智力测验。（2）能力倾向测验。）能力倾向测验。（3）成就测验。

25、）成就测验。3个个性测验测验 个个性含义义。个个性也称为称为人格，是指由先天和后天的交互作用而使一个个人具有的独独特的、稳稳定的对现实对现实的态态度和习惯习惯化了的行为为方式。每个个个个体的个个性都有两层两层意义义：外在的自我（体现现了每个个人所扮演的不同的社会会角色）和内隐内隐的自我（是人们们由于某些原因不能或不愿表现现出来来的自我）。（2）个性测验方法）个性测验方法 自陈式量表。自陈式量表。投射法。投射法。自陈式量表的优点：经济、客观易于操作；自陈式量表的优点：经济、客观易于操作；这种方法的缺点：它不能避免被试的社会赞这种方法的缺点：它不能避免被试的社会赞许倾向，被试者可能会为了给别人以好

26、印象许倾向，被试者可能会为了给别人以好印象而在作答时按照社会评价标准中认为好的特而在作答时按照社会评价标准中认为好的特征把自己装扮成具有某种个性特征的人。征把自己装扮成具有某种个性特征的人。常见的测量表有：常见的测量表有：卡特尔卡特尔16种个性因素测验（种个性因素测验（16PF）明尼苏达多相人格测验（明尼苏达多相人格测验（MMPI）艾森克人格测验（艾森克人格测验（EPQ）大五人格量表（大五人格量表（NEO-PI）迈耶斯迈耶斯-布里格斯人格类型指标（布里格斯人格类型指标（MBTI）加州心理测验（加州心理测验（CPI）是常用的人格测试）是常用的人格测试量表。量表。4动机测验动机测验 动机是由需要所

27、引发的个体行为动机是由需要所引发的个体行为的动力。个体的需要不同，其行的动力。个体的需要不同，其行为的内驱力也不同，动机测验可为的内驱力也不同，动机测验可以测查个体动机的结构和水平，以测查个体动机的结构和水平，以了解个体的主导动机和求职动以了解个体的主导动机和求职动机是由什么动机所驱使。机是由什么动机所驱使。四、评价中心四、评价中心评价中心评价中心:就是测试人员把应聘者置于模拟的就是测试人员把应聘者置于模拟的工作场景中，采用多种评价技术，观察和工作场景中，采用多种评价技术，观察和评价应聘者在特定场景下的实际行为表现，评价应聘者在特定场景下的实际行为表现，从而判断应聘者是否与空缺岗位相匹配，从而

28、判断应聘者是否与空缺岗位相匹配，预测应聘者的能力、潜力和工作绩效的前预测应聘者的能力、潜力和工作绩效的前景，并了解应聘者的不足之处，以确定培景，并了解应聘者的不足之处，以确定培养、使用的方法和内容。养、使用的方法和内容。评价中心的主要形式评价中心的主要形式复复 杂杂 程程 度度评价中心形式评价中心形式实际运用频率实际运用频率更复杂更复杂管理游戏管理游戏25%25%公文处理公文处理81%81%角色扮演角色扮演没有调查没有调查有角色小组讨论有角色小组讨论44%44%无角色小组讨论无角色小组讨论59%59%演讲演讲46%46%案例分析案例分析73%73%事实判断事实判断38%38%更简单更简单面谈面

29、谈47%47%优点优点缺点缺点综合性：综合性：由多个评价者，采由多个评价者，采用多种测评技术，对应聘者进用多种测评技术，对应聘者进行多方面的考察，可更客观地行多方面的考察，可更客观地了解被试者的综合素质。了解被试者的综合素质。时间较长，成本较高：时间较长，成本较高：准备工作量很大，整个方准备工作量很大，整个方案的设计和实施需要较长案的设计和实施需要较长时间。时间。真实性：真实性：被试者用被试者用“行动行动”来说话往往比被试者的自陈更来说话往往比被试者的自陈更为可靠。信度和效度更高。为可靠。信度和效度更高。对评价者的素质和能力对评价者的素质和能力要求很高，要求很高，需要对多名需要对多名评价者进行

