家具企业组织设计内容与过程(下)

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1、12/5/20221今天的话题部门设计部门设计部门设计概述部门设计概述部门设计方法和原如此部门设计方法和原如此直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计组织协调方式设计组织协调方式设计明茨伯格的协调方式开展三阶段论明茨伯格的协调方式开展三阶段论协调方式的设计协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计面对全球竞争的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计2今天的话题部门设计部门设计部门设计概述部门设计概述部门设计方法和原如此部门设计方法和原如此直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计组织协调方式设计组织协调方式设计明茨伯格的

2、协调方式开展三阶段论明茨伯格的协调方式开展三阶段论协调方式的设计协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计面对全球竞争的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计3部门设计概述部门承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有严密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。部门设计确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进展管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。组织结构设计的内容组织结构设计的内容规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式规定企业管理组

3、织在总体上应采取的横向分工形式 ，从而提出部门设计的框架。，从而提出部门设计的框架。解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作终究应归属于哪一个部门，使框架设计细化。解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作终究应归属于哪一个部门，使框架设计细化。配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。4今天的话题部门设计部门设计部门设计概述部门设计概述部门设计方法和原如此部门设计方法和原如此直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计组织协调方式设计组织协调方式设计明茨伯格的协调方式开展三阶段论明茨伯格的协调方式开展三阶

4、段论协调方式的设计协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计面对全球竞争的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计5部门化方式q按职能划分部门q按产品划分部门q按地区划分部门q按顾客划分部门q按销售渠道划分部门q按工程划分部门q按工程和职能划分部门6按职能划分部门按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。总经理总经理财务副总裁财务副总裁研发副总裁研发副总裁生产副总裁生产副总裁营销副总裁营销副总裁人事副总裁人事副总裁财务财务会计会计研究研究产品开发产

5、品开发工艺开发工艺开发采购采购维护维护制造制造市场研究市场研究产品销售产品销售广告推广广告推广招聘招聘绩效考核绩效考核培训培训7按职能划分部门优点：优点：管理权力集中，便于管理权力集中，便于实施严格控制；实施严格控制；防止人力和物质资源防止人力和物质资源的重复配置；的重复配置；有利于强化专业管理，有利于强化专业管理，提高工作效率；提高工作效率；缺点：缺点：导致员工重视方法和手段轻导致员工重视方法和手段轻视目的和成果；视目的和成果；横向协调性差；横向协调性差；企业领导负担重；企业领导负担重；不利于培养素质全面的管不利于培养素质全面的管理人才。理人才。8按产品划分部门事业部组合 采用产品划分部门的

6、企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。总裁总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁电器零件电器零件群部群部机械零件机械零件群部群部轿车及货车轿车及货车群部群部车身装配车身装配群部群部别克别克分部分部凯迪拉克凯迪拉克分部分部雪佛兰雪佛兰分部分部蓬迪克蓬迪克分部分部通用轿车及通用轿车及货车分部货车分部通用汽

7、车公司按产品划分的组织结构通用汽车公司按产品划分的组织结构9按地区划分部门 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供效劳。将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供效劳。总裁总裁北美区北美区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 欧洲区欧洲区副总裁副总裁 非洲区非洲区副总裁副总裁 亚太区亚太区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 按地区划分部门按地区划分部门10按顾客划分部门 按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买

8、主，需要采用不同的销售渠品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。道和价格策略。从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式：从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式：q各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。q各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造产品。产品。q各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的生产部负责。生产部负责。11按销售

9、渠道划分部门 按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终顾按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终顾客消费者或用户，前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间客消费者或用户，前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。商。总经理总经理药房分部药房分部杂货店分部杂货店分部百货公司分部百货公司分部销售部销售部广告部广告部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构安培面皂公司按销售渠道划分的组织结构12职能型组织于事业部型组织 以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程活动以上几种部门化方式中，第一种

10、按工作的阶段过程活动和技能来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结果产和技能来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结果产品、地区和销售渠道为基准来划分部门的。品、地区和销售渠道为基准来划分部门的。第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性，以第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性，以便更好地开展、维持和使用所投入的资源，按这种方式所设计便更好地开展、维持和使用所投入的资源，按这种方式所设计出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。出来的组织，通常称为职能型或功能性组织。采用第二种部门划分方式，如此主要是为了追求产出方面采用第二种部门划分方式，如此主要是为了追求产出方面的协调性，以便在

