企业战略管理概论3课件

《企业战略管理概论3课件》由会员分享，可在线阅读，更多相关《企业战略管理概论3课件（59页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、Strategic Management第三章第三章 外部环境分析外部环境分析Strategic Management 本章主要内容本章主要内容l 环境的四个层次环境的四个层次l行业发展态势行业发展态势l六种市场力量六种市场力量l行业内的战略集团行业内的战略集团l识别与捕捉机会识别与捕捉机会l发现与规避威胁发现与规避威胁 Strategic Managementl企业应树立怎样的企业应树立怎样的“环境观环境观”？怎样对外部环境分解分析？它们之间的？怎样对外部环境分解分析？它们之间的关系如何？关系如何？l分析经济全球化背景下的中国企业的环境状况（可重点分析珠三角地区分析经济全球化背景下的中国企业

2、的环境状况（可重点分析珠三角地区或深圳的企业面临的经营环境）。战略决策者如何识别公司外部环境中或深圳的企业面临的经营环境）。战略决策者如何识别公司外部环境中的关键影响因素？的关键影响因素？l应用应用Michael E.Porter的的“钻石理论钻石理论”阐述国家环境和竞争优势的关系。阐述国家环境和竞争优势的关系。经济全球化带来国与国企业之间经济全球化带来国与国企业之间“竞合竞合”（竞争性合作）方式有哪些变（竞争性合作）方式有哪些变化（特别是制造业）？化（特别是制造业）？l怎样理解怎样理解Michael E.Porter的行业分析方法？利用五种力模型，分析一个的行业分析方法？利用五种力模型，分析

3、一个你所熟悉的某行业，并说明主要结果。试分析五种力模型的局限性。你所熟悉的某行业，并说明主要结果。试分析五种力模型的局限性。l行业生命周期的演变规律是什么？企业进行行业选择时应考虑哪些标准行业生命周期的演变规律是什么？企业进行行业选择时应考虑哪些标准或条件？或条件？l怎样进行战略集团分析？如何进行竞争对手分析？怎样进行战略集团分析？如何进行竞争对手分析？l互联网对企业的环境产生哪些影响？互联网对企业的环境产生哪些影响？l分析教材中案例：福特汽车公司的外部环境状况。分析教材中案例：福特汽车公司的外部环境状况。QuestionsStrategic Management 案例案例31王安公司王安公司

4、19201990Strategic Management 当有人问松下公司的总裁松下幸松下幸之助之助有什么经营秘诀时，他说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞。只不过是顺应天地自然的规律去工作而已。”言简意赅的话道出了松下的环境观。1894-1989 Strategic Management1.环境的四个层次环境的四个层次 一、环境及其要素一、环境及其要素 1.怎样理解环境？怎样理解环境？从系统论的角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某从系统论的角度看，企业作为一个开放系统，是从属于某个特定的社会乃至世界这一更大系统的一个子系统。称影响和制个特定的社会乃至世界这一更大系统的一个子系统。称影响和

5、制约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。约企业生产经营活动的外部诸种因素的集合为环境。Strategic Management2.细分环境要素细分环境要素宏观环境、行业态势、竞合关系、顾客行为宏观环境、行业态势、竞合关系、顾客行为 两种分析方法两种分析方法:行业竞争力量、活动成本行业竞争力量、活动成本 六种市场力量六种市场力量四类顾客：企业品牌、竞争品牌、随机流动、潜在市场四类顾客：企业品牌、竞争品牌、随机流动、潜在市场Strategic Management 3.环境要素的基本分析内容环境要素的基本分析内容l 社会社会大势研判：经济发展趋势大势研判：经济发展趋势l 行业行业前景考察：