30、系统的专门培评价者进行系统的专门培训，要有专家指导。训，要有专家指导。预测性强：预测性强：采用与真实工作采用与真实工作情景类似的模拟情景，能够预情景类似的模拟情景，能够预测被试者的潜在工作能力，及测被试者的潜在工作能力，及其对新职位的适应性。其对新职位的适应性。标准化程度低：标准化程度低：由于情由于情景模拟动态性强、形式多景模拟动态性强、形式多样、程序复杂，难以确定样、程序复杂，难以确定标准化的评价标准，较难标准化的评价标准，较难控制实施过程。控制实施过程。（一）无领导小组讨论（一）无领导小组讨论http:/ 指一组被试者围绕给定的问题展开讨论，并得指一组被试者围绕给定的问题展开讨论，并得出小

31、组意见的一种测评方法。评价者（考官）出小组意见的一种测评方法。评价者（考官）在讨论前不指定谁主持会议，由被试者自行安在讨论前不指定谁主持会议，由被试者自行安排讨论过程。评价者不参与讨论，只是观察每排讨论过程。评价者不参与讨论，只是观察每一个被试者在讨论中的发言和表现，以评价被一个被试者在讨论中的发言和表现，以评价被试者的特定能力和个性特征。试者的特定能力和个性特征。评价要点包括：评价要点包括：应聘者的团队工作能力，如沟通能力、人际交应聘者的团队工作能力，如沟通能力、人际交往能力、合作精神、组织协调能力等；往能力、合作精神、组织协调能力等；分析实际问题的思维能力，如理解能力、逻辑分析实际问题的思

32、维能力，如理解能力、逻辑推理能力、想象创新能力、收集和概括信息的能推理能力、想象创新能力、收集和概括信息的能力；力；应聘者的个人风格，如领导欲望、主动性、自应聘者的个人风格，如领导欲望、主动性、自信程度、独立性、果断决策及抵抗压力的能力。信程度、独立性、果断决策及抵抗压力的能力。公文处理是评价中心最常用的技术之一。评公文处理是评价中心最常用的技术之一。评价者（考官）要求被试者在测试情景中扮演价者（考官）要求被试者在测试情景中扮演管理者，在有限的时间内处理一系列公文。管理者，在有限的时间内处理一系列公文。他们需处理的公文一般包括上级指示、下级他们需处理的公文一般包括上级指示、下级请示、请示、客户

33、来信、调查报告、公司内部人事客户来信、调查报告、公司内部人事及财务信息、备忘录、电话记录等。评价者及财务信息、备忘录、电话记录等。评价者通过被试处理文件情况，评定其能力。通过被试处理文件情况，评定其能力。（二）公文处理（二）公文处理评价要点包括：评价要点包括：应聘者处理相关公务的能力，如信息应聘者处理相关公务的能力，如信息敏感度、分析问题和概括信息的能力、敏感度、分析问题和概括信息的能力、判断力等；判断力等；应聘者对于人有关的信息的识别和处应聘者对于人有关的信息的识别和处理能力，例如，能否理解递交文件者的理能力，例如，能否理解递交文件者的愿望和意图，能否协调递交文件者相互愿望和意图，能否协调递

34、交文件者相互之间的关系。之间的关系。要求被试者扮演一个特定的角色，处理日常管理要求被试者扮演一个特定的角色，处理日常管理事务，以此观察被试者的表现，以便了解其心理事务，以此观察被试者的表现，以便了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。素质和潜在能力的一种测试方法。简单的角色扮演：如接听电话、打电话；接待简单的角色扮演：如接听电话、打电话；接待和拜访客户。和拜访客户。复杂的角色扮演：由多个被试者共同参加，每复杂的角色扮演：由多个被试者共同参加，每个人扮演一定的角色，模拟一系列实际工作活动个人扮演一定的角色，模拟一系列实际工作活动。例如，要求多名被试者合作完成一种新产品的。例如，要求多名被试者合作

