万向集团-年建设具有持续价值提升能力和世界级竞争力的优秀大型企业集团项目建议书

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1、建设具有持续价值提升能力和世界级竞争力的优秀大型企业集团项目建议书沟通版2004年10月 2004 Capgemini-All rights reserved2建议书提交的背景建议书提交的背景本建议书为沟通版,仅作为凯捷中国之初步意见向浙江万向集团提供,并希望双方以此作为获得进一步共识的基础本项目建议书是应万向集团战略规划部黄晓春先生的要求编撰的。需要特别说明的是，凯捷中国在对万向集团了解非常有限的条件下提供的初步建议，凡涉及观点和判断均基于有限获得的公开资料，并不意味最终结论。凯捷集团是全球最大的咨询，技术及外包服务公司之一，2003年全球年收入约为60亿欧元，全球拥有超过55,000名雇员

2、，为全球第三大管理咨询公司2004年6月，凯捷中国与中国本土知名咨询公司“远卓管理顾问”进行业务的全面合并，结合远卓本土咨询经验和凯捷全球专家团队数十年跨国咨询经验和研究的积累。凯捷中国将为中国客户提供更为专业与满足个性要求的服务。基于对相互成功合作和由此产生的有形资产价值的郑重承诺，凯捷中国为客户提供企业建设与成长策略，为企业的繁荣发挥杠杆作用 2004 Capgemini-All rights reserved3目录目录 项目委托意愿的理解项目委托意愿的理解 解决问题的思路建议 建议的任务结构和时间 项目组织和报价 2004 Capgemini-All rights reserved4万向

3、集团经过万向集团经过3030多年的发展，已经成为具有国际影响力的多产多年的发展，已经成为具有国际影响力的多产业并重发展的著名企业集团业并重发展的著名企业集团从农具铁工转型为万向节产品，奠定国内汽车零部件重要厂商的基础初创期初创期专业化大批量生产万向节，实现规模效益，日创利润10万元发展期发展期二次创业期二次创业期大集团发展期大集团发展期企业集团化，经营国际化，坚持“大集团战略，小核算体系，资本式经营，国际化运作”的战略方针，日创利润100万元突出万向制造核心理念，向拥有核心价值能力的现代化大公司发展，日创利润200万元，大集团战略，小核算体系，资本式经营，国际化运作，向拥有核心竞争力和核心价值

4、的现代公司发展，力争2009年日创利润1000万元愿景愿景目标目标国务院国务院120120家试点企业集团，国家家试点企业集团，国家520520家重点企业之一家重点企业之一资料来源：万向集团资料及万向公司网站 2004 Capgemini-All rights reserved5万向集团不仅要发展成以积累资本为目的的实业投资、股权投万向集团不仅要发展成以积累资本为目的的实业投资、股权投资及不动产投资，还要发展以资本运营为手段的投银行业务资及不动产投资，还要发展以资本运营为手段的投银行业务万向集团公司万向集团公司万向钱潮万向钱潮万向美国万向美国集团全资海外子公司，总部位于美国芝加哥，负责集团跨国经

5、营业务开拓，其发展定位为：拥有资源多种配置方式和能力的海外业务开拓者与万向钱潮对接在欧美建立销售网络，并进行其他产业投资，控股纳斯达克上市的公司的控股权万向控股万向控股万向财务深圳万向投资万业创投万向集团公司作为集团的核心公司，对各下属企业、部门行使控制、组织、发展等职能万向集团公司作为集团的核心公司，对各下属企业、部门行使控制、组织、发展等职能钱潮制造万向系统万向精工钱潮轴承钱潮传动轴万向研究院新自营业务新自营业务万向农业上海万向顺发恒业万向电动汽车普通汽车服务资料来源：万向集团资料及万向公司网站 2004 Capgemini-All rights reserved6万向集团的核心业务单元万

6、向钱潮已成为国内最大的汽万向集团的核心业务单元万向钱潮已成为国内最大的汽车零部件厂商，在海外市场与万向美国对接，打入海外车零部件厂商，在海外市场与万向美国对接，打入海外售后市场和售后市场和OEMOEM配套体系配套体系生产汽车底盘及悬架系统、制动系统、传动系统、汽车橡胶密封件、轴承、滚动体、工程机械部件等汽车系统零部件及总成，核心部件是万向节、传动辆、轴承和减速器等。规模能力市场及营销网络主要产品技术质量主要客户 发展定位总资产近40亿元，国内最大的独立汽车零部件系统供商之一拥有一个技术中心，五个主体公司，32个专业工厂产品供应国内外OEM市场及售后维修市场国内25个配送中心，500多个一级受控

7、特约经销点，2500多家二级分销网点从生产、资本优势向市场优势转变，发展成为系统零部件生产及供应商国内配套：一汽，东风、神龙富康、昌河、哈飞，柳微、海汽、奇瑞、北汽等国外市场：与万向美国对接，为海外售后市场及OEM市场配套，如美国通用1998年通过了QS9000质量体系认证，于2001年通过了ISO14001环境质量体系认证，并于2003年通过了ISO/TS16949质量体系认证。资料来源：万向集团资料及万向公司网站 2004 Capgemini-All rights reserved7近年来，万向集团从汽车零部件重要厂商向金融、投资等产业近年来，万向集团从汽车零部件重要厂商向金融、投资等产业

8、领域延展，形成三大体系平台领域延展，形成三大体系平台金融：商业银行保险融资租赁信托投资财务公司期货经纪投资：产业投资创业投资进入二十一世纪，万向集团已经形成国内汽车零部件子公司进入二十一世纪，万向集团已经形成国内汽车零部件子公司1 13 3，跨国经营、投资，跨国经营、投资业务业务2 23 3的业务格局。集团认为：万向要发展，需要拥有自己的生产体系、市场服的业务格局。集团认为：万向要发展，需要拥有自己的生产体系、市场服务体系和金融体系三个平台，这样才能很好地控制风险，使原有产业体系得以升华务体系和金融体系三个平台，这样才能很好地控制风险，使原有产业体系得以升华万向集团公司万向集团公司市场流通体系

