工厂员工激励方案范文

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1、工厂员工激励方案范文酒店业面临的最大困惑之一就是人才流失，特别是频繁的核心人 员跳槽。这与酒店采取的激励手段的有效性不足是密切相关的。当前 国内酒店业中普遍存在着激励方式重点不突出、对象不明确（如对不同 层次员工的激励）、缺乏力度，机制单一，重物质轻精神等问题。这在 一定程度上产生了激励与需要的错位。酒店业应该重视激励手段和措 施的创新，根据自身的一些实际情况综合运用多种“另类”激励手 段，以达到预期的目标。1、雇佣保障一让员工感受职业安全酒店应通过设计保障政策减少员工失业，不到迫不得已不轻易提 出裁员计划，让员工有职业安全感。日本的一些酒店就倡导终身雇佣 制，使员工与酒店成为一体，员工对酒店

2、就产生了更多的认同感和主 人翁的意识，实现员工对酒店的忠诚。2、系统培训一让员工持续充电酒店不仅应让员工有充电的机会，并且有持续的充电机会，为每 一个有需要的员工建立培训档案，与员工一起进行职业规划，将员工的发展与酒店的发 展联系起来。同时倡导建立一个学习型组织，让员工感觉到这个酒店 的氛围可以让他不断地提升自己的技能，充实自己的经验。3、即时支付一让员工感受及时雨薪酬支付的时间也是有技巧的，支付的时间不同，产生激励的效 果也不同。不同的员工会有不同的心理需求，而员工年龄的增长，经 济状况的改变和酒店经营环境的变化也会影响到薪酬的支付效果。例 如，对年轻的员工必须即时支付，无论是发奖金还是给予

3、休假，给予 奖励或表扬都必须即时。另外当员工情绪低落时，也应该采取即时的 薪酬支付，而情绪高涨时则可采取延迟支付，这样有利于保持员工稳 定情绪。4、小型激励一让员工乐不思蜀酒店应增加小型激励，在不减少激励分量的同时，适当提高激励 的覆盖面。实际上频繁的小规模奖励会比大规模奖励更有效。小型激 励会让员工经常沉浸在受奖励的快乐中，能够产生持续的激励效果， 增加员工的工作动力。5、心理契约一让员工有意外收获减少定期奖励，增加不定期奖励，以抑制员工由于对固定奖励的 模式化的思维而产生惰性心理。酒店应建立无制度的心理契约，这样 员工不知道谁会在什么时候得到意外的奖励，这会给员工带来意外的 惊喜，让他觉得

4、工作更有乐趣。6、联络家属一让大家、小家成为一家酒店应设立一些专门为员工家属提供的特别福利，比如在节日之 际邀请家属参加酒店的联欢活动，赠送酒店特制的礼品，让员工和家 属一起旅游，给孩子提供礼物、奖学金等，让自己的员工在家属面前 感到有“面子”，也让其家属感到温情和满足。7、充分尊重一让员工在平等中进取尊重能够赢得人心。酒店应视员工为合作者，酒店的所有者、管 理者和员工在人格上是平等的，在工作上只是扮演的角色不同而已。 一些国外的酒店推行“同一公民”制度，总经理与员工穿相同的制服。野餐的时候，总经理也会给普通员工烤牛排，这样就拉近了双方 的距离，消除了双方的情感屏障。8、量身定做一让员工享受一

5、对一激励现在大多数酒店激励措施针对性不强，对员工的最佳需要的捕捉 仍然停留在简单的粗略估计上，没有以真实的调查和科学的需要分析 为基础，也没有结合酒店自身的特点来制定激励政策和措施，所以激 励政策缺乏针对性和及时性，出现了激励空当现象和激励错位现象， 造成了人力、物力、财力资源的浪费。酒店要提高激励的效率就应该 对员工（特别是A类核心员工）采取“一对一”的激励。根据员工不同 的情况和需要量身定制不同的福利，并确保让这项福利对该员工是最 有吸引力的。工厂员工激励方案范文（二）一、激励理论的研究与发展，为员工激励带给了理论基础：1、需求层次论：人的需求从低到高为五种类型：生理需求（衣食 住行）、安

6、全需求（老有所养、病有所医）、社交需求（亲情友情与归 属）、尊重需求、自我实现的需求（成就感）。不一样人在不一样状况下 主导需求不一样，强烈程度不一样;未满足的需求是主要激励源，已满 足的需求不再具有激励作用；低层次需求满足后，才会追求高层次需 求。人的行为是由主导需求决定的。2、成就需要理论：人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需 要。出色的经理，往往都有较高的权力需要，成就需要和亲和需要相 对较低。因为成就需要高的人只关注自我的工作业绩，而不关心如何 影响他人干出优秀的业绩;而过分强调良好关系会干扰正常的工作程 序。3、公平理论：员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人（能够 是本单位的，也

7、能够是其他组织的）的所得、投入比率横向比较，或与 自我过去（在同一组织或不一样组织）的所得、投入纵向比较，投入包 括员工认为贡献给工作的一教育背景、资历、经验、忠诚、时光、努 力、创造力、业绩等;所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而 且往往过高地估计自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人 的投入。一旦觉得不公平，就会改变自我的投入或产出（降低努力或要 求加薪）、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或辞职。所 以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对员工打探，减少内部横向 比较。4、期望理论：激励力二效价 期望。“效价”是指某项工作或 目标对于满足个人需要的价值，“期望”是指员工

8、决定努力到达这个 目标的可能性。这一决定包括两个环节：努力转换为业绩的可能性， 业绩转换为预期报酬的可能性。所以一项目标如果对于员工具有高价 值，而且实现目标的可能性很大，且一旦实现目标就能够满足需要， 其激励效果最佳。这就启示我们：言必行，行必果，及时兑现奖励;低 调承诺，超值兑现，使之喜出望外;抓住效价最大的激励措施;适当控 制期望值和实际概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好;薪资设 计既要思考外部竞争，又要内部公平。5、双因素理论：满意感是激励员工努力工作的重要力量，而导致 满意和不满意的因素是完全不一样的。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动保护等，这些方面满足了只能消除“不满