35、完成一种新产品的销售推广活动。销售推广活动。主考官可以向被试者施加压力，以了解被试者的主考官可以向被试者施加压力，以了解被试者的各种心理活动及个性特点、意识和行为倾向。各种心理活动及个性特点、意识和行为倾向。（三）角色扮演（三）角色扮演评价要点包括：评价要点包括：应聘者的实际工作能力、团队工作能力应聘者的实际工作能力、团队工作能力、创新能力、组织协调能力等；、创新能力、组织协调能力等；（四）系统仿真（四）系统仿真系统仿真又称为商业游戏，指通过计算系统仿真又称为商业游戏，指通过计算机软件编程，模拟商业情景中可以量化机软件编程，模拟商业情景中可以量化的内容（如，模拟一个工厂中计划制定的内容（如，模

36、拟一个工厂中计划制定、采购原料、贷款、奖惩职工、加工生、采购原料、贷款、奖惩职工、加工生产、市场营销等工作），记录被试在计产、市场营销等工作），记录被试在计算机上的操作，了解被试的管理能力算机上的操作，了解被试的管理能力 。（五）即兴演讲（五）即兴演讲即席发言就是指主试给被试者出一个题即席发言就是指主试给被试者出一个题目，提供有关的背景材料，让被试者稍目，提供有关的背景材料，让被试者稍作准备后按题目要求进行发言，以便了作准备后按题目要求进行发言，以便了解其有关的心理素质和潜在能力的一种解其有关的心理素质和潜在能力的一种测评方法。即席发言的题目往往是做一测评方法。即席发言的题目往往是做一次动员报

37、告、开一次新闻发布会、在联次动员报告、开一次新闻发布会、在联欢会上的祝词等。欢会上的祝词等。1初步录录用决决定 企业业通过过各种种渠道和方式对对候选选人的任职资职资格和对对工作的胜胜任力进进行测测量和评评价后，应应根据岗岗位的要求，挑选选最能与岗与岗位匹配的候选选人，并并作出雇用决决定。五、员工录用五、员工录用2录录用前准备备工作（1）入职职体检检 体检检，是通过过委托医医院进进行的.目的是：检检查应查应聘者是否具有严严重疾病；判断应断应聘者的身体状况状况是否能够够适应应工作的要求。（2）背景调查调查 背景调查调查，是企业业通过过打电话电话、访谈访谈等形式向应应聘者原来来的雇主、同事以及其他了

38、解应应聘者的人员员，了解和验证应验证应聘者学学位、工作经历经历等与与工作有关关的信息。3员员工入职职 4招聘评评估有效招聘和选拔的重要性有效招聘和选拔的重要性第一，人员选拔直接影响到组织的人员素质第一，人员选拔直接影响到组织的人员素质，关系到组织目标的实现。，关系到组织目标的实现。第二，员工招聘录用的成本很高，周期较长第二，员工招聘录用的成本很高，周期较长，一旦录用决策失误，需要重新招聘选拔新，一旦录用决策失误，需要重新招聘选拔新员工，又需耗费大量时间。员工，又需耗费大量时间。第三，第三，由于受到有关劳动法规的约束，一旦由于受到有关劳动法规的约束，一旦录用不合格人员，解聘将非常困难，所以人录用

39、不合格人员，解聘将非常困难，所以人员选拔也显得特别重要。员选拔也显得特别重要。评估招聘和选拔评估招聘和选拔人员选拔的技术指标人员选拔的技术指标人员选拔的信度（Reliability 可靠性）-指测评结果可靠和一致的程度，即在不同时间对同一被试进行同一种测评所得结果的一致程度，或对同一被试进行两次等价测评所得结果的相关系数。信度评估方法信度评估方法-重测信度：在不同的时间进行相同的测试重测信度：在不同的时间进行相同的测试-对等信度：要求每个应聘者做两套等值的测试对等信度：要求每个应聘者做两套等值的测试题，或让不同的评价者对应聘者进行评估题，或让不同的评价者对应聘者进行评估-分半信度：将测试题按照