6、行业未来态势前景考察：行业未来态势l 微观微观环境侦侧：竞争合作关系环境侦侧：竞争合作关系l 企业企业需求透视：终端顾客行为需求透视：终端顾客行为Strategic Management二、宏观环境分析二、宏观环境分析政治政治/法律（法律（Political）垄断法律；环境保护法；垄断法律；环境保护法；税法；外贸法规；税法；外贸法规；对于外来企业态度；对于外来企业态度；政府稳定性政府稳定性经济（经济（Economic）GDP趋势；利率；趋势；利率；货币供给；货币供给；通涨；失业率；通涨；失业率；可支配收入；可支配收入；能源供应；成本能源供应；成本社会文化（社会文化（Social）人口统计；收入

7、分配；人口统计；收入分配；生活方式演变；生活方式演变；工作期望水平；工作期望水平；教育水平；消费者态度教育水平；消费者态度技术（技术（Technological）政府对研究的投入；政府对研究的投入；政府对技术的重视；政府对技术的重视；新技术开发；新技术开发；知识产权与保护；知识产权与保护；折旧折旧PESTStrategic Management企业认为最重要的战略要素企业认为最重要的战略要素l 政府行政干预与控制政府行政干预与控制l 通货膨胀通货膨胀l 能源供应能源供应l 国内经济气候国内经济气候l 源自外国企业的竞争源自外国企业的竞争l 国际政治及经济形势的稳定性国际政治及经济形势的稳定性S

8、trategic Management .行业发展态势行业发展态势 行业环境分析研究的主要问题：行业环境分析研究的主要问题：l行业是如何组织的？行业是如何组织的？l引起行业变化的推动力是什么？引起行业变化的推动力是什么？l哪些经济要素、经营特色对该行业的竞争成功最有影响？哪些经济要素、经营特色对该行业的竞争成功最有影响？l行业面临的战略焦点和主要问题是什么？行业面临的战略焦点和主要问题是什么？Strategic Management分析的两个角度分析的两个角度行业竞争力量分析行业竞争力量分析帮助企业了解所在行帮助企业了解所在行业的竞争状况业的竞争状况,如竞如竞争力量来源、竞争力争力量来源、竞争

9、力量强度、竞争影响因量强度、竞争影响因素等素等活动成本分析活动成本分析帮助企业了解自己在帮助企业了解自己在行业所处的相对成本行业所处的相对成本地位，以便采取对策地位，以便采取对策增强自身的成本竞争增强自身的成本竞争力力Strategic Management一、行业环境分析的主要内容一、行业环境分析的主要内容行业选择率先原则行业选择率先原则行业升级变化行业升级变化市场结构市场结构-经营经营-效益效益l长期动态长期动态l行业中竞争状况行业中竞争状况l行业内竞争企业的战略行业内竞争企业的战略Strategic Management（一）行业定位（一）行业定位 1何谓行业？何谓行业？行业是为提供功能

10、相接近的产品或服务（高度替代性产品或行业是为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或服务）的一群企业，也即提供高度替代性产品或服务的一群企服务）的一群企业，也即提供高度替代性产品或服务的一群企业构成了行业。业构成了行业。马克思把社会分工分为三种形式：马克思把社会分工分为三种形式：l 一般分工一般分工（国民经济角度（国民经济角度:工业、农业、交通运输、商业等）工业、农业、交通运输、商业等）l 特殊分工特殊分工（国民经济部门分工：机器制造工业、冶金工业、化学工业等）（国民经济部门分工：机器制造工业、冶金工业、化学工业等）l 个别分工个别分工（企业内部分工：铸工、车工、钳工、装配工等）（企业内部

11、分工：铸工、车工、钳工、装配工等）汽车行业汽车行业Strategic Management2.如何界定行业？如何界定行业？l 定位于行业分工定位于行业分工l 定位于行业在工业生产总过程中的位置定位于行业在工业生产总过程中的位置l生产工业最终产品的行业l生产各种工作母机的行业l生产胚料、零部件、元器件的行业l生产原料、动力的行业l 定位于所使用的主要资源（生产要素密集程度）定位于所使用的主要资源（生产要素密集程度）l劳动密集型行业l资金密集型行业l技术密集型行业l 定位于行业内部的企业数量结构定位于行业内部的企业数量结构Strategic Management（二）行业演变（二）行业演变 行业生