9、意”，而不 能令员工“满意”，只能安抚员工，而不能激励员工;也就是说，员工 不会去投诉，但也不会感激你。“激励因素”主要涉及工作资料和工 作本身带来的成就感、职责感和尊重感，这些方面具备了就能够产生 “满意”，发挥激励作用，反之如果不具备也不会“不满意”，只是 “没有满意”。“保健因素”能够吸引员工走进公司，“激励因素”才能保证员工尽职尽责。这就解释了为什么有些企业薪资福利好，仍 然有人抱怨，有员工外流。所以不能一味加薪，还要丰富工作资料， 扩大工作范围，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、职责感。6、鲶鱼理论：挪威渔民透过一条充满活力的鲶鱼激活一船死气沉 沉的沙丁鱼，企业能够把一个潜力很强的

10、人放在普通员工中间，同时 规定每年淘汰%的员工，增强员工危机感。二、员工激励要取得最隹效果，务必遵循以下原则：1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人，只有精神 激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法，低金 钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感，外激 是工作之外的回报、奖赏、赞扬。3、正激与负激相结合。正激指奖励贴合组织目标的行为，使之强 化和重复;负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退。正激 应持续间断性，时光和数量尽量不固定，连续性既费时费力，也易出 现效力递减。负激则要坚持连续性，及时予以惩罚，消除员

11、工的侥幸 心理，而且惩罚的刺激比奖励更易见效。4、按需激励。把握不一样员工不一样时期的不一样主导需要，进 行正确引导和满足，能够开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选 取。5、公开公平公正原则。三、在激励理论与激励原则的指导下，激励措施异彩纷呈，殊途 同归：激励的原则的固定不变的，激励的形式和方法却千变万化，意趣 无穷，任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点，采取独具特色 的激励办法，点燃团队激情。推荐以下几种激励方法和措施：1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、 预期价值，增强其工作动机，平时带给资源，减少障碍，年终进行评 估。一个振奋人心、切实可行的目标能够鼓舞士气，

12、激励员工去努力 拼搏;一个期望值低（可望不可及）的目标，只会适得其反。人只有了解 自我努力到达的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受到激 励。在绩效考评水平提升的状况下，能够对关键的中高层管理岗位实 行与企业效益部分相关的年薪制。能够说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理能够为 薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘 汰、奖励等激励措施打下良好的基础，否则很多激励措施都难以实 施。所以绩效考核力量要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的 任务越多，工资也扣得越多”的问题。2、薪酬激励。这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手 段，也较容易控制，但操作技巧很

13、有讲究，薪酬总额相同，支付方式 不一样，激励效果也截然不一样，并不是越多越好。收入越多，边际 效用越低，工作越多，边际成本越高。也就是说，工资水平务必随工 作量增加而递增，收入越高激励成本越高（几百块钱他不在乎）；确定的 收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越大的人需要的补偿 越多；就应把害怕风险的人放在薪水固定的位置，把愿意承担风险的人 放在收入波动大的位置，这样能够使平均工资水平下降。但目前我们 企业几乎没有高风险的岗位，而且企业比较成熟，风险更小，销售经 理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险，这种几乎没有风险的年 薪制对销售经理有必须激励作用，但对其他非相关的管理人员则会抵 消其

14、用心性，这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一 个重要原因。薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿，也是员工对未来工作得 到报酬的预期，不仅仅仅是劳动所得，也代表着员工自身价值、企业 的认同，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位 价值的相对公平，还务必与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配 套多设计一些层次，让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升，体验 到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦，从而激发创 造性。每年根据绩效评出%的优秀员工给予加薪，%的员工予 以淘汰、减薪或换岗，%的员工在普遍加薪的状况下给予思考。加 薪和高薪要谨慎，因为人们最在乎自我已经得到的东

15、西，而且占有时 光越长，失去的痛苦越大，所以在加薪时能够使用浮动工资。推出持股计划，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权， 也能够让技术、管理成果入股，增强员工对企业的忠诚度，调动用心 性。既能够长期保留和吸引优秀人才，为他们带给比较优惠的税率积 累资本，同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。股票的期权性质，使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞大资产，使 其在“金手铐”下努力工作。反之，年薪支付现金越多，企业长久安 全性越受威胁，长期奖励占报酬比重越高，高级人才自身跳槽风险越 高。3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效 配置观点，将适宜的人放到（或兼职）适宜

16、的位置，既能够实现人力资 源利用的最大化，降低人力资源成本，也利于充分发挥员工潜力，实 现工作资料丰富化、工作范围扩大化的激励效应，也利于人力资源的 积累与发展。当然，“因人设岗”并不是在没有工作资料的状况下人 为照顾所设计的空闲岗位，而是务必以“因事设岗”为前提。同时在 布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务，并给予充分信任和授 权，这样能够提高效率，增强工作动机。还能够透过内部跳槽制度， 实行岗位轮换，丰富工作资料，防止职业疲劳和怠惰，也有利于培养 综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用 错一人，冷落一片。4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参与和提议，

17、全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身发 展的坐标，从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职 业管理，打造两条晋升通道，让每个员工行有方向，干有盼头-管理 类分 个级别：初级职员、中级职员、高级职员、主任职员（主管）、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分 个 级别：初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工 程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇，每年年终考 核后，根据企业总体战略和必须条件，确定晋升比例和名额。同时， 帮忙员工进行职业生涯规划，每季与部属开展一次职业发展对话，为 部属带给指导和推荐，进行赞扬和批评，开展针对性培

