楼宇电梯媒体广告市场现状分析及发展前景

《楼宇电梯媒体广告市场现状分析及发展前景》由会员分享，可在线阅读，更多相关《楼宇电梯媒体广告市场现状分析及发展前景（18页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、楼宇电梯媒体广告市场现状分析及发展前景一、 以利益相关者和社会整体利益为中心的观念从20世纪70年代起，随着经济全球化、相关群体利益多元化、环境破坏、资源短缺、人口爆炸、通货膨胀和忽视社会服务等问题日益突出，要求企业顾及消费者和利益相关者的整体与长远利益，即社会整体利益的呼声越来越高。在西方市场营销学界提出了一系列新的观念，如人类观念、理智消费观念、生态准则观念、绩效营销观念等。其共同点是认为企业生产经营不仅要考虑消费者需要，而且要考虑消费者、利益相关者和整个社会的长远利益。这类观念可统称为全方位营销观念或社会营销观念。全方位营销观念认为，所有事物都与营销相关，企业和组织应该以对营销项目、过程

2、和活动的开发、设计及实施的范围和相关关系的了解为基础，实施更加整体化、更具一致性的策略，以维护与增进顾客和社会的福利。全方位营销主要包括关系营销、整合营销、内部营销和绩效营销四个部分。其中，关系营销要求企业与重要团体一顾客、供应商、分销商和其他营销伙伴建立长期、互惠的满意关系，形成营销网络，以获得并保持长期的业绩和业务。整合营销要求通过设计营销活动并整合营销项目，使为顾客创造、传播和传递价值的能力最大化。内部营销要求成功地雇用、培训和激励有能力的员工，使之更好地为顾客服务。绩效营销要求审视营销获得的商业回报，并更广泛地关注营销对法律、伦理、社会和环境的影响和效应。全方位营销观念是对市场营销观念

3、的深化与发展。市场营销观念的中心是满足消费者的需求，进而实现企业的利润目标。但往往出现这样的现象，即在满足个人需求时，与社会公众的利益发生矛盾，企业的营销努力可能不自觉地造成社会的损失。市场营销观念虽也强调消费者的利益，不过它认为谋求消费者的利益必须符合企业的利润目标，当两者发生冲突时，保障企业的利润要放在第一位。全方位营销观念则强调，要以实现消费者满意以及企业内外经营者和社会公众的长期福利作为企业的根本目的与责任。理想的市场营销决策应同时考虑到：消费者的需求与愿望；消费者和社会的长远利益；企业及其营销伙伴的营销效益。树立并全面贯彻适应现代市场环境要求的新观念，包括营销观念和全方位营销观念，建

4、立真正面向市场的企业，是企业成功经营的关键。二、 户外广告行业概况对户外/线下广告而言，媒体较为分散，从整体广告收入看增长较为平缓，但出行媒介存在结构性增长。出行相关媒介整体成长性相对较优，且梯媒地铁高铁机场公交，这主要受媒介供给、人群覆盖影响；竞争逻辑上，强监管约束容易导致供给短缺，这些市场竞争优势主要来自1）先发优势；2）政企关系。利润率中枢主要受竞争格局影响，行业格局越分散，利润率中枢一般较低，主要是广告主预算分配的经验规律和规模效益。线下广告市场规模有所回落，但结构性机会仍存。2013-20年全国传统广告规模自1762亿元下降至864亿元，降幅为527%；相较而言，网络广告自1105亿

5、元增长至7666亿元，增幅5938%。传统广告规模的流失主要是用户注意力向移动媒介转移，表现为用户上网时长占比提升，而其他活动的时长占比相对下降。但居民时间结构上，出行相关时长占比提升，出行圈广告可能存在结构性机会。出行媒介的优势在于一定的封闭性、抗干扰性，也能够抵御或者缓冲移动设备的侵入。此外，出行媒介具有用户定位的能力，例如机场、高铁旅客中商务白领比例较高，高端楼宇、商场对应的用户消费力较强。更进一步地，根据人社部、国家统计局等披露数据，根据测算，就业群体中约有176亿白领，096亿非农蓝领，剩余部分为农民工。因此，线下媒体的结构性机会具体对应高价值人群的通勤时间，主要是白领群体的通勤时间