11、适当的地点，通过适当的渠道，为适宜的顾的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为适宜的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称为事客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称为事业部型或分部型组织。业部型或分部型组织。13对分部型组织结构的评价优点：优点：减轻高层管理人员协调的困减轻高层管理人员协调的困难难；能更好地调动中层管理人员能更好地调动中层管理人员的积极性；的积极性；有利于培养全面型企业管理有利于培养全面型企业管理人才；人才；组织具有较强的灵活性和弹组织具有较强的灵活性和弹性；性；缺点：缺点：不利于提高专业化专不利于提高专业化专业化工作技能；业化工作技能；当经营规

12、模未到达一当经营规模未到达一定程度时难免出现资源定程度时难免出现资源配置不经济的现象；配置不经济的现象；不利于高层管理人员不利于高层管理人员的集中控制。的集中控制。14按工程划分部门 企业根据工程工程或规划工程之类的工作任务来划分部门，各部门通企业根据工程工程或规划工程之类的工作任务来划分部门，各部门通常由各类具有专门技能的专家所组成。常由各类具有专门技能的专家所组成。总经理总经理总经济总经济总经济总经济总经济总经济原始设计原始设计原始设计原始设计原始设计原始设计原始设计原始设计原始设计原始设计工程公司中的工程小组工程公司中的工程小组15按工程与按职能划分部门相结合 将各类专业人员安置在其所在

13、的职能部门中，然后根据任务开展的需将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需要从各职能部门抽调有关人员组成工程小组，在工作进展中同时承受职能要从各职能部门抽调有关人员组成工程小组，在工作进展中同时承受职能部门领导和工程小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到部门领导和工程小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到自己所属的职能部门，等待参加新的工程小组。自己所属的职能部门，等待参加新的工程小组。矩阵型组织矩阵型组织16部门化方式小结 以上几种组织的部门化方式，在组织设计中以上几种组织的部门化方式，在组织设计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一层次可以混合

14、使用。在不同组织层次上以及同一层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同的部不同系统内部的部门划分，都可以采用不同的部门化方式。我们称之为门化方式。我们称之为混合部门化混合部门化。17管理业务组合的指导原如此任务目标原如此与奉献分析任务目标原如此与奉献分析专业分工与协作的原如此和关系分析专业分工与协作的原如此和关系分析有控制的竞争和矛盾分析有控制的竞争和矛盾分析人事相宜的原如此与人事配合分析人事相宜的原如此与人事配合分析效率原如此与工作负荷分析效率原如此与工作负荷分析18今天的话题部门设计部门设计部门设计概述部门设计概述部门设计方法和原如此部门设计方法和原如此直线与职能职权的设计直线与职能职权

15、的设计组织协调方式设计组织协调方式设计明茨伯格的协调方式开展三阶段论明茨伯格的协调方式开展三阶段论协调方式的设计协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计面对全球竞争的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计19职权关系职权关系职权关系 企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进展企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进展业务活动所涉及上下左右的关系。业务活动所涉及上下左右的关系。职权关系的种类职权关系的种类q直线职权直线职权q参谋职权参谋职权q职能职权职能职权20直线职权 直线职权直线职权是指上级指挥下级

16、的权力。在组织结构图上，这种职权关系是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。特点：特点：上级有指挥命令权，上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行下级必须贯彻执行 下级对自己的直线上下级对自己的直线上级负责，并报告工作。级负责，并报告工作。厂长厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长直线职能形成的命令链直线职能形成的命令链21参谋职权 参谋职权是一种提出建议或效劳，协助其他部门或人员做好工作的权参谋职权是一种提出建议或效劳，协助其他部门或

17、人员做好工作的权力。力。特点：特点：不能象其他部门发号施令，而是帮助工不能象其他部门发号施令，而是帮助工作，为整个其企业或某些部门提供效劳，发挥助作，为整个其企业或某些部门提供效劳，发挥助手作用。手作用。厂长厂长生产副厂长生产副厂长技术安全科技术安全科生产科生产科车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任核算员核算员计划员计划员工段长工段长工人工人厂长助理厂长助理22职能职权 参谋职权参谋职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部照规定的程序和制度，