9、市场流通体系技术制造体系技术制造体系金融服务体系金融服务体系万向普通汽车服务有限公司美国万向美国UAI公司服务市场体系汽车零部件：万向钱潮万向研究院其他产业本次项目关注的重点本次项目关注的重点资料来源：万向集团资料及万向公司网站 2004 Capgemini-All rights reserved8凯捷认为，万向集团过去的发展是成功的。对于未来的万向集凯捷认为，万向集团过去的发展是成功的。对于未来的万向集团而言，能否成为有持续价值提升力的优秀集团，也面临着三团而言，能否成为有持续价值提升力的优秀集团，也面临着三大挑战大挑战产业发展产业发展环境演变环境演变的挑战的挑战万向集团目前的核心产业是汽车

10、零部件，其在国际竞争中的战略定位及其实现将影响集团的整体发展。汽车零部件集团能否实现产业链成功整合，真正成为有国际竞争力的零部件产业集团是关键的。万向集团公司汽车零部件业务主要面对售后市场和零部件OEM配套体系，这两个市场所要求的核心能力和商业模式有很大差异，如何实现这两个商业模式的有效配合，“引擎”的打造和互为推动的机理真正形成则是重要的价值提升和风险控制的商业逻辑保障万向集团正处于转型的重要时期，而这种转型并不仅仅意味着产业的转型，如何合理、平滑地进行调整，如何赢得竞争能力，则是整个集团战略发展的重要保证两种商业两种商业模式的冲模式的冲突突竞争能力竞争能力建设的挑建设的挑战战 2004 C

11、apgemini-All rights reserved9作为独立的汽车零件厂商，万向集团公司同时涉足国内作为独立的汽车零件厂商，万向集团公司同时涉足国内和国外市场，而两个市场的产业环境和业务重点却有很和国外市场，而两个市场的产业环境和业务重点却有很大不同大不同万向集团国内市场网分布图国外市场国外市场国内市场国内市场主要是面对售后服务市场，并占据了较大优势很小的一部分进入了国际OEM配套市场也积极准备扩大国际OEM市场的市场份额主要是面对国内OEM配套体系部分进入国内售后服务市场目前也积极进入国内的流通体系，扩大售后服务市场份额万向集团公司万向集团公司 2004 Capgemini-All r

12、ights reserved10现在两个市场上都面临着较大压力。在国内市场上，随着市场现在两个市场上都面临着较大压力。在国内市场上，随着市场竞争的加剧，尤其是整车降价的压力直接传导给零部件厂商，竞争的加剧，尤其是整车降价的压力直接传导给零部件厂商，使零件厂商面临的压力越来越大使零件厂商面临的压力越来越大进口关税降低，大批零部件产品涌入国内外资零部件供应商将立足于全球市场，从战略上进一步界定其在中国市场的业务发展全球化采购提升供应商研发能力不断降价以吸引消费者培育模块/系统供应商客户个性化的要求及低油耗的压力增加了产业革新的压力产品降价的压力转移多重压力下的多重压力下的零件供应商零件供应商 国内

13、国内竞争者竞争者整车厂整车厂消费者消费者国内零件商兼并重组，形成规模，降低成本，进行竞争行业内竞争剧烈国外国外竞争者竞争者不断降价！2004 Capgemini-All rights reserved11目前，万向对国内目前，万向对国内OEMOEM配套市场的拓展做得不错，但很难进入国配套市场的拓展做得不错，但很难进入国内一线整车厂商的配套体系，受到原有体系配套商的排挤，面临内一线整车厂商的配套体系，受到原有体系配套商的排挤，面临着被边缘化的危险着被边缘化的危险国内以整车厂为核心的多层产业组织结构国内以整车厂为核心的多层产业组织结构中国14家主要整车厂的零部件的自制率高达70%，产业供应链在各集

14、团内部完成。零部件生产具有明显的封闭性零部件一般不向其它整车厂供货，呈现出与整车厂相依附的区域性特征外部独立的零部件厂商很难挤入这个体系整车厂整车厂核心零部核心零部件企业件企业骨干企业骨干企业协作企业协作企业万向进入国内OEM配套市场后，虽取得了一定成功，但未来发展遇到很大阻力，尤其是进入一线整车厂商配套体系，如大众，通用等体系有很大困难，而这个市场打不开，产品的附加值也很难上去万向未来如何避免边缘化命运？2004 Capgemini-All rights reserved12在海外市场上，除了面临来自售后服务终端和整车厂商的降在海外市场上，除了面临来自售后服务终端和整车厂商的降价压力外，万向

15、也面临着国内某些聚焦型企业的竞争压力价压力外，万向也面临着国内某些聚焦型企业的竞争压力万向万向国后售后国后售后服务终端服务终端整车厂整车厂竞争厂商竞争厂商国外整车厂国外整车厂采购成本全球比较优势提升供应商研发能力不断降价以吸引消费者培育模块/系统供应商售后服务终端售后服务终端不断降价的要求快速反应竞争厂商竞争厂商对于万向来说，除了当地的竞争者外，更大的竞争压力来自中国国内某些集中化企业，如在万向节的核心部件球笼上，就面临着浙江冠盛的巨大竞争压力万向未来如何保证在海外售后服务市场的优势？并进一步进入全球OEM配套市场 2004 Capgemini-All rights reserved13售后服

16、务市场和售后服务市场和OEMOEM配套市场的产业链存在很大差异，对厂配套市场的产业链存在很大差异，对厂商的要求也不一样，这两种业务模式如何进行组合以实现业商的要求也不一样，这两种业务模式如何进行组合以实现业务互补是万向面临的挑战务互补是万向面临的挑战OEM业务产业链业务产业链售后服务业务产业链售后服务业务产业链零部件分总成总成整车厂销售客户客户分销区域分销修理厂自修零部件厂万向主要进入领域万向主要进入领域万向主要进入领域万向主要进入领域匹配性要求高，产品附加值相对高品牌认同度高核心驱动环节是整车厂及总成，利润主要集中在整车厂商对厂商要求除了降本压力，还要求配套性高，品质较高，而且要承担一定研发