6、，其中高线城市价值更高，大体是是一个金字塔型分布，占据核心群体的媒介能够赚取超额收益。出行圈媒介核心特点是供给受到管制，公共交通一般是公益性质居多，项目设施投资及运营主体多为国企。国企由于预算软约束，往往并不以盈利为首要目标，而可以通过财政补助等维持运营，因而出行圈媒介的供给侧是受高度管制的。而在城市圈扩大，城市人口扩张，出行频次提升的过程中，广告需求快速增长，这就带来广告供应短缺的问题，导致广告企业进入融资扩张，再融资的循环，而出行圈媒介成本端的短缺远大于需求侧的规模效应，导致一批广告企业出现资金链紧张后收缩的情况。在融资、扩张、收缩破产后生存下来的广告企业吸取教训，通过与国企成立合资企业的

7、方式，将固定形式的合约成本转变为可变的收入、利润分成，进而实现合作共赢。因而，地铁、机场市场德高中国通过与地方企业成立合资项目企业的方式换取长期合作协议以及地铁、机场广告资源，这种合作方式也被广泛应用于类似供需格局下的其他行业，如云计算等。从商业模式角度横向比较看，楼宇电梯媒体的供需格局最好，上游物业、商业地产高度分散，下游广告主也比较分散。另外，人群曝光比较稳定，工作人群在居住社区、办公场景的出行频次相对稳定，不受交通方式等的冲击，这方面公交车、机场媒体面临其他出行方式的冲击，而地铁、高铁媒体曝光频次不够高，且受众颗粒度仍然有一定差距。总体来看，楼宇电梯媒体的提量逻辑相对顺畅，龙头企业壁垒较

8、为稳固，是相比其他出行圈媒体更优质的商业模式。三、 楼宇电梯媒体行业概况梯媒由于依托物理媒介，市场格局受上游的物业、地产制约。中国地产及物业行业格局均较为分散：就地产行业而言，地产开发商的核心能力在拿地，由于锦标赛制度下地方的竞争性，跨区域经营对于地产开发商难度较大，且预售制度不健全时期，开发商能够凭借少量资金撬动大项目，这意味着进入门槛较低，不利于行业集中度提升。另外，由于从拿地到销售、交付周期较长，地产企业需要在本地建设销售、运营团队，同时保持与监管部门的沟通，这也提升了跨区域经营的难度。但近年来，随着预售制度逐步健全，行业准入门槛实际提升，且项目规模逐步扩大，行业资本密集度提升，头部房企

9、份额有所增长。物业格局与地产类似，主要由于许多地产商业务垂直化明显，延伸至下游的物业领域，例如碧桂园物业、恒大物业、万达商管等企业都是房地产企业在物业领域的布局。物业行业格局改善的难度主要是并购整合难度大，据恒大物业披露，2015、19年物业CR10的份额分别为76%、92%，尽管有所提升，但整体比例仍然较低。结构上，梯媒具体场景分为商用住宅、写字楼、民用住宅、商业广场等，其中分众传媒主要布局高线写字楼、住宅场景以及影院，新潮传媒主攻较为分散的住宅场景。基于行业公开数据，对各场景电梯保有量进行测算，从而为后文拆分各场景市场份额奠定基础。1）根据全国质检总局，国内2020年电梯保有量在78655