12、命周期理论行业生命周期理论 l 行业分为：启蒙行业、成长行业、成熟行业、衰退行业行业分为：启蒙行业、成长行业、成熟行业、衰退行业l 行业演变的三大趋势：行业演变的三大趋势：l行业兴衰更替加速化l第三产业加速扩张趋势（流通、信息、教育、休闲等）l行业高度分化与整合趋势投入期投入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期Strategic Management 迈克尔迈克尔波特对于管理理论的贡献波特对于管理理论的贡献 迈克尔迈克尔波特在产业经济学与管理学之波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作间架起了一座桥梁。在其经典著作竞争竞争战略战略中，他提出了行业结构分析模型，中，他提出了行业

13、结构分析模型，即所谓的即所谓的“五力模型五力模型”：行业现有的竞争：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。力的竞争位置。Strategic Management一、行业竞争力量模型一、行业竞争力量模型l 美国学者迈克尔美国学者迈克尔 波特（波特（Mi

14、chael.E.Porter）认为，企）认为，企业所选择及所处的行业的竞争激烈程度业所选择及所处的行业的竞争激烈程度行业结构，行业结构，对行业内部企业的获利水平具有决定的意义。对行业内部企业的获利水平具有决定的意义。l 行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是：一行业的竞争强度又与什么有关呢？波特的结论是：一个行业的竞争状态主要由个行业的竞争状态主要由五种力决定的五种力决定的（20世纪世纪70年年代末）。代末）。Strategic Management五种力分析模型五种力分析模型l现有竞争者之间的抗衡现有竞争者之间的抗衡l潜在的加入者潜在的加入者l代用品的威胁代用品的威胁l购买者的侃价能力购

15、买者的侃价能力l供应者的侃价能力供应者的侃价能力l改进型（增加）：其他利益相关者改进型（增加）：其他利益相关者Strategic Management波特模型（改进型）波特模型（改进型）新进入者的威胁新进入者的威胁替代品威胁替代品威胁侃价力量侃价力量侃价力量侃价力量Strategic Management五种力模型的理论假设五种力模型的理论假设l 行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决定的；量决定的；l 是由行业的市场结构决定的。是由行业的市场结构决定的。五种力量会导致何种结果？五种力量会导致何种结果？Strategic Management五

16、种力量会导致的竞争结果五种力量会导致的竞争结果l 新竞争者新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或者通过提高竞争成本导致价值损失l 强大的购买者购买者将为自己争得价值l 替代品替代品为产品的价格确定最高价格极限l 强大的供应商供应商将为自己争得价值l 竞争对手竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失Strategic Management对行业的分析需要建立两个概念对行业的分析需要建立两个概念 l 进入壁垒：进入壁垒：起到阻止行业外企业进入的因素起到阻止行业外企业进入的因素l 退出壁垒：退出壁垒：企业进入一个行业时未来可能遭受的风险企业进入一个行业

17、时未来可能遭受的风险稳定低收益稳定低收益风险低收益风险低收益稳定高收益稳定高收益风险高收益风险高收益退出壁垒退出壁垒进入壁垒进入壁垒低低高高低低高高壁垒与获利能力的关系壁垒与获利能力的关系Strategic Management 怎样选择具有优势的行业？怎样选择具有优势的行业？从行业获利的角度看，从行业获利的角度看，进入壁垒高、退进入壁垒高、退出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。因因为行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行为行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争业越有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越大。风险越大。Str