17、任务匹配性要求不高，以零部件为主，比较分散，产品附加值低品牌认同度较低价格核心驱动环节是销售渠道，利润也主要被渠道拿走对厂商要求价格低，品质有一定保证即可主要特点凯捷认为，万向要实现这两个业务的协同发展，就面临着这两个业务如何组合的问题，以及在这两个产业链中整合到那一个环节？如何整合？未来是建立一个共同的运营平台还是分别建立？哪些环节可以整合？如何增加竞争能力？提升产品附加值？都是万向要解决的问题。这两个产业链有很大差异，要求也不一样。在两个产业链中，万向目前都处于产业的上游，这两个产业链有很大差异，要求也不一样。在两个产业链中，万向目前都处于产业的上游，也不处于核心驱动环节里，相对而言，也不

18、处于核心驱动环节里，相对而言，OEM业务附加值高，但对厂商要求也高业务附加值高，但对厂商要求也高 2004 Capgemini-All rights reserved14如何适应业务模式的要求，主动建立增长阶梯和培育核如何适应业务模式的要求，主动建立增长阶梯和培育核心竞争能力，以实现企业愿景目标同样是是万向集团公心竞争能力，以实现企业愿景目标同样是是万向集团公司面临的挑战司面临的挑战在竞争日益激烈的格局下，如何建立万向的核心能力以适应业务模式的要求和战略目标如何基于发展目标、商业模式和增长阶梯构筑能力平台（管控模式、组织体系、人力资源、运营系统等）大集团战略，小核算体系，资本式经营，国际化运作

19、，向拥有核心竞争力和核心价值的现代公司发展，力争2009年日创利润1000万元OEM配套模式售后服务配套模式万向未来模式组合没有增长阶梯，则无法匹配资源和能力，万向需要根据其发展目标和商业模式明确增长阶梯企业核心能力企业核心能力增长阶梯增长阶梯公司业务持续发展?企业核心能力组织能力资本能力研发、生产能力营销、服务能力愿景目标愿景目标业务模式业务模式 2004 Capgemini-All rights reserved15凯捷建议本次咨询项目着重解决以下几大方面的问题凯捷建议本次咨询项目着重解决以下几大方面的问题明晰企业发展战略两种业务模式的组合及如何协调发展本次项目重点解决问题关注点二：关注点

20、二：万向如何组合OEM配套模式和售后市场模式？未来侧重哪种模式？如何在产业链中整合 业务组合和增长阶梯，以及战略的实现路径关注点三：关注点三：各个单元业务的行业增长潜力和万向的竞争优势 从产品、市场、价值链等三个维度来确定各个单元业务的战略 各业务单元战略实现路径提示关注点四：关注点四：通过集团指导、战略业务单位制定战略计划，再由集团整合的方式完善战略计划 完善管控体系和战略支撑体系关注点一：关注点一：万向集团公司未来的战略态度，愿景目标和战略规划凯捷将重点关注凯捷将重点关注集团战集团战略略业务战略业务战略愿景目标业务组合战略支撑体系战略支撑体系人力资源组织结构战略计划运营系统管控模式核心价值

21、单元业务战略在此解决在此解决单元业务战略单元业务战略 2004 Capgemini-All rights reserved16目录目录 项目委托意愿的理解 解决问题的思路建议解决问题的思路建议 建议的任务结构和时间 项目组织和报价 2004 Capgemini-All rights reserved17基于万向集团已形成的产业能力和资源格局，凯捷将本项目重点基于万向集团已形成的产业能力和资源格局，凯捷将本项目重点设定为在明确单元业务战略的基础上规划集团战略并提出集团功设定为在明确单元业务战略的基础上规划集团战略并提出集团功能战略和能力建设重点能战略和能力建设重点集团战略集团战略单元业务战略单元

22、业务战略愿景和战略目标战略支撑体系战略支撑体系管控模式单元业务战略单元业务战略单元业务战略战略计划运营系统愿景和战略目标是集团战略层面的出发点明确业务组合战略是集团战略层面的核心，以此明确战略发展的重点集团战略计划意在明确发展路径、明确资源配置重点的重要环节集团管控模式将依据集团战略规划明确集团对下属单元业务的管控方式和手段单元业务战略是集团战略规划的重要基础是支撑集团战略规划有效实现的各项功能性战略，同时也是实现管控目标的通道业务组合人力资源增长阶梯实现路径组织规划 2004 Capgemini-All rights reserved18企业的愿景及战略目标与战略态度相关企业的愿景及战略目标

23、与战略态度相关,万向集团需要明确在多万向集团需要明确在多个选择环境下集团的战略态度和举措个选择环境下集团的战略态度和举措战略态度战略态度战略举措战略举措英特尔迅驰手机厂商电信服务业、系统集成商在基因医药上的投资企业GE的多产业板块投资宽带运营商互联网泡沫破裂后美国风险投资公司加大传统产业投资低成本航空公司战略塑造塑造未来未来保存保存实力实力适应适应未来未来 2004 Capgemini-All rights reserved19远景目标：基于对未来发展方向的判断和论断，向公司高层、中层管理人员所描述的振奋人心的发展蓝图对未来的观点 竞争领域 竞争优势的来源对公司业务发展所面临的政策法规、竞争环

24、境和竞争格局的展望所采取的业务组合、整体战略的总体方向性描述为实现远景目标将构建、完善的核心竞争能力，所采取的具体竞争手段基于万向集团的战略态度和举措，凯捷将协助委托方明确集团的基于万向集团的战略态度和举措，凯捷将协助委托方明确集团的愿景和战略目标愿景和战略目标 2004 Capgemini-All rights reserved20凯捷将应用凯捷将应用MACSMACS矩阵帮助万向集团制定支持集团战略发矩阵帮助万向集团制定支持集团战略发展的最佳业务组合模式展的最佳业务组合模式2.2.内部资源能力内部资源能力/竞争分析竞争分析3.3.业务模式选择业务模式选择MACSMACS业务组合矩阵4.4.业