10、万台，这涵盖住宅（商用、民用）、商务写字楼、商业广场、其他场景等。2）具体拆分来看，2020年商业物业管理面积估测在832亿平方米，居住物业及其他物业在管面积估测在24268亿平方米。3）进一步地，结合商务楼宇等级要求（征求意见稿），全国民用建筑工程设计技术规范等文件，可以大致估测出住宅、写字楼、其他场景的电梯保有量规模。根据戴德梁行，统计了17个重点城市的甲级写字楼和优质零售物业的相关情况。17个重点城市1Q22写字楼和零售物业面积的比例在1：16，如果按这一比例推测其他城市，可以拆分出全国商业物业在管面积中的写字楼和零售物业面积，并进一步依据商务楼宇等级要求（征求意见稿）测算出写字楼电梯保

11、有量以及零售物业电梯保有量。梯媒最核心的价值是高频、必经、抗干扰。办公楼是工作场景，住宅区是生活场景，这两个场景对绝大多数人而言都是必经的场景。此外，这两个场景的频次都相对较高，尤其是办公场景，相比其他线下场景而言频次具备优势，考虑上下班、午餐就达到4次，且具备一定提升空间。最后，不同于开放空间的媒体（例如电视广告播出时，很多观众的注意力转向其他媒介），电梯相对封闭的物理空间短时间内隔绝了外部干扰，用户对广告信息的接受度更好。从受众上看，办公场景精确定位了主流白领群体，这类群体年龄适中，收入增长预期强，是消费领域的主流群体，对广告主而言价值较高。写字楼本身相当于一个标签，帮助广告主定位受众的收

12、入水平。根据测算，梯媒覆盖的主流人群主要是适龄非劳动力及白领群体，这部分人群规模在326亿左右，未来可进一步拓展至非农蓝领，对应人群规模拓展至542亿。受众结构上，据艾瑞咨询，白领人群集中在一二线城市，艾瑞报告中的新一线城市和二线城市大体对应国家统计局的二线城市。因此，一、二线城市白领群体比例合计达877%，这实际上隐含：占据一二线城市的办公、住宅空间，基本上就能极大地覆盖白领群体。如果从单块屏幕的日均有效曝光次数考虑，高线城市低线城市，办公场景住宅场景。因此，梯媒市场进一步可以划分为高线办公、高线住宅、低线办公、低线住宅四个细分市场。梯媒企业的整体价值或者壁垒取决于其在细分市场的地位。总结来

13、看，梯媒市场结构差异较大，单纯地从点位数量上推断份额往往是有偏的，不同点位的有效曝光（主流人群的浓度）差异较大，因此一些核心点位的曝光效果可能是普通点位的数倍，对广告主的价值也是类似的关系。因而，在评估行业格局的时候务必要考虑不同场景点位的情况。四、 品牌设计品牌要素或元素主要包括品牌名称、品牌标识或标志、品牌形象代表、品牌口号、广告曲、包装等。在品牌名称和品牌标识设计过程中，一般应坚持以下几个基本原则：（一）简洁醒目，易读易记来自心理学家的一项调查分析结果表明，人们接收到的外界信息中，83%的印象通过眼睛，11%借助听觉，3.5%依赖触摸，其余的源于味觉和嗅觉。基于此，为了便于消费者认知、传

14、诵和记忆，品牌设计的首要原则就是简洁醒目，易读易记。基于这一要求，不宜把过长的和难以读诵的字符串作为品牌名称，也不宜将呆板、缺乏特色感的符号、颜色、图案用作品牌标示。2015年9月，陆金所启动了全新的域名和品牌形象，替代原有的。陆金所将其网络投融资平台的域名进行更改，由“”更改为“”；而金融资产交易服务平台则维持“Ifex”不变。陆金所董事长计葵生解释说，之所以用去替换，是为了让这一域名能够更好地被国内的用户记忆。而且，这也是陆金所向更“互联网化”方向转变的一个体现，不仅仅是从技术、服务上更加便捷，即使是细节上也要做到更好。（二）构思巧妙，暗示属性一个与众不同、充满感召力的品牌，在设计上还应该