18、ategic Management1.现有企业间的竞争现有企业间的竞争竞争的竞争的决定因素决定因素产业增长（吸引力）产业增长（吸引力）固定固定(存储存储)成本成本/附加价值附加价值产品差异产品差异商标专有商标专有转化成本转化成本集中与平衡集中与平衡信息的复杂性信息的复杂性竞争者的多样性竞争者的多样性公司的风险公司的风险退出壁垒退出壁垒Strategic Management2.新入侵者的威胁新入侵者的威胁入侵壁垒入侵壁垒（在位优势）（在位优势）规模经济规模经济独特的产品差别独特的产品差别对资本量的要求对资本量的要求转换成本转换成本分销渠道分销渠道规模经济外的成本优势规模经济外的成本优势政府政策

19、支持政府政策支持产业内企业的共同抵制产业内企业的共同抵制Strategic Management3.供方的侃价能力供方的侃价能力决定供方力决定供方力量的因素量的因素投入的差异投入的差异产业中供方和企业的转换成本产业中供方和企业的转换成本替代品投入的现状替代品投入的现状供方的集中程度供方的集中程度批量大小对供方的重要性批量大小对供方的重要性与产业总购买量相关的成本与产业总购买量相关的成本投入对成本和特色的影响投入对成本和特色的影响产业中企业前向整合相对于后向整合产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁的威胁Strategic Management4.买方的侃价能力买方的侃价能力决定买方力决定买方力

20、量的因素量的因素侃价杠杆侃价杠杆 买方的集中程度相对企业的集中程度买方的集中程度相对企业的集中程度 买方数量买方数量 买方转换成本相对企业转换成本买方转换成本相对企业转换成本 买方信息买方信息 后向整合的能力后向整合的能力价格敏感性价格敏感性 价格价格/购买总量购买总量 产品差异产品差异 品牌专有品牌专有 质量质量/性能的影响性能的影响Strategic Management5.替代品的影响替代品的影响决定替决定替代威胁代威胁的因素的因素替代品相对价格表现替代品相对价格表现转换成本转换成本客户对替代品的使用倾向客户对替代品的使用倾向Strategic Management 运用五力模型分析企业

21、市场运用五力模型分析企业市场l行业竞争的五种力量l有特点的产品能够有力地对抗竞争者和大买主l谨慎地观察购买者、供应商的动向和替代品的出现l为潜在的进入者制造障碍l抓住五种力量中的关键的力量Strategic Management问题问题 当您的企业处于一个有利可图或前景看好的行业当中，必然也会有其他企业野心勃勃想进入这块市场，为了捍卫自己的领土，你该如何做？Strategic Management技能描述技能描述l形成规模经济l控制关键资源l建立品牌优势l利用政府政策Strategic Management案例案例32 摩托罗拉公司摩托罗拉公司Strategic Management如何明确企

22、业市场的替代品？如何明确企业市场的替代品？l替代品的威胁取决于其价值l综合考虑是否换用替代品l直接替代（苹果计算机替代王安计算机）l间接替代（人工合成纤维替代天然布料）Strategic Management如何控制企业的供应商和购买者？如何控制企业的供应商和购买者？l如何征服供应商？做供应商的大宗购买者 具备建立纵向一体化的能力 充分掌握信息 力争作为垄断者Strategic Management 如何赢得购买者？如何赢得购买者？l让您的产品变得特别l做购买者的主要供应商l具备建立纵向一体化的能力l注意成本信息保密l力争成为垄断者Strategic Management如何分析同行业的竞争对

23、手？如何分析同行业的竞争对手？l研究竞争对手l分析要面向未来l识别机会和挑战Strategic Management如何分析行业的总体吸引力？如何分析行业的总体吸引力？l行业吸引力经常是能否盈利的关键因素行业吸引力经常是能否盈利的关键因素l五种力量通过定价影响行业吸引力五种力量通过定价影响行业吸引力l用场景分析法为不同的前景做准备用场景分析法为不同的前景做准备 一个乐观的场景一个乐观的场景 一个悲观的场景一个悲观的场景 一个最可能的场景一个最可能的场景l找出对企业获利影响最大的因素并制定找出对企业获利影响最大的因素并制定相关战略相关战略Strategic Management波特模型的特点波特