18、训，及时有效 输送高素质人力资源。在各级管理岗位推行继任计划，要求各级主管都要做好接班人的 培训，作为关键绩效指标纳入年度绩效考核，事实上，一个不能培养 接班人而使部门永远离不开他的经理，绝对不是一个称职的经理（而传 统观点恰恰相反，认为部门离不开的经理才是优秀的）。透过推行继任 计划，既能够培养人才，让员工看成长的期望，保证人力资源素质的 持续提升，同时也是增强在岗人员的危机感，并保证在关键岗位人员 突然离职状况下工作不受影响。5、根据活力曲线进行末位淘汰。根据活力曲线原理，一个组织总有%的人是优秀的，%的 人是基本称职的，%的人是就应淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的 激励，年初要在全体人员大

19、会上宣布这个规定，并透过各种载体让所 有员工清楚了解，这是为了企业生存与发展，能够增强企业竞争力， 这一做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方，能够有效地在每 年裁掉一些潜力差、职责心不强的人员，还能够避免因裁员而引起与 员工的矛盾，因为这是制度裁人，而且早已有言在先，为了不被裁 掉，员工们会暗暗努力，设法提高自我的潜力和工作质量，最差的人 努力了，中间那部分人就会有压力，行动起来，中间的人行动了，最 前面的人也会有触动，他们也不能坐以待毙。这样一来，整个企业就 会活起来。具体如何操作?一是透过绩效考核结果，排出比例；二规定条 违规条件违反 条以上的，自动进入辞退行列；违反 条的，可有 可无

20、。6、奖励激励。除每年底的表彰外，不定期的开展一事一奖，这样 保证奖励的及时性、针对性和多样性，根据事情大小，经自我申报、部门审核、总经理审批等程序，设鼓励、记功、记大功、嘉奖、个性 嘉奖等，并给予相应物质奖励。具体奖励名称能够多样化，如销售个 性奖、培养人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖，最好能巧立 名目，保证奖励的新颖性，奖励方法也要不断创新，能够制作奖励菜 单，让受奖者自我点菜，奖励时光也不要固定。同时注意：奖励过 频，刺激作用也会减少。7、知识员工激励。知识员工激励的四个主要因素为职业发展与个 体成长、工作独立自主性、工作成就、利润分享。他们期望以自我认 为有效的方式开展工作，企业

21、应带给施展才华的舞台，带给宽松的工 作环境，不指手划脚，同时善于倾听他们的心声，一般应以长期激励 为主。8、参与激励。创造各种机会与员工沟通，让员工发表意见，增进 了解，让员工感受到关怀。平时注意情绪调节，学习和运用一些心理 暗示技巧来影响员工，如果管理者情绪低落，你的手下也将受到影响 变得缺乏动力，相反如果管理者满腔热情，你的手下也必然会充满活 力。要善于支持创造性推荐，充分挖掘员工聪明才智，使大家都想 事，想干事，都创新，放手让其大胆工作。不要轻易否定员工的推 荐，一旦受到否定，员工可能再也不敢提意见了，而且用心性也会受 到损伤。谁提出的推荐能够让谁负责去落实，委以重任，如果有创 意，有实

22、效，还能够用他的姓名来命名，如海尔的“云燕镜子”、 “伍雷操作法”等。9、开展满意度调查。“激励从不满意开始。”只有了解员工不满 意什么，才明白员工需要什么，激励措施才能有的放矢，同时透过满 意度调查也能够证明企业关心员工需求和意见。同时管理者最好能对 员工做到个了解”（姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特 长、个性、表现）和个有数”（工作状况、住房条件、身体状 况、学习状况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交 往），关心员工家属，解决后顾之忧。还可透过建立各类兴趣小组和体 育娱乐活动，提高组织和谐度和凝聚力，增加社交的机会，满足其追 求快乐和社交需求。法无定法，万法归宗。激励方

23、法千姿百态，能否奏效，在于管理 者如何在平时的工作与生活中点点滴滴的运用起来，既要注意针对 性、实效性，又要注意多样性、经常性和突然性。管理就是借力，但 愿透过各种激励举措，团结一切能够团结的力量，让所有人愿意把力 量借给企业，使企业发展波澜壮阔，无往不胜。工厂员工激励方案范文（三）具体来说，当员工的需要被满足时，员工就能够被激励，就会有 工作的积极性;而员工的需要不能得到满足时，他就不会被激励，也就 没有工作积极性。那么，什么是需要呢?从管理论知识角度，我们可以给需要下这 样一个定义：需要是个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生的 内心紧张状态。在这个定义中，缺乏或被剥夺是产生需要的两种方

24、式。人们不 仅因为缺乏而需要，也会因为被剥夺已经拥有的需要而产生的需 要。因此，激励员工不仅要靠给予、奖励，也要靠惩罚。需要是员工努力工作的源泉，作为管理者只有深刻理解、把握员 工的需要，才有可能踏上激励员工的正轨，才有可以激发出员工努力 工作的热情。首先了解员工的需要，了解员工的需要是一切激励措施的前提。 不同类型的员工，其主导性的需要是不同的。管理者在实践中应该根 据不同层次的需要，采取相应的组织措施，以引导和控制人的行为， 使之与公司、部门的或社会的需要相一致。其次，重视员工的需要也体现了人本主义的管理思想。部门应 该把了解员工需要作为一项重要的工作来进行，并且采取一些科学的 调查手段，

25、不能仅仅限于谈心、观察等经验性手段。员工的这些需要是：在工作中知道部门对我有什么期望;拥有把工作做好所必需的工作 环境（包括工具和设备等）；在工作中有机会做最擅长的事;在过去的一 星期里，我出色的工作表现得到了承认和表扬;在工作中上司把我当作 一个有用的人来关心;在工作中有人常常鼓励我向前发展;在工作中我 的意见和想法一定有人听取;部门的工作目标让我感到本职工作的重要 性;我的同事们也在致力于做好本职工作;我在工作中经常会有一个最 好的朋友;在过去的六个月里，有人跟我谈论过我的进步;在过去一年 的中，我学到了很多东西，在技术和个性等方面也取得了长足的进步 等等。给员工创造一个良好的工作环境，让