15、充当体现品牌标示产品的优点和特性，暗示产品的优良属性。奔Benz（汽车发明人本茨先生的名字），经过100多年的努力赢得了顾客信任。那个构思巧妙、简洁明快、特点突出的圆形的汽车方向盘似的特殊标志，已经成了豪华优质高档汽车的象征。这个品名与品标的有机结合，不仅暗示品牌所标定的商品是汽车，而且是可以“奔驰”的优质汽车。（三）富蕴内涵，情意浓重品牌，大多都有其独特的含义和解释或释义。有的就是一个地方的名称，有的就是一种产品的功能，有的或者就是一个典故。富蕴内含、情意浓重的品牌，因其能唤起消费者和社会公众美好的联想，而使其备受厂商青睐。（四）避免雷同，超越时空品牌设计的雷同，是实施品牌运营的大忌。因为品

16、牌运营的最终目标是通过不断提高品牌竞争力而超越竞争对手。若品牌的设计与竞争对手雷同，一方面容易被起诉，另一方面也可能永远居于人后，达不到最终超越的目的。除了注意避免雷同以外，为了延长品牌使用时间、扩大品牌的使用区域，在品牌的设计上还应注意尽可能超越时空限制。具有时代特征的名称有强烈的应时性，可能在当时或延续一段时日会“火”，但随着时间的推移，记住、了解当时那个时代的人越来越少，品牌的感召力也会越来越小。而超越空间主要是指品牌超越地理文化边界的限制。可以想象，若将“Sprite”直译成“妖精”，又有多少中国人乐于去认购呢？而译成了符合中国文化特征的“雪碧”就比较准确地揭示出品牌标定产品的“凉”“

17、爽”的属性。五、 营销组织的设置原则企业的具体情况各异，营销机构不可能、也无必要都按一种模式。但有一些共性原则需要注意和遵循：（一）整体协调和主导性原则协调是管理的主要功能之一。因此设置营销机构需要注意：（1）设置的营销机构能够协调企业与环境，尤其是和市场、顾客之间的关系。满足市场、创造满意的顾客，是企业最根本的宗旨和责任；能比竞争者更好地完成这一任务，也是组建营销部门的基本目的。（2）设置的营销机构能够与企业内部其他机构相互协调，在服务顾客、创造顾客方面发挥主导性作用。（3）营销部门的内部结构、层级设置和人员安排能够相互协调，充分发挥营销职能的整体效应。总之，营销职能部门应当面对市场、面对顾

18、客时能代表企业，面对内部各部门、全体员工时能代表市场、代表顾客。同时内部具有相互适应的弹性，是一个有机的系统。这是构建“现代营销企业”重要的组织基础。（二）精简以及适当的管理跨度与层级原则组织建设要“精兵简政”，切忌机构雁肿。一是防止因事设职、因职设人，人员要精干；二是内部层级不宜太多。内部层级少，信息流通快，还能密切员工之间关系，利于交流思想、沟通情感，提高积极性和工作效率。最佳的机构是既能完成任务，组织形式又最为简单的机构。这涉及管理跨度与层级问题。管理跨度又称管理宽度或管理幅度，指领导者能够有效地直接指挥的部门或员工数量，是一个“横向”的概念；管理层级又称管理梯度，指一个组织属下不同层级

19、的数目，是一个“纵向”的概念。管理的职能、范围不变，一般来说，管理跨度与管理层级是互为反比关系的：管理跨度越大、层级越少，组织结构越扁平；反之，跨度越小，则管理的层级越多。通常情况下，管理层级过多容易造成信息失真与传递过慢，可能影响决策的及时性和正确性；管理跨度过大，超出领导者能够管辖的限度，又会造成整个机构内部的不协调、不平衡。营销部门要真正做到精简，在设置机构时能否把握营销工作的性质和职能范围，是十分重要的前提。（三）有效性原则效率是衡量组织水平的重要标准。一个机构的效率高，说明结构合理、完善。直观地讲，“效率”是指一个组织可在一定时间内完成的工作。机构的效率表现在能否在必要的时间内，完成