24、模型的特点l以企业所在行业为研究对象：行业“结构分析是确立竞争战略的基石”，“理解行业结构永远是战略分析的起点”（波特）。l以行业盈利潜力为关注目标。l着重分析5种竞争力量的来源及作用方式。Strategic Management评价评价 波特的五种力的所有智慧都反映在下面的经济学等式中：利润（价格平均成本）利润（价格平均成本）产量产量 Strategic Management波特模型的不足波特模型的不足l未能充分揭示5种竞争力量的来源及作用方式及动态演变关系，尤其未能反映企业对5种竞争力量的反作用及其带来的后果；l过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业可能面临的发展机遇；l未能考虑

25、互补性品生产的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响。Strategic Management3.六种市场力量六种市场力量一、供方二、买方三、替代品厂商四、互补品厂商五、同行厂商六、潜在进入者Strategic Management 六种市场力量互动关系分析模型六种市场力量互动关系分析模型 替代品替代品厂商厂商同行同行厂商厂商本企业本企业互补品互补品厂商厂商潜在潜在进入者进入者Strategic Management分析结论分析结论l 从企业涉及的从企业涉及的产业链角度产业链角度考虑，模型呈树状结构：根部、树考虑，模型呈树状结构：根部、树叶叶重要基础。重要基础。l 从从合作的角度合作的角度出发，

26、考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜出发，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，可发现在企业与其他厂商之在进入者这几个主体之间的关系，可发现在企业与其他厂商之间存在着特定的相互合作的可能。间存在着特定的相互合作的可能。l 从从竞争的角度竞争的角度看，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜在看，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，可见在他们之间竞争的关系表进入者这几个主体之间的关系，可见在他们之间竞争的关系表现在：现在：、对资源供方即企业运行基础的争夺、对资源供方即企业运行基础的争夺、对企业外部配送体系及最终顾客的争夺、对企业外部配送体系及

27、最终顾客的争夺l 从从互动的角度互动的角度出发，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜出发，考察企业、替代品厂商、互补品厂商、潜在进入者这几个主体之间的关系，相互之间均存在竞争与合作在进入者这几个主体之间的关系，相互之间均存在竞争与合作的可能。的可能。Strategic Management 4.行业内的战略集团行业内的战略集团l战略集团：指一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。l一般情况下，一个行业的竞争本质是由少数几个重要的战略集团所决定的。Strategic Management美国制药行业中的战略集团美国制药行业中的战略集团药药品品价价格格 研发费用研发费用专利集团专

28、利集团默克公司默克公司费泽公司费泽公司礼来公司礼来公司通用集团通用集团Marion Labs公司公司卡特华勒斯公司卡特华勒斯公司ICN公司公司高高低低高高Strategic Management战略集团的界定方法战略集团的界定方法同一个战略集团内部企业的常见竞争特点：l同样的价格或质量l同样的地理区域l相同的垂直一体化的程度l产品线大致相同l同样的分销渠道l提供类似的服务l相同的技术方法Strategic Management 启示启示l 企业直接的竞争对手是那些在同企业直接的竞争对手是那些在同一个战略集团内的企业。一个战略集团内的企业。l 即使在同一行业内部，不同的战即使在同一行业内部，不同

29、的战略集团所面对的竞争力量的强度略集团所面对的竞争力量的强度可能是不同的。可能是不同的。l 战略集团之间存在移动壁垒，打战略集团之间存在移动壁垒，打算进入另一个战略集团的企业必算进入另一个战略集团的企业必须首先对移动壁垒进评估。须首先对移动壁垒进评估。Strategic Management红海和蓝海战略比较红海和蓝海战略比较红海战略红海战略在已经存在的市场内竞争在已经存在的市场内竞争 规避竞争规避竞争争夺现有需求争夺现有需求 遵循价值与成本互替定律遵循价值与成本互替定律 1.根据差异化或低成本的战根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合略选择，把企业行为整合为一个体系为一个体系蓝海战略蓝