26、员工满意，无疑会激发员工 的工作热情，充分发挥其自身才能，使某部门的绩效改善与提升，从 而给公司带来切实的效益。针对员工需求优化部门激励措施从字面上看，激励有激发、鼓励、诱导、驱使之意。而在管理科 学中，激励不等于奖励。仅仅将激励狭义地从字面理解为正的鼓励， 只强调利益引导一个方面是不准确的，用于指导实践则是有害的。管 理激励，从完整意义上说，应包括激发和约束两层含义。奖励和惩罚 是两种最基本的激励措施，是对立统一的。部门的一项奖励措施可能会引发员工的各种行为方式，但其中的 部分行为并不是部门或组织所希望的。因此必须辅以约束措施和惩罚 措施，将员工行为引导到特定的方向上。对希望出现的行为，部门

27、用 奖励进行强化;对不希望出现的行为，要利用处罚措施进行约束。员工工作阶段与部门激励方式从理论上讲，激励过程是从个人需要出发的。例如：管理人员有 较高的权利需求和希望得到晋升的需求;而普通员工则具有较强的工作 认同需求，得到物质待遇的需求，得到提升的需求等。所以激励往往 与个体的愿望以及在特定的工作条件下实现这些愿望的方式密切相 关。某部门的员工们之间，由于存在着年龄、学历、工作经历、成长 背景、性格特点等一系列差异，在该部门特定的工作环境条件下，部 门内各成员间必将出现较大的个体愿望的。部门员工激励结论:回顾管理学界的激励理论，它们都在传递着一个重要信息：要有 效激励员工没有简单的方法，也没

28、有一个措施能够确保一定激励有 效。这是因为激励是一个复杂的系统过程。它取决于：人与人之间的大相径庭的不同追求的需要；内在激励因 素与外在激励因素混合组成中，各自占多少份额才是最有效的；由于每 个人的经历和对奖励的预期水平的不同，对奖励的期望水平也不同;在 组织文化产生影响的社会背景下，部门管理者与员工们之间造成了名 目繁多的、难以预料的、难以控制的激励力量。金钱刺激的短期效果对绝大多数企业的员工来说，理想的工作安排可能是人们对工作 感兴趣的原因，但如果良好的监督和恰当的基本工资或薪水等等方面 无所不包的话，将肯定带来有效的工作绩效，获得员工的满意。然 而，实现这样一种令人满意的结果是不太可能的

29、，特别是一旦金钱刺 激不恰当，将更不可能获得这种效果。当然，我们首先应该清楚地认识到，金钱刺激的短期效果是激励 员工工作的最基本要素，即工资和奖金，这也应该是报酬体系中的基 础。据了解，一些企业其劳动结果的衡量可以直接体现在每个员工的 计件上，这也是我们通常所采用的计件工资制，效果当然是明显的， 多劳多得。专家分析，适合采用“按结果支付报酬”方案的企业有四 个条件：能够对工作加以衡量，并且能够将它们直接分配给个人或小组; 在实践中，这指的是高度重复性的手工工作，就像在大规模产品制造 中所采用的。工作步骤基本是由工人本身控制，而不是由机器或者他们所使 用的程序控制。管理层有能力维持一种稳定的工作

30、流程。任务并不受手段、材料和设备等频繁变动的影响。工厂员工激励方案范文（四）一、物质利益激励物质利益尽管不是人们所追求的所有价值需求，但物质利益本身 相对于任何一个人而言，也都不是可有可无的，并且没有人会讨厌它 的过多。也就是说，物质利益的获得一奖励，或者被剥夺一处罚，只 要与人的特定行为联系在一起，总会对这个人的这种行为带来影响。 物质利益的增加，则会使他重复可带来物质利益增加的行为，扣减物 质利益，则会让他减少和避免导致物质利益扣减的行为。二、权力授予激励一般人都把权力理解为向他人发号施令这样一种特殊能力，让别 人不得不在一定程度上服从你。实际上权力只不过是人的一种自我社 会价值的实现，即

31、“善”的价值需求的满足，它让人感到他自身的意 义和价值。正是因为人们重视自己的意义和价值，从而非常看重权力 的获得，也非常期望获得权力。因而通过授予权力，或者剥夺权力就 可起到诱导调整其行为选择的作用。三、使命赋予激励这也就是引导他认知他工作的重要性和意义，使他感觉到他所承 担工作的价值，进而使他感觉到做成这件事对他自我社会价值实现的 影响，并使他尽最大努力把让他干的事做好。使命激励的基础是人对 自我社会价值实现的追求。它让他感觉到他所承担工作的意义伟大， 进而让他把自己的行为与伟大联系在一起，激发出他对自我社会价值 实现的价值需求，使他产生热情，发挥自己的能动性和创造性，高质 量地完成这一工

32、作。四、决策参与激励决策参与也就是让承担工作的员工直接参与到这项工作的目标确 定、标准设立和措施选择的讨论决策中来，让员工直接感到做这件工 作是他自己的决策，从而使他产生一种自觉克服困难，努力达成工作 目标要求的动机，进而起到让他做好工作的激励目的。人是一个主体 性存在物，尽管可能有人可能不喜欢控制别人，但绝不会有人喜欢被 别人控制。所以，当一个人被动地接受指令，他就会感到一种压抑， 甚至是愤慨和不满，对指令要他所从事的工作感到反感。在这里，他 并不是一定是对这项工作本身反感，而是对要被迫接受他人的指令， 按照他人的指令来完成这项工作感到反感。通过增加其决策参与，也 就会降低甚至消除这种反感情

