工商管理新教材丛书

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1、金延平金延平 主编主编东北财经大学出版社东北财经大学出版社第第1 1章人力资源管理导论章人力资源管理导论 第第2 2章章 人力资源规划人力资源规划 第第3 3章章 工作分析工作分析 第第4 4章章 员工招聘员工招聘 第第5 5章章 筛选与录用筛选与录用 第第6 6章章 员工培训与开发员工培训与开发 第第7 7章章 职业计划职业计划 第第8 8章章 员工流动管理员工流动管理 第第9 9章章 绩效考评绩效考评 第第1010章章 薪酬设计薪酬设计 第第1111章劳动关系章劳动关系 第第12章跨国公司人力资源管理章跨国公司人力资源管理第第1 1章人力资源管理导论章人力资源管理导论 1.1人力资源管理的

2、基本概念 1.2人力资源管理的概念、目标和任务 1.3人力资源管理的演变过程 1.4美国、日本人力资源管理模式比较 1.5人力资源管理的发展趋势1 11 1人力资源的基本概念人力资源的基本概念 111人力资源的概念人力资源的概念 经济学把为了创造物质财富而投入于生产活动中的一切要素通称为资源，包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时间资源等，其中人力资源是一切资源中最宝贵的资源，是第一资源。人力资源人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。为了准确地理解和把握人力资源的内涵，有必要了解人力资源的相关概念人口资源、劳动力资源

3、和人才资源 111人力资源的概念人力资源的概念 人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源之间的关系见图11。人才资源劳动力资源人力资源人口资源 图1-1 人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源的数量关系 1 11 12 2人力资源的特征人力资源的特征 人力资源是一种特殊资源，同其他资人力资源是一种特殊资源，同其他资源相比较有以下特征：源相比较有以下特征：1）能动性能动性 2）两重性两重性 3）时效性时效性 4）连续性连续性 5）再生性再生性 6）社会性社会性1.1.31.1.3人力资源与人力资本人力资源与人力资本 人力资本理论的创始人是美国芝加哥大学教授舒尔茨，他在1960年出任美国经济学会

4、会长时，发表了人力资本投资的就职演说，该演说精辟地阐述了他关于人力资本的观点。舒尔茨认为，人力资本是通过对人力资源投资而体现在劳动者身上的体力、智力和技能，它是另一种形态的资本，与物质资本共同构成了国民财富，而这种资本的有形形态就是人力资源。1.1.31.1.3人力资源与人力资本人力资源与人力资本 人力资源与人力资本有以下四点区别：人力资源与人力资本有以下四点区别：1 1）概念的范围不同。）概念的范围不同。人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。自然性人力资源是指未经任何开发的遗传素质与个体；资本性人力资源是指经过教育、培训、健康与迁移等投资而形成的人力资源。人力资本是指所投入的物质资本在

5、人身上所凝结的人力资源，是可以投入经济活动并带来新价值的资本性人力资源。人力资本存在于人力资源之中。2 2）关注的焦点不同。）关注的焦点不同。人力资源关注的是价值问题，而人力资本关注的是收益问题。1.1.31.1.3人力资源与人力资本人力资源与人力资本 3 3）性质不同。）性质不同。人力资源所反映的是存量问题，而人力资本反映的是流量和存量问题。4 4）研究角度不同。）研究角度不同。人力资源是将人力作为财富的源泉，是从人的潜能与财富的关系来研究人的问题。而人力资本则是将人力作为投资对象，作为财富的一部分，是从投入与收益的关系来研究人的问题。1 12 2人力资源管理的概念、目标和任务人力资源管理的

6、概念、目标和任务 1 12.12.1 人力资源管理的概念人力资源管理的概念 人力资源管理可以分为宏观和微观两个层次。我们认为，现代人力资源管理是超越传统人事管理的全新的管理模式。人力资源管理是指在人本思想指导下，通过招聘、选择、培训、考评和薪酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标的实现与组织成员发展的最大化。现代人力资源管理与传统人事管理的差别，不仅仅是名词的转变，二者在性质上已有了本质的差异。现代人力资源管理与传统人事管理的区别可用表11说明 表11 现代人力资源管理与传统人事管理的区别 项目现代人力资源管理传统人事管理观念目的模式性质深度

7、地位工作方式与其他部门的关系对待员工的态度角色部门属性视员工为有价值的重要资源满足员工自我发展的需要,保障企业长远利益的实现以人为中心战略性主动、注重开发决策层参与、透明和谐、合作尊重、民主挑战、变化生产与效益部门视员工为成本负担保障企业短期目标的实现以事为中心战术、业务性被动、注重管好执行层控制对立、抵触命令、独裁例行、记载非生产、非效益部门122人力资源管理的目标和任务人力资源管理的目标和任务 美国学者经过多年研究，认为人力资源管理美国学者经过多年研究，认为人力资源管理包括四大目标：包括四大目标：1 1）建立员工招聘和选择系统，以便能够雇佣）建立员工招聘和选择系统，以便能够雇佣到最符合组织