40、奇数项和偶数项分为分半信度：将测试题按照奇数项和偶数项分为两部分两部分然后计算两次等价测评结果的相关系数。系数为然后计算两次等价测评结果的相关系数。系数为1，表明测评工具完全可靠，系数为，表明测评工具完全可靠，系数为-1，表明测，表明测评工具完全不可靠。评工具完全不可靠。（二）人员选拔的效度（Validation）-根据应聘者在进入企业前的特征，预测其进入企业后的工作表现的准确程度。内容效度（Content）：指测试内容与实际工作内容相一致的程度。例如，如果实际工作是英文翻译，那么在测评中应考察应聘者的英文写作和口语水平。如果选聘的是零售店出纳，那么在数学测试中应包含退款、采购款和货物交易等方

41、面的运算题。效标效度（效标效度（Criterion-relatedCriterion-related ）-预测检验法预测检验法 (Concurrent Validation)(Concurrent Validation)-同步检验法同步检验法 (Predictive Validation)(Predictive Validation)招聘成本评估：是指对招聘中的费用进行调查、招聘成本评估：是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。招聘的成本核实，并对照预算进行评价的过程。招聘的成本包括：包括：直接成本，如广告、招聘专员的工资、差旅费、直接成本，如广告、招聘专员的工资、差旅费、

42、中介费、电话费等中介费、电话费等间接成本，如经营部门经理的参与、公共关系活间接成本，如经营部门经理的参与、公共关系活动和建立企业形象的费用。动和建立企业形象的费用。招聘的成本和收益评估招聘的成本和收益评估招聘的数量与质量评估招聘的数量与质量评估申请者的数量：招聘活动是否吸引了申请者的数量：招聘活动是否吸引了足够量的申请者来填补企业中的职位足够量的申请者来填补企业中的职位空缺。空缺。申请者的质量：申请者是否有足够的申请者的质量：申请者是否有足够的资格胜任企业中空缺的职位，申请者资格胜任企业中空缺的职位，申请者是否符合工作说明书的要求，他们获是否符合工作说明书的要求，他们获得录用后能否胜任工作。得

43、录用后能否胜任工作。申请者总数申请者总数=100初筛后的申请者初筛后的申请者=30最终面试最终面试=15初步录用初步录用=10正式录用正式录用=5初步录用初步录用/正式录用正式录用（通过率（通过率=50%）最终面试最终面试/初步录用初步录用（通过率（通过率=66%）初次接触初次接触/最终面试最终面试（通过率（通过率=15%）选聘率选聘率=5第四节第四节 现代跨国公司的有效揽才手段现代跨国公司的有效揽才手段 一、国际化企业员工招聘与选拔特点一、国际化企业员工招聘与选拔特点 1人才招聘全球化 2人才聘用本地化 3人才培养养提前化 4人才测评严测评严格化 5测评测评方法独独特化二、在全球市场招募员工

44、的程序二、在全球市场招募员工的程序 跨国公司在全球市场招聘员工时，一般跨国公司在全球市场招聘员工时，一般都按照三个程序进行：都按照三个程序进行：1初步面试初步面试 2心理测验心理测验 3模拟测验模拟测验三、跨国公司的最新揽才手段三、跨国公司的最新揽才手段 1提前争夺时间争夺时间，寻寻找人才苗子 2举办举办“选选秀”活动动 3出奇招、怪招选选聘员员工视频材料放映：视频材料放映：CCTV2绝对绝对挑战（浙江吉利集团招聘大区销挑战（浙江吉利集团招聘大区销售经理，等）售经理，等）提问：在招聘过程中使用了哪些提问：在招聘过程中使用了哪些招聘方法、手段、渠道？招聘方法、手段、渠道？布置作业：布置作业：以小组为单位，准备模拟招聘会。以小组为单位，准备模拟招聘会。课余时间进行。课余时间进行。小组课堂演示模拟招聘会。小组课堂演示模拟招聘会。每组不超过每组不超过20分钟。分钟。学生点评学生点评+教师点评。大约教师点评。大约6+6分钟分钟 大约时间约时间：3课时课时。