33、绪，从而起到把工作做好的激励作用。五、荣誉给予激励人是个社会动物，生活在社会之中，总希望得到他人的肯定。名 誉也就是社会他人的一种肯定。一个人如果在他所生活的社会之中得 不到应有的肯定，他不仅会感到孤独、压抑，而且会感到没有存在的 价值和意义。所以对他人的行为，给予表扬或者批评，就会对他人的 行为选择起到诱导作用。六、目标感召激励通过帮助下属员工设立一定的目标，并让他直接把这个目标的达 成作为他自己的意志追求，也就可能激发出他的积极性和创造性。在 这里，所设立目标越能与他的利益联系在一起，这种目标的激励作用 就越大。即使目标的达成不能与他的利益联系在一起，只要能使他感 到达成这一目标，就会获得

34、一种“人无我有”的自我社会价值实现的 满足，产生一种成就感，也仍会使这个目标直接成为他的一种意志追 求，让他的意志行为指向这一目标，并为这一目标的达成而努力。20 某某年初，一个世界高楼攀登高手一法国“蜘蛛人”，计划攀登世界 第四高楼一上海金茂大厦。当这个消息传出之后，有一个安徽人不声 不响地先攀上了这座大厦，尽管攀登这座大厦没有给他带来任何利 益，相反还给他带来了不幸一被警察带走了。据20某某年 月日合肥晚报报道：日爬上主楼楼顶 后被警方带走的男子名叫韩奇志，是安徽合肥市人。”“据公安局内 部人士透露，岁的韩奇志是安徽合肥市人。”“得知法国蜘蛛 人打算攀登浦东高楼，韩奇志觉得凭自己的本事也能

35、攀登高楼，并 能产生轰动效果。”“据悉，他原先并不想立即攀爬金茂大厦，只是 想先踩踩点，后来得知法国蜘蛛人还没有攀登过该大厦，就 一时冲动，在没有得到允许的情况下实施了自己的攀登计划。” 也仅仅因为这个法国“蜘蛛人”的计划使他设立了攀登这座大厦的目 标，并使他产生了在外国攀楼高手之前达成这一目标的动机和力量。七、自主权激励所谓自主就是不被人控制。在现实中，自主也可以被用作一个重 要的激励措施和手段。曾有人做过一个著名的心理学试验，以观察噪 音对工作效率的影响。将两组成年人带入试验室，每个人都给予难度 同样的智力测验题和一段枯燥无味的文字校对工作，让这两组人进行 比赛。比赛一开始，实验人员就将录

36、音机打开，一台录音机中播放的 是一个人在讲西班牙语，另一台录音机播放的是两个人在用亚美尼亚 语对话，另外还有油印机的沙沙滚动声，打字机的叭叭敲打声，马路 上的汽车喇叭声。噪音种.种，让人心神难宁。在这两个小组中，其中 一组人给予了噪音控制电源按扭，另一组却没有给。比赛的结果是：拥有控制按扭的这一组，没有按过控制按扭的人 的成绩也远远好于没有给予噪音控制按扭的人，所解决的智力测验难 题，远超过对方五倍，校对中存在的错误却只有对方的四分之一。这 个实验说明了这样一个道理，当把控制他自我行为的权力交给他本人 时，他对战胜困难的信心和能力都会因为这种自主权而得到鼓励，从 而把工作做得更好。这就是自主权

37、激励。八、发展机会激励任何一个人都希望自身的素质、能力能得到发展。所以，只要给 予或剥夺这种发展机会，与人的某特定行为及结果直接关联起来，也 就会起到诱导他人重复或避免这特定行为的作用。尤其是进入新经济 时代之后，社会发展的主要驱动力，已由原来的资本转化为知识信 息，从而使学习培训的机会成为个人实现其自我发展的最重要途径。 因而使下属员工更加重视学习培训机会，只要把这种机会与特定意志 行为联系在一起，也就使这种行为得到激励。工厂员工激励方案范文（五）一、员工的基本需要激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬 和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需 要、社会的

38、需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅 仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不 同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需 求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这 样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根 据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激 励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建 立企业的激励机制。二、激励的基本方式一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类;成就激励、能 力激励、环境激励和物质激励。（一）成就激励近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基

39、本需求（生理一安全） 之上的部分分为社会交往一权力欲望一成就欲望等三个不同的层次。 在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就 激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越 来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种 成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励中一类非常重要的 内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样激励、 荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。（二）能力激励在满足人的需求时，不可能每一个层次的需求都全部得到满足， 只要满足其部分需要，作为人的个体就会转向追求其他方面的需要。 因此，企业经营者要通过培

40、训激励和工作内容激励等手段不断提升员 工的个人能力，从而在进一步以激励的方式满足员工希望生活更加美 好的新的需求的同时满足企业发展的需要。比如，培训激励是对青年 员工较有成效的一种激励方式，通过培训，可以提高员工实际目标的 能力，为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提升到更重要的 岗位创造条件。目前，在许多大公司中，培训已成为一种正式奖励， 以及激励员工通过不断的提高自身能力提高和改进工作品质的一种方 式。又如，工作内容激励。企业经营应采取灵活的派工方式，让员工 干其最喜欢的工作或由员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排 的工作，不仅可以大大提高工作效率，而且会产生很好的激励作用， 但这

41、种方式需要经营者必须了解员工的工作兴趣和各自的特长，并具 备良好的工作掌握能力，只有这样才能保证工作内容激励能够发挥应 有的作用。（三）环境激励倡导以人本的激励机制必须多方了解员工的需要，包括员工对工 作环境的需求。环境包括企业文化环境和客观工作环境两个范畴。满 足员工的环境方面的需求，一是政策环境与企业文化激励。公司的政 策环境与企业文化息息相关，企业应力求建立一种重视人力资源，把 职工当作“社会人”、“决策人”甚至是“自己人”，最大限度地发 挥员工的潜力，调动他们的积极性、主动性和创造性的文化氛围，并 在这样的企业文化的大环境下确立本企业的政策环境。二是客观环境 激励。员工的客观环境是指员

