沉阳工业大学管理学教学课件十一章领导概论

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1、第十一章领导概论第十一章领导概论沈阳工业大学工商管理系沈阳工业大学工商管理系2第十一章领导概论第十一章领导概论 第一节第一节 领导的内涵领导的内涵 第二节第二节 领导风格类型领导风格类型 第三节第三节 领导理论领导理论 第四节第四节 领导艺术领导艺术3第一节第一节 领导的内涵领导的内涵一、领导的含义一、领导的含义利用利用组织赋予的职权组织赋予的职权和和个人具备的能力个人具备的能力去去指挥、命指挥、命令和影响、引导令和影响、引导职工为职工为实现组织目标实现组织目标而努力工作的而努力工作的活动过程。活动过程。领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（或心

2、甘情愿，或屈服于权力的压制）（或心甘情愿，或屈服于权力的压制）权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配分配 领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现出某种所期望的行为或表现出某种所期望的行为或表现 领导是手段而不是目的，不可为领导而领导领导是手段而不是目的，不可为领导而领导4二、领导者和管理者二、领导者和管理者管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对管理者的职权是通过组织的正式任命获得的，其对下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制下属命令行为是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上。领导者既可

3、是任命的，也可能是性权力基础上。领导者既可是任命的，也可能是在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的，在非正式组织中产生或由非正式组织成员公认的，其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬其对组织成员的影响可能建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，也可能是建立在个人的和强制性的权力基础上，也可能是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。影响权和专长权以及模范作用的基础之上。并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个人能够影响别人并不表明他也同样能够做

4、好计划、人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、组织和控制等管理工作。组织和控制等管理工作。实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导者；一个好的领导者也不是个好的管理者。一个好的领导者也不是个好的管理者。5三、三、领导的作用领导的作用指挥指挥协调协调激励激励 6四、四、领导权力的来源领导权力的来源法定性权力法定性权力奖赏性权力奖赏性权力惩罚权力惩罚权力感召性权力感召性权力专长性权力专长性权力7第二节领导风格类型第二节领导风格类型一、一、按权力运用方式划分按权力运用方式划分 集权式领导者集权式领导者 民主式领导者民主式领导者二、按创新方式划分二

5、、按创新方式划分魅力型领导者魅力型领导者变革性领导者变革性领导者三、按思维方式划分三、按思维方式划分事务型领导者事务型领导者战略性领导者战略性领导者8四、四、经济全球化对企业领导提出的新要求经济全球化对企业领导提出的新要求1.1.建立远景建立远景2.2.信息决策信息决策3.3.配置资源配置资源4.4.有效沟通有效沟通5.5.激励他人激励他人6.6.人才培养人才培养7.7.承担责任承担责任8.8.诚实守信诚实守信9.事业导向事业导向10.快速学习快速学习9第三节领导理论第三节领导理论发发展展阶阶段段主主要要观观点点代代表表理理论论素素质质理理论论领领导导者者具具有有与与生生俱俱来来的的生生理理上

6、上、心心理理上上的的超超群群素素质质，并并且且领领导导者者具具有有共共同同的的素素质质和和特特征征。行行为为理理论论有有效效的的领领导导者者通通过过运运用用特特定定的的领领导导方方式式来来使使其其下下属属服服从从他他。考考察察领领导导者者好好坏坏的的标标准准是是他他的的领领导导行行为为，而而不不是是他他们们的的内内在在素素质质。三三分分法法理理论论四四种种管管理理方方式式管管理理方方格格论论领领导导行行为为连连续续统统一一体体理理论论权权变变理理论论在在 a 条条件件下下，x 领领导导方方式式是是合合适适的的，而而领领导导方方式式 y 则则适适合合于于条条件件 b，领领导导方方式式 z 则则适