30、海战略拓展非竞争性市场空间拓展非竞争性市场空间规避竞争规避竞争创造并攫取新需求创造并攫取新需求打破价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律同时追求差异化和低成本，同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体把企业行为整合为一个体系系VSStrategic Management 5.识别与捕捉机会识别与捕捉机会一、机会的类型与特质一、机会的类型与特质l显在型机会显在型机会：是可以凭既时环境或条件，人为感觉到的显而：是可以凭既时环境或条件，人为感觉到的显而易见的机会。一般来说，显在性机会常常与某一时期特定的易见的机会。一般来说，显在性机会常常与某一时期特定的经营环境变动相联系，如突发的政治、经济

31、、文化事件；地经营环境变动相联系，如突发的政治、经济、文化事件；地理、人口、教育等发展的不平衡；商品、资金、价格的时空理、人口、教育等发展的不平衡；商品、资金、价格的时空差，等等。差，等等。l潜在性机会潜在性机会：这是一类不容易直接凭既时环境判断、捕捉的：这是一类不容易直接凭既时环境判断、捕捉的机会。从运动的环境观考察，潜在机会是随着其所依赖的环机会。从运动的环境观考察，潜在机会是随着其所依赖的环境的变化呈双向运动状态：有些会由于某些对其有扬益性因境的变化呈双向运动状态：有些会由于某些对其有扬益性因素的影响，使潜在性机会下一步发展、成熟直到稳定，既由素的影响，使潜在性机会下一步发展、成熟直到稳

32、定，既由暗转明，成为显在性机会；有些则由于某些抑制性因素的影暗转明，成为显在性机会；有些则由于某些抑制性因素的影响而使潜在性经营机会进一步萎缩甚至消失，即由暗转亡。响而使潜在性经营机会进一步萎缩甚至消失，即由暗转亡。Strategic Management影响潜在性机会的主要因素影响潜在性机会的主要因素l行业或市场结构的变化；行业或市场结构的变化；l新技术、新发明、新工艺的出现；新技术、新发明、新工艺的出现；l政府的金融、信贷政策变化及利率波动；政府的金融、信贷政策变化及利率波动；l商品价格变动及资源供应的不平衡。商品价格变动及资源供应的不平衡。Strategic Management 案例：

33、美国案例：美国“罐头大王罐头大王”的发的发迹迹机会有哪些特质？机会有哪些特质？）机会寓于）机会寓于“动动”之中之中）目标对应性）目标对应性）增益性与伴随风险性）增益性与伴随风险性 4）时空分布的非均衡性时空分布的非均衡性）不稳定性、易消失性）不稳定性、易消失性Strategic Management 二、把握市场机会的三个法则二、把握市场机会的三个法则l竞争法则竞争法则 案例：吉列的失误案例：吉列的失误l趋势法则趋势法则 案例：田中造纸公司的案例：田中造纸公司的“商机商机”l权变法则权变法则 案例：案例：“健力宝健力宝”的一举成名的一举成名Strategic Management警告警告:环境

34、机会不等于公司机会环境机会不等于公司机会l 环境机会并不是公司机会。将环境机会变成公司环境机会并不是公司机会。将环境机会变成公司的机会，要满足以下两个条件：的机会，要满足以下两个条件：1.环境机会符合公司的战略目标；环境机会符合公司的战略目标；2.公司有足够的资源或实力利用环境机会。公司有足够的资源或实力利用环境机会。l 机会总是为那些有准备者所获，机会总是为那些机会总是为那些有准备者所获，机会总是为那些有实力者所获。有实力者所获。Strategic Management三、市场机会的来源三、市场机会的来源“时间时间”等于金钱等于金钱功功 能能 时间机会产品时间机会产品留住留住“时间时间”医疗