42、工的工作环境、办公设备、环境卫生等 方面。为员工创造一个优美、安静和舒适的客观环境能大大地提高员 工的工作效率。（四）物质激励物质激励是最普通的和最为人熟知的一种激励方式，它主要包括 薪酬、福利待遇等方面，是一种基本的激励手段。物质激励决定着员 工基本需要的满足程度，并进而影响到其社会地位、社会交往、自我 实现等高层次需要的满足。因此，企业经营者应在以人为本的激励机 制中针对物质激励进行重点的研究。以往传统的简单涨工资、发奖金 的方式由于不能明晰激励理论中的激励和保证作用，因而成效并不显 著，很多企业已经摒弃了这些作法，取而代之以崭新的体现以人为本 的管理思想的激励方式。如：现金期权制的激励，

43、这种激励方式是以 科学合理的考核指标为基础，承诺经营者在指标达成后给以一定方式 的现金奖励，但奖励是分期或延期兑现。这种激励方式往往和年薪制 或者风险抵押等相结合，采用“传统支薪制+支付方式创新”的模式， 使以往的短期激励变成长期激励，不仅可以使员工长期保持良好的工 作热情，而且可以避免工作中的短期行为。员工持股制的方式可以使 全体员工共同成为企业的所有者并参与企业的经营、管理和利润分 配，具有典型的合作经济的性质。这种激励方式由于满足了员工的多 方面的需求，因此可以产生巨大的激励作用。其他的针对企业经营者的激励方式还有利润分享制、经营者持 股、年薪制等。三、建立有效的激励机制要注意解决的几个

44、问题（一）物质激励要和精神激励相结合物质激励是通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现 形式有正激励和负激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等为正激 励，罚款等为负激励。物质需要作为人类的第一需要，是人们从事一 切社会活动的基本动因。所以，物质激励作为激励的主要模式，也是 目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励方式。随着我国改革开 放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当 一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金 发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激 励的过程中，耗费多，预期目的却并未达到，职工的积极性不高，反 倒贻误了组织

45、发展的契机。尤其是一些企业在物质激励中为了避免矛 盾实行不偏不倚的原则，这种平均主义的分配方法非常不利于培养员 工的创新精神，平均等于无激励，极大地抹杀了员工的积极性。而且 目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。我们 都知道人类除了有物质上的需要外还有精神方面的需要，因此企业必 须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极 性。（二）建立多跑道、多层次激励机制激励机制是一个开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变 化而不断变化。以联想集团为例，联想多层次激励机制的实施是创造 奇迹的一个秘方。这表现在他们在不同时期有不同的激励机制。公司 对 年代第一代联想人主要

46、注重培养他们的集体主义精神和物质生 活基本满足。进入 年代以后，根据新一代的联想人对物质要求更 为强烈、并有很强的自我意识的特点联想制定了新的、合理的、有效 的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展 的特点激励多条跑道。例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工 资、奖金远远高于他们的上司，使他们能安心现有的工作，不再认为 只有做官才能体现价值从而煞费苦心往领导岗位上发展。因为做一名 成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就会把 所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，进而创造出最大 的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不 堪，一定

47、要激励多条跑道，这样才能使员工真正安心在自己的岗位上 工作。（三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则激励的目的是为了提高员工工作的积极性。美国心理学家赫兹伯 格经过对 家企业的调查认为影响工作积极性的主要因素也就是激 励因素有：工作成就、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、责 任感、个人得到发展、成长和提升几个方面。这些因素对于不同企业 所产生影响的排序是不同的。对于国外企业影响工作积极性的主要因 素排序为成就、认可、工作吸引力、责任、发展、福利报酬。国有企 业影响工作积极性的主要因素排序为公平与发展、认可、工作条件、 报酬、人际关系、领导作风、基本需求；中外合资企业影响工作积极性

48、的主要因素排序为成就与认可、企业发展、工作激励、人际关系、基 本需求、自主。由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制 度，在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。如女性员工相对而言 对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面，一 般 岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比 较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31岁之间的员工则因为 家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定;在文化方面，有较高学 历的人一般更注重自我价值的实现，除物质利益外更看重精神方面的 满足，例如工作环境，工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本 需求能够得到保障的基础上进而追求精神层次的需

49、要，而学历相对较 低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面，管理人员和一般 员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到 企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。总之，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性， 因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，多方分析研究， 采取多项措施和方法，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的 结合起来，改变思维模式，真正建立起适合企业特点、时代特点和员 工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之 地。工厂员工激励方案范文（六）根据货币支付的形式，可以把薪酬分为两大部分：一部分是直接货币报酬的

50、形式支付的工资，包括基本工资、奖 金、绩效工资、激励工资、津贴、加班费、佣金、利润分红等；一部分则体现为间接货币报酬的形式，间接地通过福利（如养老 金、医疗保险）以及服务（带薪休假等）支付的薪酬。你问员工们是什么让工作变得有吸引力，名列第一的因素通常不 是钱，而是上级对他们工作的赞赏和认同。经过咨询多方人事专家， 业主及一些勇敢的低薪者，我们总结出 个不花钱却能使低薪职员 倍受激励的方法。1、取消当月优秀职员评选活动这项活动意义不大。如果评选权在管理者手中，职工们不明真 相，会认为那是政治活动，因而丧失兴趣。若是以工作成绩为基础， 成绩突出者总是那几个;若轮流获奖，那更不会激起什么干劲儿了，因