18、在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利。门和人员发布指示、提出要求的权利。参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可，并按一参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可，并按一定的制度和程序行使。定的制度和程序行使。优点：优点：q分担领导工作负担；分担领导工作负担；q加快信息传递速度，提高管理工作效率；加快信息传递速度，提高管理工作效率；q保证企业内部政策的一致性保证企业内部政策的一致性 23职能职权的两种形式1 直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。厂长

19、厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任面向直线主管人员的职能职权面向直线主管人员的职能职权24职能职权的两种形式2 参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进展参谋机构和人员向下一级组织中的相应机构和人员提出要求，并进展检查监视。检查监视。总经理总经理生产科生产科财务科财务科质量控制科质量控制科设备科设备科方案员方案员核算员核算员技术员技术员质量基建演员质量基建演员质量控制科质量控制科班组长班组长面向下级组织相应机构和人员的职能职权面向下级组织相应机构和人员的职能职权25三类职权配置的根本原如此维护统一指挥原如此维护统一指挥原如此保

20、证权责一致原如此保证权责一致原如此让参谋机构确实发挥作用原如此让参谋机构确实发挥作用原如此对职权做出明文规定原如此对职权做出明文规定原如此26维护统一指挥原如此 维护统一原如此指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中统维护统一原如此指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中统一，不要造成多头领导一，不要造成多头领导。难点在于对参谋职权和职能职权的设计。难点在于对参谋职权和职能职权的设计。措施：措施：q直线部门负责人对本部门工作拥有决定权；直线部门负责人对本部门工作拥有决定权；q把职能职权用于真正必要的业务活动上；把职能职权用于真正必要的业务活动上；q职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属

21、的第一级组织机构。职能职权关系尽量部超越直线主管人员下属的第一级组织机构。27维护统一指挥原如此总经理总经理人事部人事部公共关系部公共关系部人事部人事部人事部人事部人事部人事部人事部人事部人事部人事部工厂工厂工厂工厂工厂工厂职能职权集中在关系最接近的地方职能职权集中在关系最接近的地方 这样做的目的就是将职能职权尽可能集中在关系最为接近的机构，以保证直线指挥系统的统一。28保证权责一致原如此 由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一致的由于权力是履行责任的必要条件，所以职权设计必须贯彻权责一致的原如此，保证各级主管人员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大权原如此，保证各级主管人

22、员的职责和权力相对应，有多大责任就有多大权力。力。措施措施 决策权、指挥权和用人权相统一；决策权、指挥权和用人权相统一；运用奉献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。运用奉献分析法，正确处理直线职权、参谋职权和职能职权的关系。从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权；从事提供成果的业务活动的部门及主管人员应享有直线职权；从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职能职权。从事支援性业务活动的部门及主管人员应享有参谋职权和职能职权。29让参谋机构切实发挥作用的原如此 措施措施 实行强制参谋制度。实行强制参谋制度。1 1参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定

23、取舍，但无权参谋人员提出的建议，直线指挥人员虽然有权决定取舍，但无权拒绝听取；拒绝听取；2 2直线人员在制定重要的决策和方案之前，必须整训参谋机构的意直线人员在制定重要的决策和方案之前，必须整训参谋机构的意见，无权省略这一程序。见，无权省略这一程序。授予参谋机构和人员越级报告权。授予参谋机构和人员越级报告权。时参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企时参谋机构和人员具有一定的独立性，鼓励他们发表真知灼见，使企业领导防止重大失误。业领导防止重大失误。30对职权做出明确规定原如此措施措施 各部门及主管人员的职责进展全面、具体的说明；各部门及主管人员的职责进展全面、具体的说明；组织

24、设计中必须用科学、确切的语言进展植物的描述，不会产生歧义；组织设计中必须用科学、确切的语言进展植物的描述，不会产生歧义；以书面形式明文规定。以书面形式明文规定。常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。常借助于图表：组织结构图、职务权限表、职务说明书等。31职能部门的综合化 专业分工与协作原如此是组织设计应遵循的根本原如此之一，但分工专业分工与协作原如此是组织设计应遵循的根本原如此之一，但分工过细，也会带来一系列缺点。分工超过一定限度，反而会使管理效率下降。过细，也会带来一系列缺点。分工超过一定限度，反而会使管理效率下降。高高O细细 分工程度分工程度管理效率管理效率适当过细分工效率曲