25、务组合矩阵业务组合矩阵行业增长率业务单元的盈利潜力业务单元的盈利潜力稳定发展优先发展撤资或清算撤资最优先发展撤资或建立技能发掘集团价值的能力发掘集团价值的能力低 中 高一般 优秀重要程度分析技术 销售市场推广售后服务品牌 物流 采购人力资源资金产品质量成本生产能力政府关系横向得分技术111102222122118销售110212222222221市场推广121212212222222售后服务100111222112216品牌211112222222222物流00010110001228采购000101100212210人力资源001002212212215资金00000010110227产品质

26、量100102001102210成本000101112212213生产能力00000000000123-营销-产能-内部效率-财务-科技1.1.行业分析行业分析CPS-供给经济学-产业链经济学OEMOEM服务金融投资集团业务组合集团业务组合OEM服务分析方法分析方法产品区域产业链单业务竞争能力 2004 Capgemini-All rights reserved21XXXX行业分析行业分析首先，凯捷将对万向集团的业务进行分类，并对各个业务板首先，凯捷将对万向集团的业务进行分类，并对各个业务板块所处行业进行研究，形成对行业发展趋势的判断块所处行业进行研究，形成对行业发展趋势的判断行业吸引力行业吸

27、引力行业集中度，竞争状行业集中度，竞争状况况厂商行为变化趋势厂商行为变化趋势行业平均绩效，以及行业平均绩效，以及绩效对行业的影响绩效对行业的影响XXXX行业分析行业分析汽车售后服务分析汽车售后服务分析OEMOEM市场分析市场分析XXXX行业分析行业分析对万向集团主要的各个业务板块所处的行业都进行分析在关注全球贸易格局的变化的影响的同时，要重点关注不同行业所受的国家产业政策和国际规则变化影响在关注每个行业的总体的现状和发展趋势的同时，要重点关注宏观环境对行业的影响 2004 Capgemini-All rights reserved22在对各业务板块的外部环境分析之后，凯捷将着重对万向集在对各业

28、务板块的外部环境分析之后，凯捷将着重对万向集团各业务单元内部资源进行全面评估团各业务单元内部资源进行全面评估业务资源评估业务资源评估管理资源评估管理资源评估价值评估价值评估评估业务在行业中的地位(市场，供应商、客户等)子业务在价值链中的位置及其可能的拓展方向判断内部资源评估内部资源评估评估集团的产业组织方式评估集团的管控能力对财务管理现状和资本运作、资源分配能力进行分析 2004 Capgemini-All rights reserved23 子业务单元在行业扮演的角色、在产业链上的位置以及跨度 对上游供应商的掌控能力，上游供应商对万向的依赖程度 对客户资源的掌控能力，客户对关心的依赖程度 掌

29、控的供应商资源和客户资源的规模 对整个产业链的可能的整合方向，以及整合能力/潜力业务资源的评估，将从产业链出发，评估万向集团各个业务业务资源的评估，将从产业链出发，评估万向集团各个业务的资源掌控能力，以及自身在贸易服务环节的增值能力的资源掌控能力，以及自身在贸易服务环节的增值能力-业务资源评估业务资源评估-万向集团业务板块可能的拓展方向示 意零部件OEM业务产业链零部件售后服务业务产业链零部件分总成总成整车厂销售客户分销区域分销修理厂自修零部件 2004 Capgemini-All rights reserved24管理资源评估，将根据组织成长历程进行阶段分析，以发现万管理资源评估，将根据组织

30、成长历程进行阶段分析，以发现万向集团在不同发展时期的集团组织模式向集团在不同发展时期的集团组织模式起步期起步期增长期增长期成熟期成熟期衰退期衰退期下一周期下一周期/复兴复兴初级组织，以初级组织，以个人能力为主个人能力为主导；组织以分导；组织以分散的职能有关散的职能有关权力分散，以事权力分散，以事业部为主导业部为主导整合资源整合资源，以矩，以矩阵为主导阵为主导优化组织结构，优化组织结构，建立创新体制建立创新体制集团消除集团消除内部危机内部危机集团领导集中集团领导集中权力、创造系权力、创造系统新秩序统新秩序企业失去企业失去活力，需活力，需重组以创重组以创新新市场与公司内部发展市场与公司内部发展的不

31、同阶段示意的不同阶段示意单一产品市场单一产品市场多元产品、市场多元产品、市场国际化产品、市场国际化产品、市场-组织结构评估组织结构评估-示 意 2004 Capgemini-All rights reserved25价值驱动因素价值驱动因素提高资本提高资本回报率回报率提高利润优化运营资本优化资产/设施降低运营成本提高销售收入优化股东结构xx价值创造动因分析，将对直接影响价值创造的关键因素进行价值创造动因分析，将对直接影响价值创造的关键因素进行分析，找出财务表现提升的价值驱动因素分析，找出财务表现提升的价值驱动因素-价值评估价值评估-示 意 2004 Capgemini-All rights r

32、eserved26行业基本行业基本主要竞争对手主要竞争对手公司公司05123451234512340分最差分最差5分最好分最好示意示意凯捷还将分析和比较万向集团各单元业务与国内外行业竞争凯捷还将分析和比较万向集团各单元业务与国内外行业竞争对手在核心能力项上的优劣势对手在核心能力项上的优劣势 2004 Capgemini-All rights reserved27通过对行业发展机会、自身能力现状及可获得性的分析，通过对行业发展机会、自身能力现状及可获得性的分析，确定万向集团各个业务板块的模式定位确定万向集团各个业务板块的模式定位 产品选择产品选择产品及产品的组合产品线宽度产品线深度产品方面的驱动

33、因素 区域选择区域选择国际/国内市场市场布局(宽度/深度)市场覆盖方式 产业链定位产业链定位OEM业务定位零部件/X级总成不同总成的定位组合不同总成的业务模式售后服务业务定位业务形式(零部件/总成)是否进入流通领域进入流通的深度/模式 2004 Capgemini-All rights reserved28产品选择需要分别确定各业务板块产品组合产品选择需要分别确定各业务板块产品组合,产品线的宽产品线的宽度和深度度和深度,并确定产品方面的关键驱动因素并确定产品方面的关键驱动因素整车厂整车厂总成总成分总成分总成零部件零部件/组件组件以汽车零部件OEM业务为例真空助力器带制动真空助力器制动系统轿车.