20、规定的任务；能否以最少的工作量，获取最大的成果；能否很好地吸取，过去的经验教训，业务上不断创新；能否维持机构内部的协调，及时适应环境、条件的变化。六、 4C观念与4R理论20世纪90年代以来，人们从传统家庭价值观的压力下解放出来，有更多的生活形态可以选择。一方面，是产品的同质化日益增强，另一方面是消费者的个性化、多样化日益发展。1990年，罗伯特劳特朋在广告年代上发表4P退休，4C登场一文，提出了4C理论，认为营销需持有的理念应是“请注意消费者”而不是传统的“消费者请注意”。随后，唐E.舒尔茨在整合营销传播一书的开始便提出“4P（产品、价格、通路、促销）已成明日黄花，新的行销世界已经转向4C了

21、”。于是日渐兴起的4C观念，要求“暂时忘掉”传统的4P理论，更新和强化以消费者需求为中心的营销组合。(1)消费者：指消费者的需要和欲望。企业要把重视顾客放在第一位，强调创造顾客比开发产品更重要，满足消费者的需要和欲望比产品功能更重要，力求提供顾客确实想购买的产品。(2)成本：指消费者获得满足的成本，或是消费者满足自己的需要和欲望所愿付出的成本价格。全部成本包括：企业生产适合消费者需要的产品成本；消费者购物成本，不仅指购物的货币支出，还有时间耗费、体力和精力耗费以及风险承担。新的定价模式是：消费者支持的价格适当的利润=成本上限。企业要想在消费者支持的价格限度内增加利润，就必须努力降低成本。（3）

22、便利：指购买的方便性。在销售过程中，强调为顾客提供便利，让顾客既购买到商品，也购买到便利。在各种邮购、电话订购、代购代送等方式出现后，消费者能在家里就能买到自己所需的物品。企业要深入了解不同的消费者有哪些不同的购买方式和偏好，把便利原则贯穿于营销活动的全过程。在售前及时向消费者提供充分的关于产品性能、质量、价格、使用方法和效果的准确信息；售货地点，要提供自由挑选、方便停车、免费送货、咨询导购等服务；售后应重视信息反馈和追踪调查，并及时处理和答复顾客意见，对有问题的商品主动退换，对使用故障积极提供维修方便，大件商品甚至终身保修。为方便顾客，很多企业已开设热线电话服务。（4）沟通：指与用户沟通。企

23、业可以尝试多种营销策划与营销组合，如果未能收到理想的效果，说明企业与产品尚未完全被消费者接受。这时，不能依靠加强单向劝导顾客，要着眼于加强双向沟通，增进相互的理解，实现真正的适销对路，培养忠诚的顾客。4C一开始就是以挑战者的角色出现的，矛头直指4P，意图创立新的营销理论框架。唐，E.舒尔茨后来又进一步提出了4R理论，并以此作为IMC的基础。4R较4C更突出顾客的核心地位，强调营销的核心从交易走向关系。4R是：Relevance（关联），与顾客建立紧密的关联，形成互助、互求、互需的关系，减少顾客的流失；Reaction（反应），提高企业对市场的反应速度，倾听顾客的反馈并及时做出反应；Relati

24、onship（关系），建立和顾客的互动关系；Reward（回报），一切营销活动必须以为顾客和公司创造价值为目的。营销理论界不少人认为：4P、4C、4R三者不是取代关系而是完善、发展的关系。由于企业层次不同，情况千差万别，市场、企业营销还处于发展之中，所以在一定时期内，4P还是营销的一个基础框架，4C也是很有创新精神的思路，4R是在4P、4C基础上的发展。在了解新世纪市场营销理论的新发展的同时，根据企业的实际，把三者结合起来指导营销实践，可能会取得更好的效果。有位营销学者这样说：“用4C来思考，用4P来行动，用4R来发展。”七、 市场导向组织创新现代市场营销管理哲学要求企业创造顾客和顾客满意，将