7、适合合条条件件 c。到到底底什什么么是是条条件件 a、b、c 的的要要素素呢呢？菲菲德德勒勒权权变变理理论论领领导导生生命命周周期期理理论论10代表人及代表人及理论理论分类标准分类标准领导风格领导风格结论结论P.Lewin三分法理三分法理论论根据领导者控根据领导者控制或影响领导制或影响领导者方式不同者方式不同独裁式独裁式民主式民主式自由放任式自由放任式放任式工作效率最低放任式工作效率最低独裁式士气低落独裁式士气低落民主式工作效率最高民主式工作效率最高利克特的利克特的四分图理四分图理论论专制权威式专制权威式开明权威式开明权威式协商式协商式群体参与式群体参与式群体参与式在设置和实现目标群体参与式在

8、设置和实现目标方面是最有效率，通常也最富方面是最有效率，通常也最富成果。成果。一、一、行为理论流派行为理论流派11代表人及理论代表人及理论分类标准分类标准领导风格领导风格结论结论布莱克和布莱克和穆顿的管穆顿的管理方格图理方格图对生产的关心对生产的关心对人的关心对人的关心81种管理方格种管理方格1.1贫乏型贫乏型9.1任务型任务型1.9俱乐部型俱乐部型5.5中间型中间型9.9战斗集体型战斗集体型9.9型领导方式最有效型领导方式最有效坦南鲍姆坦南鲍姆和施米特和施米特的领导行的领导行为连续统为连续统一体理论一体理论经理职权运用经理职权运用的方式和下属的方式和下属自由领域的大自由领域的大小小领导方式连

9、续领导方式连续流：流：典型的七种典型的七种有效的领导者应当是那些综合有效的领导者应当是那些综合考虑自己的能力、下属的能力考虑自己的能力、下属的能力和需要完成的任务，而能够将和需要完成的任务，而能够将权力有效下放的人。有效的领权力有效下放的人。有效的领导方式取决于环境和个性。导方式取决于环境和个性。12低低 对生产的关心对生产的关心 高高高高 对人的关心对人的关心 低低管理方格图管理方格图9.91.99.15.51.113二、权变理论流派二、权变理论流派代代表表人人及及理理论论主主要要观观点点领领导导风风格格情情景景评评价价方方式式与与情情景景的的组组合合菲菲德德勒勒随随机机制制宜宜的的领领导导

10、理理论论不不存存在在一一种种普普遍遍适适用用于于各各种种情情景景的的领领导导方方式式，但但在在不不同同的的情情况况下下却却有有可可能能找找到到一一种种与与特特定定情情景景相相适适应应的的有有效效领领导导方方式式。任任务务导导向向型型；关关系系导导向向型型；领领导导者者与与被被领领导导者者的的关关系系；工工作作任任务务结结构构；职职位位权权力力处处于于有有利利的的情情景景及及最最为为不不利利的的情情况况，任任务务导导向向型型效效果果较较好好；处处于于中中间间状状态态的的情情景景，关关系系导导向向型型较较好好。科科曼曼、赫赫西西、布布兰兰查查德德的的领领导导生生命命周周期期理理论论领领导导者者的的

11、风风格格应应当当适适应应其其下下属属的的“熟熟练练”程程度度。命命令令型型；说说服服型型；参参与与型型；授授权权型型。下下属属的的成成熟熟程程度度：工工作作的的熟熟练练程程度度和和心心理理的的熟熟练练程程度度随随着着下下属属由由不不成成熟熟向向逐逐渐渐成成熟熟过过渡渡，领领导导行行为为应应当当按按着着命命令令说说服服参参与与授授权权逐逐步步推推移移14高关系高关系低任务低任务高任务高任务高关系高关系高高 关系行为关系行为 低低低低 任务行为任务行为 高高高高成熟度成熟度M4M3M2M1说服说服参与参与命令命令授权授权低关系低关系低任务低任务高任务高任务低关系低关系中中低低领导生命周期理论领导生