34、示意凯捷将分析万向集团可进入总成系统及零部件产品线 2004 Capgemini-All rights reserved29在市场区域选择问题上，万向将同时面临国际、国内两个市场在市场区域选择问题上，万向将同时面临国际、国内两个市场布局的广度和深度选择及平衡问题布局的广度和深度选择及平衡问题万向在国际市场的布局万向在国内市场的布局国际和国内市场如何均衡发展国际、国内市场的广度和深度区域选择万向国际市场分布图万向国内市场分布图示意 2004 Capgemini-All rights reserved30从产业链的角度，凯捷将协助万向明确在两个产业链中的定从产业链的角度，凯捷将协助万向明确在两个产

35、业链中的定位及控制力位及控制力零部件OEM业务产业链零部件售后服务业务产业链零部件分总成总成整车厂销售客户分销区域分销修理厂自修零部件 业务涉及到产业链的哪些环节 对产业链的控制力度如何 如何逐步渗透到高附加值的环节 模式二模式一模式三模式四模式一模式二模式三模式四分分 析析 2004 Capgemini-All rights reserved31 售后服务业务售后服务业务OEM业务业务在对子行业的模式确定之后，凯捷将从发掘集团价值的能力在对子行业的模式确定之后，凯捷将从发掘集团价值的能力和子业务本身盈利潜力两个维度对和子业务本身盈利潜力两个维度对OEMOEM业务及售后业务板块业务及售后业务板

36、块进行评价进行评价稳定发展稳定发展优先发展优先发展撤资撤资或或清算清算撤资撤资最优先发展最优先发展撤资撤资或或建立技能建立技能业务单元的盈利潜力业务单元的盈利潜力低 中 高发掘集团价值的能力发掘集团价值的能力一般 优秀稳定发展稳定发展优先发展优先发展撤资撤资或或清算清算撤资撤资最优先发展最优先发展撤资撤资或或建立技能建立技能业务单元的盈利潜力业务单元的盈利潜力低 中 高发掘集团价值的能力发掘集团价值的能力一般 优秀 2004 Capgemini-All rights reserved32售后服务业务组合OEM业务组合在对两大业务板块综合评价的基础上确定适合万向集团发展在对两大业务板块综合评价的

37、基础上确定适合万向集团发展战略的整体业务组合战略的整体业务组合MACSMACS矩阵矩阵MACSMACS矩阵矩阵稳定发展稳定发展优先发展优先发展撤资撤资或或清算清算撤资撤资最优先发展最优先发展撤资撤资或或建立技能建立技能业务单元的盈利潜力业务单元的盈利潜力低 中 高发掘集团价值的能力发掘集团价值的能力一般 优秀 集团技能 业务单元之间的联系 对集团战略的价值贡献 政策导向 行业吸引力 竞争地位 重组/合理化的机会万向集团业务组合模式选择万向集团业务组合模式选择业务板块竞争能力行业增长率-集团价值最大化-保留还是剔除-发展的优先顺序 2004 Capgemini-All rights reserv

38、ed33在进行业务组合时应注重多业务组合策略，避免以下组合问在进行业务组合时应注重多业务组合策略，避免以下组合问题的出现题的出现业务单元的价值创造潜力发掘价值的相对能力高中一般优秀业务单元的价值创造潜力低一般优秀业务单元的价值创造潜力发掘价值的相对能力中一般优秀高低一般优秀业务单元的价值创造潜力发掘价值的相对能力中一般优秀高中低一般优秀业务单元的价值创造潜力发掘价值的相对能力高中低一般优秀一般优秀1 1、四处撒网、四处撒网3 3、瘦狗集中营、瘦狗集中营4 4、浮华机会型、浮华机会型2 2、中游漫步、中游漫步 2004 Capgemini-All rights reserved34凯捷将以集团业

39、务组合模式为基础，在集团战略指导下凯捷将以集团业务组合模式为基础，在集团战略指导下,协协助万向制定实现目标的战略计划及实现路径助万向制定实现目标的战略计划及实现路径集团战略业务组合明确的集团愿景和战略目标产品客户区域技术价值链定位战略计划在哪里竞争在哪里竞争：行业区域市场如何竞争如何竞争：业务组合竞争要素核心能力控制手段经营环境在时间上如何把握在时间上如何把握：战略的时间展开利润时 间利 润 2004 Capgemini-All rights reserved35以集团战略计划为指导，确定各业务板块发展三层面的问题以集团战略计划为指导，确定各业务板块发展三层面的问题，并主动建立业务发展的增长阶

40、梯，并主动建立业务发展的增长阶梯第一层面第一层面 重点扶持健康发展的核心业务以期高速增长和现金流第二层面第二层面 在人力、财力上做大量投资，以期发展新业务第三层面第三层面 作几个小规模的投资以开创未来的事业机会时 间产品区域客户技术金牛明星种子利润时 间公司业务发展三层面公司业务发展三层面 业务发展增长阶梯业务发展增长阶梯构成了子业务战略框架 2004 Capgemini-All rights reserved36将各板块的业务增长阶梯汇总形成集团的整体业务组合增长将各板块的业务增长阶梯汇总形成集团的整体业务组合增长阶梯阶梯售后售后OEM2004 2006 2008 20102004 2006

41、 2008 2010集团的组合增长阶梯通过各个子业务板块的评估，确定集团的战略业务、维持业务、淘汰业务由于对子业务进行了发掘集团价值能力的评估，从而会影响单纯从子业务本身研究得到的战略定位和发展思路，因此，需要对前期所做的子业务战略框架进行必要的调整产品区域客户技术OEM业务售后业务业务产品区域客户技术 2004 Capgemini-All rights reserved37凯捷认为，主动建立的公司成长阶梯能够帮助万向集团设定凯捷认为，主动建立的公司成长阶梯能够帮助万向集团设定各发展阶段的目标和里程碑，从而保障战略目标的实现各发展阶段的目标和里程碑，从而保障战略目标的实现游乐业游乐业19841