25、线分工效率曲线32今天的话题部门设计部门设计部门设计概述部门设计概述部门设计方法和原如此部门设计方法和原如此直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计组织协调方式设计组织协调方式设计明茨伯格的协调方式开展三阶段论明茨伯格的协调方式开展三阶段论协调方式的设计协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计面对全球竞争的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计33明茨伯格的协调方式开展三阶段论 协调方式开展三阶段论是加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯格教协调方式开展三阶段论是加拿大麦吉尔大学管理学院教授明茨伯格教授在授在1983年的

26、专著年的专著?五字组织结构五字组织结构?中提出。明茨伯格认为组织结构的实质中提出。明茨伯格认为组织结构的实质是人们在组织内进展劳动分工和协调方式的总和，而这种协调方式随着企是人们在组织内进展劳动分工和协调方式的总和，而这种协调方式随着企业规模的扩大、人员的增加、分工的细化、工作复杂性的提高随之发生变业规模的扩大、人员的增加、分工的细化、工作复杂性的提高随之发生变化。化。协调方式的三个阶段协调方式的三个阶段 相互调整方式；相互调整方式；直接监视方式；直接监视方式；标准化方式。标准化方式。34相互调整方式 当工作人员很少时，协调方式比较简单，只需双方直接接触，调整彼此当工作人员很少时，协调方式比较

27、简单，只需双方直接接触，调整彼此的工作。的工作。M管理者管理者AOO作业者作业者作业者作业者分析者分析者相互协调方式相互协调方式 通常只需双方通常只需双方进展简单的口头交进展简单的口头交换意见，甚至只要换意见，甚至只要通过手势、面部表通过手势、面部表情就能到达彼此默情就能到达彼此默契。契。35直接监视方式 当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了，必须有当协作劳动人数增多，只依靠个人间相互调整的方式就不够了，必须有一名管理者负责统一指挥和监视每个人的活动，已到达整体的协调一致。一名管理者负责统一指挥和监视每个人的活动，已到达整体的协调一致。M管理者管理者AOO作业者作业者作业者作

28、业者分析者分析者直接监视方式直接监视方式 除口头沟通交除口头沟通交换意见外，运用规换意见外，运用规章制度、书面文件章制度、书面文件来协调工作的比重来协调工作的比重逐步增加。逐步增加。36标准化协调方式 如果工作过程和产出的成果都无法预先确定标准，这时职能控制工作过如果工作过程和产出的成果都无法预先确定标准，这时职能控制工作过等的投入一头，即对工作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程和成果等的投入一头，即对工作人员的技能素质实施控制，以保证工作过程和成果到达统一的要求。到达统一的要求。与相互调整方与相互调整方式及直接界监视方式及直接界监视方式相比较，实行标式相比较，实行标准化方式，将增加准化方

29、式，将增加大量的规章、条例大量的规章、条例和书面文件。和书面文件。M管理者管理者AOO作业者作业者作业者作业者分析者分析者标准化协调方式标准化协调方式37评价明茨伯格的三阶段理论 明茨伯格关于协调方式开展三阶段的论述，对现代企业横向联系方式的设计有重要的实用价值。明茨伯格关于协调方式开展三阶段的论述，对现代企业横向联系方式的设计有重要的实用价值。这一理论告诉我们，协调方式由简单到复杂的逐步开展，是由企业规模的大小以及复杂程度决定的；这一理论告诉我们，协调方式由简单到复杂的逐步开展，是由企业规模的大小以及复杂程度决定的；协调方式的开展虽然经历了三个阶段，但他们并不相互排斥，在现代企业中都有实用价

30、值；协调方式的开展虽然经历了三个阶段，但他们并不相互排斥，在现代企业中都有实用价值；为人们分析业务活动特点，以及选用相应的协调方式，提供了切实可行的方法。为人们分析业务活动特点，以及选用相应的协调方式，提供了切实可行的方法。38今天的话题部门设计部门设计部门设计概述部门设计概述部门设计方法和原如此部门设计方法和原如此直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计组织协调方式设计组织协调方式设计明茨伯格的协调方式开展三阶段论明茨伯格的协调方式开展三阶段论协调方式的设计协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计面对全球竞争的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得全球优势的组织