51、 为机会是均等的。但是若能想办法让客户给职工一一些额外奖励，效 果就大大不同了，比如一位客户存了一大堆促销用的帽子，你就可以 安排他们给参与项目的职工每人发一顶，这将会使员工觉得他的工作 有附加值。当别人问他，嘿，你在某某公司的工作怎么样?他会说，工 资很低，但有时会发些东西。2、口头表扬不可忽视对于利益高于一切的人来说，口头表扬可能是只听楼梯响，没见 人上来，但对于追求上进的员工来说，它却意味着鼓励。口头表扬被 认为是当今企业中最有效的激励办法。3、保持肯定的态度被激励的员工是那些有问题、有想法的人，尽管他们的想法并不 总切实可行，但作为管理者，你应该鼓励百家争鸣、百花齐放，让他 们说，唯其

52、如此，企业才可生机勃勃。如果你对员工持肯定和引导的 态度，员工们就会主动替公司分忧。4、留心身体语言皱眉头、瞪眼睛、指东划西，而所有这一切都会被看作是老板的 权力和控制欲，而不是员工们值得依赖的小心翼翼的领头羊，其结果 无疑会引起敌对情绪，合作便举步维艰。5、管理者无需事必躬亲一位低薪员工说：老板有次对我说，这些都需在下午之前装进 盒子，打上标签，装进货箱后运到车库，等你做完了，还有些别的事 需要你帮忙。然后就走开了。这让我感觉自己是程序中重要的一 环，老板相信我能做好，我由此得到鼓励，要证明自己能做好，不让 他失望。6、不要总一本正经管理人员对员工们偶尔的小小违规行为若能持微笑但缄默的态 度

53、，也能缔造公司内部健康、和谐的气氛，使员工们感觉管理带有人 情味而安居乐业。工厂员工激励方案范文（七）根据失效原因的分析可知，薪酬激励计划对员工动力、组织管理 和经济效用方面都产生负面的影响。因此，企业的管理者需要创造某 些特定的条件，消除那些产生反作用的条件和因素，以使得员工对自 己的工作动力最大化。具体的方案如下：弱化薪酬与任务的联系在企业中，当金钱被过分强调时，它就成了“做此就能得彼”的 附加条件，从而成为了控制员工行为的工具，使得员工失去了动力， 妨碍员工获得效率、质量和内在动因。因此，为了改变这种局面，企 业的管理者转变对薪酬的做法，分离薪酬和工作任务，改变薪酬成为 完成工作任务的途

54、径和手段。当管理者对员工支付薪酬时，首先，依 据慷慨而公正的原则，尽量确保不要让员工觉得受到了剥削;其次，采 取员工的服务时间、拥有的培训、工作技能和所从事工作的复杂性等 诸多因素来支付员工报酬，以弱化薪酬与完成工作之间的直接联系。转变绩效评估的目的从管理的角度看，当绩效评估体系过多地关注员工行为的优劣 时，只能被评级、打分或者批评所充斥时，其结果是充满误导、带来 不满和破坏合作。因此，企业在进行绩效评估时，更多地强调改进工 作，而不是评价员工绩效的优劣。为了确保实现改进的绩效评估目 的，需要做以下几点工作：1、强调绩效评估的目的在于改进员工的工作，而不是奖励来提升 员工的行为或者进行等级评定

55、或者竞争。2、注重双向沟通，把它看成一个交换想法、提出问题的机会，而 不是由管理者对员工做出一系列的批评。通过寻找到员工自己所认定 的优点和缺点的原因，并以一种平等的姿态同他们一起寻找解决方 案。3、激发员工的工作原动力。根据对员工主动性的分析可知，善待 员工能够调动员工的积极性，这种内在的原动力能够进一步带来工作 效率。因此，为了激发员工的工作原动力，管理者应该为员工创造良 好的工作环境。(1) 强化工作关系的协作性。运作良好的团队比员工的独立工作更 能发挥作用，也更能为自己的工作感到激动。因此，管理者需要促进 员工在工作上的合作性。首先，需要对新员工提供实现团队合作所必 须的培训。其次，强

56、化本部门内部的协作性。第三，公司要建立跨部门合作的跨职能联系，弱化团队之间的竞 争性。(2) 增加工作内容的趣味性。即使工作场所拥有具有启发性的管理 方式，但是员工对自己的工作内容不感兴趣，他们就不会有工作积极 性。懒惰、冷淡和不负责任就成为员工的正常反应。因此为了使得员 工能够全身心投入工作之中，就必须为他们提供一份有兴趣的工作。 首先，通过改变工作的设计方式，重新设计工作，以降低工作的乏味 和繁冗程度。其次，通过管理者向员工强调工作的重要性，不仅要使 员工们领略工作过程中所带来的快乐，更要他们认识到工作的成果是 具有重要意义的，它不仅能给团队带来贡献，而且还能够满足顾客的 需求。第三，管理

57、者不仅要激励员工去取得成绩，更要为员工提供成功 的机会。这种成功的机会可以使得员工的工作积极性高涨，从而提升 员工的工作积极性。第四，根据按人配置的原则，为员工分派工作。为了使得员工能 够从事有兴趣的工作，不仅要从员工能力和经历的角度来考虑，更要 从员工的个人喜好的角度为员工分派任务;并且为员工机会去尝试各种 工作以致能找到适合岗位，并允许员工周期性轮岗以保持工作的兴 趣。(3) 确保员工的工作自主性。奖励措施会剥夺员工的工作自主性， 而丧失的员工工作自主性则会削弱员工工作的动机。因此，管理者应 该采取积极的措施来确保员工能够决定如何做自己的工作。第一、给员工们自己做决定的机会。允许员工自行设

58、定工作计划 表、选择工作方法、确定何时以及如何对工作质量进行检查。员工能 够自主决定何时开始工作、何时停止、何时休息以及如何安排工作任 务的优先次序。鼓励员工自己寻找解决问题的方法。企业要想最终做大做强，必须拥有一个优秀的管理团队、必须拥 有一群优秀的“企业操盘手”！第二、提倡采取参与式管理。管理者允许员工参与企业管理，是 员工产生主人翁责任感，从而激励员工发挥自己的积极性;提倡员工对 自己的工作负责和对企业工作的监督;鼓励员工参与企业重大事情的决 策和管理，当管理者遇到问题时，动员员工一起寻找解决之道;主动倾 听员工们提出的有益的信息和合理化建议。工厂员工激励方案范文（八）好的销售激励政策，