12、命周期理论15 作为领导者作为领导者,其有效性本质不是其有效性本质不是“把事做把事做对对(do things right-efficiency)”的能力的能力,而而是是“做对的事做对的事(do the right things-effectiveness)”的能力的能力第四节领导艺术第四节领导艺术16一、一、有效利用自己的时间有效利用自己的时间 记录时间记录时间:许多有效的管理者经常保持许多有效的管理者经常保持一个时间记录簿一个时间记录簿,并且定期拿出来看看并且定期拿出来看看,进行研究和调整。进行研究和调整。管理时间管理时间:时间浪费常见的两原因时间浪费常见的两原因:其其一是一是自己时间管理不

13、当自己时间管理不当,或不明事情性质或不明事情性质都躬亲处理都躬亲处理;其二是组织缺陷。其二是组织缺陷。集中时间集中时间:管理者应尽可能地集中时间管理者应尽可能地集中时间,以处理重要的事务以处理重要的事务,产生更大的效益。产生更大的效益。17 对于第一类原因，管理者在进行活动之前，必对于第一类原因，管理者在进行活动之前，必须要问以下几个问题，从而决定最需要自己处须要问以下几个问题，从而决定最需要自己处理的事情。理的事情。这事需要处理吗？这事需要处理吗？可以订立制度吗？可以订立制度吗？需要亲自处理吗？需要亲自处理吗？能不能同其他事合并处理？能不能同其他事合并处理？能不能用简便的方法？能不能用简便的

14、方法？取消它！取消它！订立制度！订立制度！另请别人处理！另请别人处理！是是否否否否是是否否是是18 对于第二类原因，管理者要检查：对于第二类原因，管理者要检查：A.组织工作缺乏系统观点或缺乏远见。组织工作缺乏系统观点或缺乏远见。其症状往往是反复出现同样的危机其症状往往是反复出现同样的危机,往往往往预示着工作安排或制度安排有问题。预示着工作安排或制度安排有问题。B.组织员工过多或管理幅度过大。组织员工过多或管理幅度过大。C.组织机制有毛病。其症状往往是会议组织机制有毛病。其症状往往是会议太多或上级主管忙于协调的时间太多。太多或上级主管忙于协调的时间太多。D.信息功能不灵。往往表现为信息内容信息功

15、能不灵。往往表现为信息内容不能准确地表达管理决策的目的不能准确地表达管理决策的目的,信息表信息表达方式不易于管理者理解。达方式不易于管理者理解。19二、二、致力为组织成果作贡献致力为组织成果作贡献 有效的管理者应经常自问有效的管理者应经常自问:“:“组织需要我组织需要我贡献什么？我能贡献什么对组织目标产贡献什么？我能贡献什么对组织目标产生重要的贡献？生重要的贡献？”另外管理者必须随职务的改变而改变自另外管理者必须随职务的改变而改变自己的工作思路。己的工作思路。20三、三、发挥自己、上级、同事、下级以及周发挥自己、上级、同事、下级以及周围环境的长处围环境的长处 组织本身就是一种工具组织本身就是一

16、种工具,用来发挥成员的用来发挥成员的长处长处,中和成员的短处，并使其短处尽可中和成员的短处，并使其短处尽可能不发挥作用的工具。能不发挥作用的工具。所以所以,有效的管理者不是看重成员不能干有效的管理者不是看重成员不能干什么什么,而是重视成员能干什么而是重视成员能干什么,不是看重不是看重成员的短处成员的短处,而是看重成员的优势而是看重成员的优势,并通并通过自己的协调、指挥过自己的协调、指挥,将成员的各自优势将成员的各自优势发挥出来。发挥出来。21 有效地发挥下级长处，必须考虑以下原有效地发挥下级长处，必须考虑以下原则则:一是不设计常人不能承担的职位。一是不设计常人不能承担的职位。二是职位要求要严二