31、结构设计赢得全球优势的组织结构设计39部门协调方式的设计造成横向协调不良的因素 q 组织运行因素组织运行因素q 组织结构因素组织结构因素q 人际关系因素人际关系因素制度性方式制度性方式结构性方式结构性方式人际关系因素人际关系因素40制度性方式 制度性方式不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行的规如此制度性方式不改变原有组织结构，只是改变、完善组织运行的规如此和方式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化和合理和方式，如管理工作流程、管理工作标准和管理工作方法的科学化和合理化。化。管理工作标准化制度管理工作标准化制度 例会制度例会制度 工序服从制度工序服从制度 跨部门直接沟通跨部

32、门直接沟通 联合办公和现场调度联合办公和现场调度 41结构性方式组织的横向联系 通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运行的通改变原有组织结构，通过增设一些机构或人员来改善组织运行的方式。方式。低低高高低低高高信息系统设置联络员团队专职整合员临时性任务小组联系机制的信息容量横向协调要求的车程度横向联系与协调机制的层次横向联系与协调机制的层次42结构性方式组织的纵向联系 纵向联系用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇员应纵向联系用来协调公司上层和下层之间的活动。较低层次的雇员应依据上层目标进展工作，上层管理者应该了解下层工作活动的完成情况。依据上层目标进展工作，上层管理者应

33、该了解下层工作活动的完成情况。低低高高低低高高层级的处理规划和计划纵向信息系统增加层即位置联系机制的信息容量纵向协调要求的车程度纵向联系与协调机制的层次纵向联系与协调机制的层次43横向联系中的专职整合员P1P2P3P4P10S1S2S3S4C1C2C3C4CnP1P2P3P4P工厂车间地区销售部门用户订货改革改革前横前横向联向联系情系情况况P1P2P3P4P10S1S2S3S4C1C2C3C4CnP1P2P3P4P产销协调部门改革改革后横后横向联向联系情系情况况44人际关系方式 在实际工作中，由于人际关系的协作状况对组织运行有较大影响，所在实际工作中，由于人际关系的协作状况对组织运行有较大影响

34、，所以单纯用制度方式和结构方式还不能满足，需用人际关系的方式加以补充。以单纯用制度方式和结构方式还不能满足，需用人际关系的方式加以补充。大办公室制大办公室制职工联谊组织职工联谊组织 企业领导接待职工来访制企业领导接待职工来访制45今天的话题部门设计部门设计部门设计概述部门设计概述部门设计方法和原如此部门设计方法和原如此直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计组织协调方式设计组织协调方式设计明茨伯格的协调方式开展三阶段论明茨伯格的协调方式开展三阶段论协调方式的设计协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计面对全球竞争的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得全球优势的组

35、织结构设计赢得全球优势的组织结构设计46组织结构的创新横向型公司横向型公司动态网络设计动态网络设计再造工程再造工程47横向型公司 特征特征q组织结构围绕工作流程而组织结构围绕工作流程而非职能部门来设计非职能部门来设计 q纵向的层级组织扁平化纵向的层级组织扁平化 q管理的任务委托到更低的管理的任务委托到更低的层级层级 q顾客驱动了横向型公司顾客驱动了横向型公司 48横向型公司自我管理的团队 自我管理型团队，也称自我指导团队，一般由5到3 0名员工组成，这些员工拥有不同的技能，轮换工作，生产整个产品或提供整个效劳，接收管理的任务，比方工作和假期安排、订购原材料、雇佣新成员等。到目前为止，数以百计的

36、美国和加拿大公司都曾经设立过自我管理型团队 自我管理团队应具备三要素自我管理团队应具备三要素q团队被授权可以获得完成整个任务所需的资源q团队包括各种技能的员工，如工程、生产、财务和营销q团队被赋予决策权 49横向型公司评价优点：优点：迅速有效地改善业绩迅速有效地改善业绩；减少了部门间的障碍；减少了部门间的障碍；提高了员工的士气；提高了员工的士气；减少管理费用。减少管理费用。缺点：缺点：需要管理者和员工的改变；需要管理者和员工的改变；需要重新设计企业的信息系需要重新设计企业的信息系统；统；需要改变成以团队为导向的需要改变成以团队为导向的绩效考核体系；绩效考核体系；可能造成没有将流程与组可能造成没