59、不仅可以提高员工的工作效率，而且可以减 少企业的综合成本，提升企业效益。商场如战场，销售队伍犹如企业占领市场的先头部队，他们的战 斗力直接影响着战役的胜败。激励是发挥战斗力的催化剂，是鼓舞战 斗士气的关键。然而，多数企业管理人员，并不真正了解自己的销售 队伍，也不确定现行的激励政策是否有效地激励了销售队伍，面对骨 干销售人员的大量流失也束手无策。下面笔者以真实客户案例为背景，介绍三种不同销售模式下的企 业销售队伍的激励攻略。直销模式下的激励政策1. 企业介绍A公司是一家经营地产信息的中介服务公司，该公司拥有 多 年房屋租赁、买卖经验，全国销售团队近万人。公司销售网点遍布全 国，客户销售模式为典

60、型的直销模式，公司向销售人员提供丰富的房 源信息，销售人员面对终端客户进行一对多的跟踪服务。2. 销售工作特点工作时间自由，单独行动较多。工作业绩可时时进行监控，销售 工作难度小，销售人员流动性强。3. 销售人员特点销售人员两极分化严重，接近%的销售人员促成了%的业 务达成。销售从业人员平均年龄在 岁，教育层次集中在中专和大 专学历，平均工作年限在 年以下。有近1/3的销售人员为应届毕 业生，专业无集中性。4. 销售人员需求分析初级销售人员，他们处于职业发展的探索期，刚开始从事销售工 作，工作热情高，但缺乏销售技能和专业知识。他们通常期望生活具 有最基本的保障，同时希望通过自己的努力获得更多的

61、激励。高级销售人员，他们处于职业发展的维持期，有 至 年的 工作经验，工作热情达到顶峰，并能够相对保持，有时也会有所下 降。他们的生活基本物质条件已经满足，他们中的一部分希望在职业 发展的道路上获得晋升，从事管理工作，另一部分销售人员则希望获 得更多的经济回报。5. 薪酬激励方案分析了 A公司的业务特征和销售人员需求，我们制定了激励销售 个体的薪酬激励方案。“销售人员收入二基本工资+（当期销售额一销售 定额）提成率”或“个人收入二基本工资+（当期销售额一销售定 额）毛利率 提成率“。以租赁业务为例，刚入职的销售人员， 公司要求按照薪酬方案一执行。初级以上销售人员可根据自身需要选 择方案二或方案

62、三。详见表1。（注：文中涉及薪酬方面的数据均为举 例，不代表真实数据，无参考性）在薪酬激励方面，销售人员拥有激励方案的选择权。同时，公司 对销售人员的业绩完成情况也进行比较严格的约束。正常经济环境 下，销售人员的销售额连续三个月达不到销售目标，将从销售人员岗 位变成销售秘书岗位。6. 辅助激励方案初级销售人员，公司提供每周一次的销售业务培训，销售人员可 以把平时销售工作中遇到的问题带到培训会议中，由资深销售人员给 予工作的帮助，使他们较快地具有独立工作的能力。高级销售人员，是公司的中坚力量。公司帮助他们减轻工作压 力，提供更多的晋升机会，提供高水平专业或管理培训，在保持原有 薪酬福利水平下，适

63、当考虑长期激励。渠道销售模式下的激励政策1. 企业介绍B公司是一家中日合资整车制造企业。企业致力于中方汽车品牌 中高级商务用车及延伸商品事业的发展，同时作为日资某汽车品牌在 中国事业的主要担当者。2. 销售工作特点全国各地开设销售办事处，主要销售管理人员由总部派出，销售 业务人员基本本地化。销售人员的工作主要以办事处为中心，开拓及 维护周边汽车经销商网络，培训、协助经销商销售人员达成销售任 务。销售工作具有明显的团队性，公司下达销售任务均以办事处为单 位。3. 销售人员特点超过七成的销售人员具有 年以上本公司汽车销售工作经验， 司龄超过 年。多数销售人员来自于公司制造一线的生产管理人 员，他们

64、对公司各型汽车的构造、性能、特点都能够做到如数家珍， 汽车专业知识扎实。多数销售人员虽仅拥有中专和大专学历，但管理 实践经验丰富，具有很强的沟通、协调能力。4. 销售人员需求分析办事处主任：他们是公司的元老，拥有丰富的工作经验，物质回 报也达到了较好的程度，希望获得更多的退出回报。他们常年派驻到 异地工作，很少与家人团聚，期望更多假期或总部办公时间。业务员：他们具有 年左右的销售工作经验，能够较独立地完 成渠道销售工作。但他们对经济回报期望也逐步升高，他们不自然地 与一线汽车品牌的渠道销售人员收入进行比较，有时心理会有很大落 差，他们渴望公司给予销售人员更多的激励倾斜。5. 薪酬激励方案销售人员薪酬二基本工资+业绩奖金+年底超额完成奖。办事处主任薪酬采用平衡计分卡的模式，将个人浮动薪酬中的主 要部分与销售任务达成率(%)、销售利润达成率(%)、应收账 款回收率(%)、网点建设率(%)等指标挂钩。办事处主任薪酬二基本工资(制度薪酬的%)+季度业绩奖金(以 制度薪酬的%为基数)+年度业绩奖金(以制度薪酬的%为基 数)。业务员浮动薪酬中的主要部分与销售任务达成和利润达成挂钩。业务员薪酬二基本工资(制度薪酬的%)+月度业绩奖金(%) + 年度业绩奖金(以制度薪酬的%为基数)。