17、是职位要求要严,而内涵要广。而内涵要广。三是用人时先看他能做什么三是用人时先看他能做什么,而不是先职而不是先职位的要求是什么。位的要求是什么。四是在用人之长同时四是在用人之长同时,还应容人之短。还应容人之短。22 发挥上级的长处应注意二点发挥上级的长处应注意二点:第一第一,发挥上级的长处发挥上级的长处,不能靠阿谀奉承不能靠阿谀奉承的方法的方法,而应坚持对的就是对的而应坚持对的就是对的,错的就错的就是错的是错的,并以一种能为上级接受的方式向并以一种能为上级接受的方式向其提出。这是原则问题。其提出。这是原则问题。第二第二,必须对上级的长处有所了解必须对上级的长处有所了解,并调并调整自己以适应其长处

18、。这种适应主要应整自己以适应其长处。这种适应主要应该注重该注重“怎样适应怎样适应”而不是而不是“适应什适应什么么”。23四、四、集中精力做好最重要的工作集中精力做好最重要的工作 集中精力的三要点：集中精力的三要点：a.善于按事情缓急轻重安排工作善于按事情缓急轻重安排工作,一次只一次只把精力集中在一件工作上。管理者越是把精力集中在一件工作上。管理者越是能有效地将时间、精力、财力集中起来能有效地将时间、精力、财力集中起来,成果就越显著。成果就越显著。b.摆脱昨天的困扰摆脱昨天的困扰,终止不再起积极作用终止不再起积极作用的工作。管理者的工作就是不断摒弃过的工作。管理者的工作就是不断摒弃过去去,开拓未

19、来。开拓未来。c.在开始一件新工作前终止一件旧工作在开始一件新工作前终止一件旧工作,也是控制整个机构负荷量的必要一步。也是控制整个机构负荷量的必要一步。24 管理者常常根据事情的重要性和时间紧管理者常常根据事情的重要性和时间紧迫性把所遇到的工作划分主次急缓。迫性把所遇到的工作划分主次急缓。做最重要工作的四条原则做最重要工作的四条原则:a.着眼未来而不是过去着眼未来而不是过去;b.着重机遇而不是难题着重机遇而不是难题;c.要求坚持自己的方向而不随波逐流要求坚持自己的方向而不随波逐流;d.要确立远大目标要确立远大目标,注重所产生的效果注重所产生的效果,而而不求简单、保险。不求简单、保险。25五、五

20、、能做出有效的决策能做出有效的决策 首先首先,管理者必须认请问题的性质。一般管理者必须认请问题的性质。一般来说来说,决策所要解决的问题可分为四类决策所要解决的问题可分为四类:常见的问题常见的问题;表面上看是一件特殊事件表面上看是一件特殊事件,实质是一个有普通的常见问题实质是一个有普通的常见问题;一般性一般性问题的首次出现问题的首次出现;真正的例外及特殊事真正的例外及特殊事件。件。事实上事实上,除了第四类真正的特殊事件以外除了第四类真正的特殊事件以外,所有问题都只需具有普遍意义的解决办法所有问题都只需具有普遍意义的解决办法,即一条规则、一项政策，一旦建立了真正即一条规则、一项政策，一旦建立了真正

21、的原则的原则,所有同类问题都可得到解决。所有同类问题都可得到解决。26 其次其次,管理者必须明确所要解决问题的具管理者必须明确所要解决问题的具体体“规范规范”。决策的目标是什么？它必。决策的目标是什么？它必须达到的最低限度的目标是什么？它应须达到的最低限度的目标是什么？它应满足的条件是什么？满足的条件是什么？第三第三,管理者必须先认真思考解决问题的管理者必须先认真思考解决问题的方法方法,然后再考虑必要的妥协、让步、改然后再考虑必要的妥协、让步、改动等一系列事项动等一系列事项,以期决策能被接受。以期决策能被接受。最后最后,在执行决策过程中在执行决策过程中,管理者应及时管理者应及时收集执行情况的信息收集执行情况的信息,一方面反馈给执行一方面反馈给执行者者,另方面用以检验决策的正确性及有效另方面用以检验决策的正确性及有效性。性。