42、98419851985198619861981987 71981988 819931993199419941995199519961996199819981999199920002000新锦江大酒店东锦江大酒店新锦江松江酒店锦江集团国际管理公司酒店销售网络的建立与完善新锦江假日酒店锦江之星及连锁店扩张酒店业酒店业锦江乐园锦江旅游公司香港锦江旅游公司锦江渡假村天马乡村俱乐部锦江航空有限公司上海航空观光巴士公司振华汽车服务公司友谊汽车服务公司上海国联有限公司入股锦海捷亚国际货运浦东机场货运站运输业运输业锦江集团财务公司陆续参股交通银行上海分行、浦发银行、太平洋保险公司、上海城市合作银行、上海国际投

43、资信托公司参股国泰君安金融业金融业购买松江商苑松江酒家新锦江商厦麦德龙及连锁店的扩张商贸业商贸业国安大厦新锦江商业街锦江城综合大厦浦东三林城住宅区开发新锦江商厦房地产业房地产业凯捷案例参考凯捷案例参考 2004 Capgemini-All rights reserved38增长阶梯的形成对相关能力建设提出新的要求，凯捷将通过核心增长阶梯的形成对相关能力建设提出新的要求，凯捷将通过核心能力提升、关键资源配置的规划，作为集团核心能力建设和资源能力提升、关键资源配置的规划，作为集团核心能力建设和资源配置计划的基础配置计划的基础凯捷案例参考凯捷案例参考 业业 务务 A业业 务务 B2004年2005年

44、2006年2007年业业 务务 C 核心能力核心能力增长阶梯增长阶梯技术规模配套能力营销网络人力资源 2004 Capgemini-All rights reserved39凯捷还帮助万向集团规划设计主动增长和能力提升的战略举凯捷还帮助万向集团规划设计主动增长和能力提升的战略举措措技术规模配套能力营销网络人力资源2004 年2005 年2006 年2007 年产品线客户技术市场2004 年2005 年2006 年2007 年 产品线客户技术市场主动增长阶梯（假设）主动增长阶梯（假设）核心能力（仅为假设）核心能力（仅为假设）战略举措（假设）战略举措（假设）自建自建自己投资建设扩大产品线，拓宽市场

45、，或自建研发中心 合资合资通过与世界领先厂商合资建厂获得先进技术利弊分析利弊分析 兼并兼并通过兼并重组其它企业扩大规模，拓宽市场控制力强投资巨大可能会有较大风险发展速度慢能较快获得先进技术控制力弱且不能确保最终技术成为自己的核心能力能较快扩大规模，进入有潜力的市场控制力不强管理较困难 2004 Capgemini-All rights reserved40“瞄准短期盈利目标瞄准短期盈利目标”“形成若干业务板块形成若干业务板块”“主业鲜明主业鲜明”资本投机型资本投机型以经营为基础以经营为基础.万向集团目前已形成若干具有优势的业务板块共同发展的集团产万向集团目前已形成若干具有优势的业务板块共同发展

46、的集团产业发展格局，这将对集团的管控模式产生根本性的影响业发展格局，这将对集团的管控模式产生根本性的影响初步判断，供讨论初步判断，供讨论 2004 Capgemini-All rights reserved41战略导向型战略导向型财务导向型财务导向型投资、监控和买卖各种独立的业务中信泰富美国ITT美国KKR三星通用电气ABB联合航空集团宝洁上汽集团管理整个多元业务组合并分享经营技能和尽可能利用业务之间协同效应集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化的业务操作导向型操作导向型凯捷认为，不同的产业发展格局以及不同单元业务的成熟度均会凯捷认为，不同的产业发展格局以及不同单元业务的成熟度均会对集团管

47、控模式的选择产生影响对集团管控模式的选择产生影响通用方法介绍通用方法介绍 2004 Capgemini-All rights reserved42对控股公司而言，选择何种控股模式是一个战略问题，它决对控股公司而言，选择何种控股模式是一个战略问题，它决定了控股公司的管理重点与管理内容定了控股公司的管理重点与管理内容财务导向财务导向BUBUBU管控模式管控模式战略导向战略导向BUBUBU操作导向操作导向BUBUBU战略管理战略管理资本计划与资本计划与财务控制财务控制业绩管理业绩管理管理资源发展管理资源发展审查战略计划提供每项业务所需资金审核整体的财务目标/结果为每项业务选出总经理审查和批准战略计划

48、审查和批准主要项目开支、分配资金确定财务目标，考核财务和经营业绩选派总经理，制定“优秀高层管理人才计划”，追踪和开发管理人才直接从事领导战略计划的开发指导每个主要资本项目的准备工作，为项目安排落实资金确定详尽的财务和经营目标，考核整个业务的业绩选派总经理，直接参与详细的考核和提拔各级管理人员的活动资本运营资本运营以单个业务投资收益最大化为原则以快速壮大实力，提升整体价值为原则以扩大规模，完善业务配套为原则 2004 Capgemini-All rights reserved43在实际应用中，往往采用混合模式，以管控各类不同特点的在实际应用中，往往采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务，而且

49、也不是一成不变的下属业务，而且也不是一成不变的财务导向型财务导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型战略导向型战略导向型操作导向型操作导向型一般而言，集团公司的管控模式一般而言，集团公司的管控模式是混合模式是混合模式 集团的子公司有多种控股比例，也有内部的部门 子公司在集团公司战略中的定位不同 总部对不同业务板块的管理能力有高有低在一定的条件下，对具体一个子在一定的条件下，对具体一个子公司的管控导向会发生变化公司的管控导向会发生变化 当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制 当弱小子公司能力发展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向 战略导向型战略导向型操作导

50、向型操作导向型财务导向型财务导向型财务导向型财务导向型 2004 Capgemini-All rights reserved44战略导向财务导向/战略导向财务导向操作导向/战略导向战略导向财务导向/战略导向操作导向战略导向/操作导向战略导向弱弱中等中等强强相关相关独立独立方法介绍方法介绍凯捷将应用凯捷将应用“独立性控制力矩阵独立性控制力矩阵”，按照下属单元业务在集团战，按照下属单元业务在集团战略中的定位，确定对其关注点和影响力的差异，并从而确定合适略中的定位，确定对其关注点和影响力的差异，并从而确定合适的管控模式的管控模式属于主要向母公司贡献财务价值的子公司，同时母公司对其可影响范围较小，重点