25、顾客利益摆在核心地位。许多企业在此基础上也开始认识到兼顾行业、合作伙伴、社区和国家利益对企业成功经营与发展的重要地位。然而，在实践中真正贯彻这种观念，保证企业健康成长，却并不容易。面对现代科技迅速发展、市场环境急剧变迁和竞争日趋激烈的挑战，企业必须对自身组织与管理制度进行革新，形成能够全面有效地招律顾客并为之提供良好服务的机制。里特尔咨询公司在总结卓有成效的公司管理模式的基础上，提出了一个高绩效业务模型。该模型将企业资源与组织配置列为基础。我们可以将它作为企业组织与体制创新的主要原则来讨论。（一）满足利益方的要求在今天的价值交换体系中，企业绩效及其利润目标只有在能使其他利益方获得利益的条件下，

26、才有可能实现。因此，企业及其经营业务，都要确定利益方及其要求。一般地说，利益方主要包括顾客、供应商、经销商、企业员工和股东。如果这些利益方觉得不满意，就不能实现理想的合作，导致整体绩效下降，甚至经营失败。为此，企业必须遵循一个原则：满足每一个利益团体的最低期望。企业要致力于为不同的利益方传递高于最低限度的满足水平。同时，也需要根据不同程度满意水平，为员工尽好责任（基本满意水平），为经销商提供绩效满意水平。在确定这些满意水平的时候，企业必须注意，不要让利益方之间感到相对待遇有失公平。各方利益关系的协调本质上仍然是以顾客满意为核心的。从经营动态关系上看，通过顾客满意达到包括股东在内的其他利益方满意

27、，又是建立在企业组织与制度革新所创造的高质量环境基础上的。建立一个面向市场的组织管理体制，形成高水平的员工满意；通过员工积极性、创造性的充分发挥，以高质量的产品和服务建立高度的顾客满意，从而带来更多的交易，更高的企业利润，以及供应商、经销商的利益。各方满意的结果，又会促进新一轮更高质量的良性循环。（二）改进关键业务过程达到满意目标必须通过对工作过程的管理才能实现。目前，大多数企业的这种管理都是通过以专业职能分工为基础的部门组织来进行的。这种传统的组织结构往往使各业务部门各自为政，追求自身目标最大化而不是企业目标最大化，各部门之间不能实现理想的合作，从而也使企业保有高度满意顾客这一总体目标及其战

28、略规划不能有效地遍及整个业务各环节和全过程。因此，使企业的每一个部门都高度面向市场并热心于同其他部门协作，是十分必要的。为适应以快速变化为主调、灵活反应为关键的外部环境，企业必须突出和加强对关键业务过程的管理，通过组织革新，建立多功能的团体，将市场和企业的各种声音和谐一致地协调起来，形成自己的管理核心业务的能力。（三）合理配置资源业务过程的执行，需要配置相应的人、财、物及信息等资源。企业必须设计出一个决策框架，使有限资源能够按照使顾客和企业都满意的方式来有效配置。这需要寻求拥有资源并对各业务的资源分配与使用实施控制。同时，企业还应努力寻求运用协作资源的可能性，以充分利用外部获得的非关键性资源。

29、研究表明，高绩效公司往往十分重视自己拥有并培养那些能构成业务核心的资源和能力，以此形成自己的核心竞争力。他们将好钢用到刀刃上，而将非关键性资源配备转移到企业外部。（四）组织革新企业的组织要素通常包括组织结构、政策与文化。这些因素在市场环境发生急剧变化时，如果不相应变革，往往会成为企业维系和发展与市场有机联系时的机能障碍。我国国有企业深化改革、转换机制的沉重任务，很大程度上就是由于其组织与市场不相适应而派生出来的。传统企业组织（有的学者称之为“命令一控制式组织”）的致命弱点是阻碍市场知识的积累及其在组织内部的广泛传播，影响企业的决策水平及营销观念的全面贯彻。企业要根据环境的变化对其组织结构和政策进行革新。与此同时，也要通过长期艰苦努力，加强企业的文化建设。