37、有将流程与组织的关键目标联系在一起。织的关键目标联系在一起。50再造工程再造工程在本质上意味着：采用全新的方式，抛弃原有的思想，着眼于如何更好地设计工作以取得更好的绩效。其思想在于消除工作流程中的死角和时滞。成功的再造工作是顾客驱动的。特点特点组织结构向横向结构转变，围绕顾客效劳而设计组织组织结构向横向结构转变，围绕顾客效劳而设计组织层级；层级；信任和对过失的宽容成为核心价值观；信任和对过失的宽容成为核心价值观；建立跨越部门的信息系统；建立跨越部门的信息系统；51再造工程组织结构纵向职能式组织再造职能组织以增加过程覆盖面再造成为完全的横向过程组织由纵向结构转向横向结构的再造组织由纵向结构转向横

38、向结构的再造52动态网络设计 动态网络结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自身保动态网络结构以自由市场模式组合替代传统的纵向层级组织。公司自身保存关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进展资源外取，以将公司或存关键活动，对其他职能，如销售、会计、制造进展资源外取，以将公司或个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立的组个人分立开，由一个小的总部来协调或代理。在多数情况下，这些分立的组织通过电子手段与总部保持联系。织通过电子手段与总部保持联系。优点：挂你费用低；减少前期市场启动本钱；对顾客需求反响灵活；缺点：缺点：缺乏可控性；缺乏可控性；组织难以识别；组织难以

39、识别；员工的种程度有限。员工的种程度有限。53今天的话题部门设计部门设计部门设计概述部门设计概述部门设计方法和原如此部门设计方法和原如此直线与职能职权的设计直线与职能职权的设计组织协调方式设计组织协调方式设计明茨伯格的协调方式开展三阶段论明茨伯格的协调方式开展三阶段论协调方式的设计协调方式的设计面对全球竞争的组织结构设计面对全球竞争的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计54国际化开展阶段国际化开展的四个阶段国际战略联盟全球工作团队55赢得国际优势的组织结构模式56国际事业部 当公司开始寻求国际时机时，它们通常由一个

40、出口部门开始，该部门逐渐成长为国际事业部。国际事业部在公司内与其他主要部门或事业部拥有同等的地位，国际事业部有自己的层级组织以管理如下事务：位于不同国家的事业(特许经营、合资企业)、销售由国内事业部提供的产品或效劳、开设分厂。概言之，推动组织走向更成熟的国际化运作。图见书P13257全球经营结构设计全球产品事业部式结构全球产品事业部式结构全球区域型事业部结构全球区域型事业部结构全球矩阵结构全球矩阵结构P133P134P13558跨国模式 在多个国家拥有下属机构的多国化公司往往使用跨国模式组织结构，以便同时获得全球和地方优势，可能是技术优势、快速创新或职能控制。当需要处理两方面问题时，产品和地区

41、矩阵结构很有效。但要处理两个以上的竞争问题，如此需要更为复杂的组织机构。跨国模式代表了对组织结构的最新思考，特点特点 细分为许多不同类型的中心；细分为许多不同类型的中心；下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个公司下属机构管理者从事的战略和创新也成为整个公司的战略；的战略；通过公司文化、共同的愿景与价值观，以及管理风通过公司文化、共同的愿景与价值观，以及管理风格来实现协调与合作，而不是通过纵向的层级制；格来实现协调与合作，而不是通过纵向的层级制；与公司其他局部或其他公司创立联盟。与公司其他局部或其他公司创立联盟。59本章小结q 部门设计q 部门设计概述q 部门设计方法和原如此q 直线与职能职权的设计q 组织协调方式设计q 明茨伯格的协调方式开展三阶段论q 协调方式的设计q 面对全球竞争的组织结构设计v 赢得国内优势的组织结构设计赢得国内优势的组织结构设计v 赢得全球优势的组织结构设计赢得全球优势的组织结构设计6012/5/20226162谢谢观看/欢送下载BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES.BY FAITH I BY FAITH