51、关注是否继续持有；属于母公司需要关注其业务发展趋势的一类，但限于母公司资源能力，较难直接影响，因而战略规划是主要作用工具；属于与母公司业务高度协同的子公司，且与母公司可共享资源平台，可通过明晰母公司战略从而确定其战略。2004 Capgemini-All rights reserved45 设计符合集团战略和单元业务战略的组织结构 针对集团管理现状，提供内部运营管控工具以及效率提升计划 设计符合公司管控要求的绩效管理方案战略支撑体系相关方案设计是万向集团战略规划得以有效执行战略支撑体系相关方案设计是万向集团战略规划得以有效执行的功能实现保障的功能实现保障集团战略集团战略单元业务战略单元业务战略

52、愿景和战略目标战略支撑体系战略支撑体系管控模式单元业务战略单元业务战略单元业务战略战略计划运营系统业务组合人力资源增长阶梯实现路径组织规划 2004 Capgemini-All rights reserved46外部环境内部能力集团战略目标和管控原则的实现需要通过集团战略支撑体系中集团战略目标和管控原则的实现需要通过集团战略支撑体系中各个功能部分通过日常管理活动发挥作用各个功能部分通过日常管理活动发挥作用设置管控部门设置管控部门设计管控流程设计管控流程传播公司文化传播公司文化战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务战略营销运营财务通过管控

53、部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属子公司的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容响下属子公司的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容 2004 Capgemini-All rights reserved472 2001 Bexcel.All rights reserved.目目前前的的组组织织结结构构图图科研副所长科研副所长所办所办生产副所长生产副所长总工程师总工程师工模具车间工模具车间批量机加工车间批量机加工车间玻璃钢车间玻璃钢车间电器车间电器车间动力设备车间动力设备车间机加工车间机加工车间印刷车间印刷车间第一研究室第一

54、研究室第二研究室第二研究室第九研究室第九研究室第十研究室第十研究室试制车间试制车间情报资料室情报资料室科研处科研处生产处生产处财务处财务处物流处物流处企管办企管办销售处销售处技质处技质处人事劳资人事劳资保卫、车队保卫、车队玉河集团办公室玉河集团办公室食堂、招待所食堂、招待所卫生绿化、武装卫生绿化、武装行政、基建房产行政、基建房产直接领导业务指导.所长、书记所长、书记政治处政治处282001 Bexcel.All rights reserved.过过渡渡组组织织结结构构科研副所长科研副所长行政处行政处生产副所长生产副所长工艺科工艺科一车间一车间二车间二车间设备动力科设备动力科无人机研究室无人机研

55、究室训练器材研究室训练器材研究室基础技术试验室基础技术试验室试制车间试制车间财务处财务处印刷厂印刷厂计划物流处计划物流处总务科总务科各仓库各仓库武保科武保科基建房产科基建房产科科研办公室科研办公室生产办公室生产办公室副所长副所长市场科市场科训练器材销售科训练器材销售科技质处技质处无人机销售科无人机销售科行政副所长行政副所长所长、书记所长、书记所办、玉河办所办、玉河办人力资源处人力资源处采购科采购科政治处政治处企管办企管办21 2001 Bexcel.All rights reserved.未来组织结构建议未来组织结构建议（准事业部制）（准事业部制）所长、书记所长、书记无人机副所长无人机副所长行

56、政处行政处训练系统副所长训练系统副所长武保科武保科印刷厂印刷厂人力资源处人力资源处总务科总务科基建房产科基建房产科副所长副所长技质处技质处所办所办行政副所长行政副所长训练系统车间训练系统车间训练系统研究室训练系统研究室训练系统营销科训练系统营销科物流处物流处设备动力科设备动力科财务处财务处无人机研究室无人机研究室无人机生产车间无人机生产车间无人机营销科无人机营销科政治处政治处企管办企管办现有的组织结构图过渡的组织结构图未来的组织结构图未来的组织结构图万向集团的组织结构需要随着集团和单元业务战略规划的演进万向集团的组织结构需要随着集团和单元业务战略规划的演进相应作出调整，凯捷通常建议以逐步过渡的

57、方式实现组织目标相应作出调整，凯捷通常建议以逐步过渡的方式实现组织目标凯捷案例参考凯捷案例参考 2004 Capgemini-All rights reserved48基于组织结构调整，凯捷将进一步帮助万向集团建立总部各部基于组织结构调整，凯捷将进一步帮助万向集团建立总部各部门功能描述文件和中层经理以上职位说明书门功能描述文件和中层经理以上职位说明书部门功能描述部门功能描述职位说明书职位说明书凯捷案例参考凯捷案例参考 2004 Capgemini-All rights reserved49管理流程管理流程管理流程管理流程通过对关键管控流程的设计，凯捷将帮助万向集团建立和健全对通过对关键管控流程

58、的设计，凯捷将帮助万向集团建立和健全对下属单元业务的管控活动下属单元业务的管控活动凯捷将工作重点倾注于新江钨关键管控流程的设计，同时通过技能传递帮助新江钨有关人员学会设计方法。2004 Capgemini-All rights reserved50总经理技术部市场副总销售主管规划主管规划主管技术副总总经理责任人产品规划市场信息城市发展规划、网络技术发展分析报告网络规划备注签署：审核:流程制定人：流程负责人：规划中心主管市场部流程协调控制部门：技术部生效日期:本流程共3 页之第1 页流程文件编号：网络规划建设流程-网络规划流程总经理技术部市场副总销售主管规划主管规划主管技术副总总经理责任人产品规