35、保健品、康复设施、保持食品医疗保健品、康复设施、保持食品色、香、味的保鲜用品，等等。色、香、味的保鲜用品，等等。让让“时间时间”更有更有价值价值方便食品、速冻食品、半成品食品、方便食品、速冻食品、半成品食品、家用电器、外出留言电话机、手提家用电器、外出留言电话机、手提电话、电话、Bp 机，等等。机，等等。Strategic Management“空间空间”就是机会就是机会功功 能能 空间机会产品空间机会产品提高提高“空间空间”质质量量“随身听随身听”、台式音响、手提电、台式音响、手提电脑、小型照相机，等等。脑、小型照相机，等等。改变改变“空间空间”感感觉觉高级公寓、大屏幕彩电、大容量高级公寓、

36、大屏幕彩电、大容量冰箱、高档沙发、超级轿车、组冰箱、高档沙发、超级轿车、组合音响、传真机、电脑网上信息合音响、传真机、电脑网上信息交流，等等。交流，等等。Strategic Management让让“美好美好”相伴到永远相伴到永远 功功 能能美好机会产品美好机会产品强化强化“美好美好”的价值的价值包装精美的商品、动听的包装精美的商品、动听的品牌、美丽的时装、可口品牌、美丽的时装、可口的美食，等等。的美食，等等。提高提高“美好美好”的气质的气质美容化妆业及化妆品、保美容化妆业及化妆品、保健药品与食品、旅游及运健药品与食品、旅游及运动用品，等等。动用品，等等。Strategic Managemen

37、t 6.发现与规避威胁发现与规避威胁一、威胁来自哪里？一、威胁来自哪里？l 现有竞争对手：对手的数量和实力怎样？如果它已瞄准了你，你决不可掉现有竞争对手：对手的数量和实力怎样？如果它已瞄准了你，你决不可掉以轻心。以轻心。l 供应商：供应商的数量越少对你越不利。供应商：供应商的数量越少对你越不利。l 客户：客户数量越少，说明你的市场已被对手瓜分，这是最大的威胁。客户：客户数量越少，说明你的市场已被对手瓜分，这是最大的威胁。l 潜在的竞争对手：识别潜在的对手出现的兆头非常重要，企业要时刻居安潜在的竞争对手：识别潜在的对手出现的兆头非常重要，企业要时刻居安思危，防患未然。思危，防患未然。l 替代技术

38、：越是传统的产业，越要注意替代技术夺走你的替代技术：越是传统的产业，越要注意替代技术夺走你的“饭碗饭碗”。l 互助企业：专业化分工与协作的企业之间，合作态势与诚意十分重要。互助企业：专业化分工与协作的企业之间，合作态势与诚意十分重要。l 政策或规则：政策、规则的变化会立即形成新的利益格局。例如，垄断一政策或规则：政策、规则的变化会立即形成新的利益格局。例如，垄断一旦打破，马上会有对手出现。旦打破，马上会有对手出现。l 自然状况：灾害与突发事件常常会给企业带来自然状况：灾害与突发事件常常会给企业带来“飞来横祸飞来横祸”。Strategic Management二、怎样规避威胁？二、怎样规避威胁？

39、l建立一支建立一支“消防队消防队”。保证企业在受到威胁冲击的时候能快。保证企业在受到威胁冲击的时候能快速反应，并及时化解威胁。速反应，并及时化解威胁。l 时刻提防对手时刻提防对手。学会如何区别信号与杂音，以识别出真正。学会如何区别信号与杂音，以识别出真正的竞争对手。的竞争对手。l深入客户、深入本企业的中层和基层深入客户、深入本企业的中层和基层。建立一种信息双向沟。建立一种信息双向沟通的渠道，听取客户和企业的中、基层人员的意见，避免使通的渠道，听取客户和企业的中、基层人员的意见，避免使自己成为最后一个知道变化的人。自己成为最后一个知道变化的人。l 经常听一听以评价自己为职业的人的说法经常听一听以评价自己为职业的人的说法。这些人经常在。这些人经常在旁边观察你、琢磨你，他们往往能从较新的角度发出一些新旁边观察你、琢磨你，他们往往能从较新的角度发出一些新信息。信息。