59、划市场信息城市发展规划、网络技术发展分析报告网络规划备注签署：审核:流程制定人：流程负责人：规划中心主管市场部流程协调控制部门：技术部生效日期:本流程共3 页之第1 页流程文件编号：网络规划建设流程-网络规划流程产品规划流程技术发展/城市规划信息收集市场信息反馈制定网络规划网络规划评审通过？审批112344通过未通过凯捷将帮助万向集团通过流程工具设计关键管控流程的细致方案凯捷将帮助万向集团通过流程工具设计关键管控流程的细致方案凯捷案例参考凯捷案例参考程序文件 网络规划建设流程网络规划建设流程 2003 年 月 日起生效 文件号 编制 审核 批准 版 次 1.0 日期 日期 日期 共 2 页 第

60、 1 页 1 目的及适用范围 1.1 为强化以市场需求为导向的网络资源配置，提高投资收益，取得并发挥竞争优势，特制定本程序。1.2 本程序文件适用于沈阳有线网络资源及业务支持系统的总体规划。1.3 本程序文件由沈阳有线 制定，其解释权及修改权属于 。1.4 本程序文件从 2003 年 月 日起执行。2 职责 2.1 市场部负责制定/提供新产品规划方案及市场信息反馈。2.2 技术部负责编制网络规划、设计方案。2.3 技术总监负责组织网络规划、设计方案评审。2.4 工程部负责编制施工方案/预算、组织工程施工、工程决算。2.5 质保部负责组织工程验收。2.6 办公室负责外包工程合约审核、用印。3 网

61、络规划建设流程 3.1 技术部规划主管根据竞争对手情况、公司产品发展规划、沈阳城市规划及网络技术发展趋势等分析，制定网络规划初案。网络规划的内容包括：3.1.1 各发展阶段的网络布局、网络技术能级、支撑产品业务发展的运营支持系统。3.1.2 各阶段的投资及收益分析。3.1.3 网络规划实施时间表。3.2 技术部规划主管填写项目评审申请书，送技术总监。3.3 技术总监召集市场部、运营部、工程部、财务部相关人员及外部专家组成评审委员会对网络发展规划进行评审。3.4 技术部规划主管根据评审意见对网络规划进行修正后报总经理批准。3.5 网络规划经总经理批准后，技术部规划主管负责发布网络规划。3.6 技

62、术部规划主管根据网络规划要求的实施时间，设计网络方案并向技术总监提出评审申请。3.7 技术总监召集相关部门及外部专家对设计方案进行评审。3.8 网络设计方案经评审通过后，技术部规划主管出具工程建设通知单,按审批权限经由相关领导批准后与网络设计方案一起送工程部技术主管。3.9 工程部技术主管接到工程建设通知单后，负责编制工程施工方案及项目预算（详见工程方案/预算审批流程），交工程部工程主管。并根据工程方案向技术部设备主管提交设备及材料采购清单。2004 Capgemini-All rights reserved51胜任能胜任能力模型力模型招聘招聘/配置配置员工员工发展发展绩效绩效管理管理考评考评

63、激励激励奖惩奖惩岗位岗位设计设计价值定位价值定位战略规划战略规划人力资源规划人力资源规划员工关系管理员工关系管理组织功能规划组织功能规划人力资源管理体系是战略实施的保障，可分为战略价值定位、人力资源管理体系是战略实施的保障，可分为战略价值定位、体系平台建设和人力资源运作体系三个层面，凯捷愿意与万向体系平台建设和人力资源运作体系三个层面，凯捷愿意与万向集团共同选择重点提供专业服务集团共同选择重点提供专业服务员工发展员工发展 发展计划 关键员工管理岗位设计岗位设计 岗位设计 岗位职责招聘招聘/配置配置 人员招聘 定岗/晋升/淘汰绩效考评绩效考评 明确KPI指标 绩效辅导 绩效监控 绩效考评激励奖惩

64、激励奖惩 根据业绩，建立包括薪酬在内的短中长期激励机制价值定位价值定位 确定员工与企业的关系 确定人力资源管理基本原则战略规划战略规划 制定公司战略愿景及各阶段发展目标、措施薪酬激励体系薪酬激励体系 2004 Capgemini-All rights reserved52目录目录 项目委托意愿的理解 解决问题的思路建议 建议的任务结构和时间建议的任务结构和时间 项目组织和报价 2004 Capgemini-All rights reserved53确定万向集团的远景、使命和战略目标是本次确定万向集团的远景、使命和战略目标是本次战略咨询的首要任务战略咨询的首要任务子议题子议题 关键议题关键议题议

65、题关注点议题关注点 国际社会经济环境分析 明确万向集团发展的背景和肩负的责任，确定万向集团的使命 明确万向集团的发展前景，确定万向集团的远景目标分析方法分析方法/项项目内容目内容/成果成果万向集团战略规划集团管控模式提出 万向集团远景、使命和战略目标分析行业未来发展格局以及相关产业的未来格局深刻理解万向集团的历史与万向集团高层领导研讨 现有业务组合分析单元业务战略战略支撑体系 2004 Capgemini-All rights reserved54对万向集团所处产业环境进行整体研究和判断对万向集团所处产业环境进行整体研究和判断是确定战略态度和举措的基础是确定战略态度和举措的基础子议题子议题 关

66、键议题关键议题议题关注点议题关注点分析方法分析方法/项项目内容目内容/成果成果环境分析：基于集团现有单元业务及其组合及其服务市场的特征进行国际社会经济环境的分析对现有单元业务所处产业进行趋势性分析研究产业链上下游相关行业的竞争现状及进入机会内外部调研专家访谈产业研究SCP分析模型产业价值链分析模型不确定条件下战略选择模型 国际社会经济环境分析单元业务战略万向集团战略规划集团管控模式提出 万向集团远景、使命和战略目标 现有业务组合分析战略支撑体系 2004 Capgemini-All rights reserved55在对单元业务发展作出判断条件下，对万向集团现有在对单元业务发展作出判断条件下，对万向集团现有业务组合进行审视，是定义集团价值提升模式的基础业务组合进行审视，是定义集团价值提升模式的基础子议题子议题 关键议题关键议题议题关注点议题关注点分析方法分析方法/项项目内容目内容/成果成果对各单元业务做现状审视对各单元业务现行战略进行审视对现有的单元业务组合进行审视对单元业务及其组合所存在的主要问题进行梳理对现有业务组合进行价值评估高层访谈内部调研Benchmark战略增长模型业务组合