8、需要的员工。到最符合组织需要的员工。2 2）最大限度地挖掘每个员工的潜质，既服务）最大限度地挖掘每个员工的潜质，既服务于组织目标，也确保员工的事业发展和个人尊严。于组织目标，也确保员工的事业发展和个人尊严。3 3）留住那些通过自己的工作绩效帮助组织实）留住那些通过自己的工作绩效帮助组织实现目标的员工，同时排除那些无法对组织提供帮现目标的员工，同时排除那些无法对组织提供帮助的员工。助的员工。确保组织遵守政府有关人力资源管理方面的法令和政策。122人力资源管理的目标和任务人力资源管理的目标和任务 根据美国学者的观点，我们认为组织根据美国学者的观点，我们认为组织人力资源管理的目标应包括以下三个方面人

9、力资源管理的目标应包括以下三个方面:1 1）保证组织人力资源管理的需求得到）保证组织人力资源管理的需求得到最大限度的满足。最大限度的满足。2 2）最大限度地开发和管理组织内外的）最大限度地开发和管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展。人力资源，促进组织的持续发展。维护与激励组织内部的人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，不断提升其人力资本的价值。122人力资源管理的目标和任务人力资源管理的目标和任务 为了保证组织人力资源管理目标的实为了保证组织人力资源管理目标的实现，必须明确人力资源管理的任务。归纳现，必须明确人力资源管理的任务。归纳起来，人力资源管理的任务有以下六项：起来，人力资源管理的

10、任务有以下六项：1）规划。）规划。2）吸收。）吸收。3）保持。）保持。4）开发。开发。5）考评。）考评。6）调整。）调整。在以上六项任务中，规划是整个人力资源管理活动的核心。123人力资源管理的意义人力资源管理的意义 1）有利于组织生产经营活动的顺利有利于组织生产经营活动的顺利进行。进行。2）有利于调动组织员工的积极性，提）有利于调动组织员工的积极性，提高劳动生产率。高劳动生产率。3）有利于开发人力资源，树立组织长）有利于开发人力资源，树立组织长期的竞争优势。期的竞争优势。4）有利于减少劳动消耗，提高组织经）有利于减少劳动消耗，提高组织经济效益济效益。1 12 24 4直线经理与人力资源管理者

11、在人力资源管理中的分工直线经理与人力资源管理者在人力资源管理中的分工 人力资源管理不仅是人力资源职能部门的责任，而且是组织全体员工及全体管理者的共同责任。表12所示就是人力资源管理者同直线经理在人力资源管理中的职能分工。表表1-2 人力资源管理职能在直线经理与人力资源管理者之间的分工人力资源管理职能在直线经理与人力资源管理者之间的分工 分工职能直线经理的活动与职能人力资源管理的活动与职能招聘前提供工作分析、工作描述及工作要求的有关数据和资料；根据企业战略，分析未来工作及工作量，进行人员配置调查岗位情况；根据调查和直线经理提供的资料制作岗位说明书和岗位规范；以直线经理人提供的人员配置状况制订适合

12、企业目标和发展的人力资源规划招聘与筛选面试；综合审查人力资源部门提供的招聘原则和岗位要求，对录用做最终的决定培训直线经理的相关技能；检查录用过程的规范性；核查推荐资料；体检整合与保持指导下属工作，沟通协调本部门内人际关系；公平合理考核员工绩效制定合理的工资制度，处理劳资关系；健康与安全奖励与发展 工作再设计；培训实施和协助员工设计个人职业发展计划；运用激励方法有效完成指定奖励、福利政策；确定培训计划；为满足员工需要进行各种服务工作控制与调整 绩效考核指标、标准的确定；绩效评估过程及评估结果的反馈，帮助员工改进工作提供考核指标、标准的专业性指导，培训直线经理正确操作；落实员工抱怨，保证监督和评价

13、评估系统恰当运用和事实13人力资源管理的演变过程人力资源管理的演变过程 1.3.1 起源：福利人事与科学管理起源：福利人事与科学管理1.3.2 演进：人事管理演进：人事管理1.3.3 蜕变：从人事管理到人力资源管理蜕变：从人事管理到人力资源管理1.3.4 趋向：战略人力资源管理趋向：战略人力资源管理 1 14 4美国、日本人力资源管理模式比较美国、日本人力资源管理模式比较 1 14 41 1美国人力资源管理模式的特点美国人力资源管理模式的特点 1）人力资源的市场化配置）人力资源的市场化配置 2）人力资源管理的高度专业化和制度化）人力资源管理的高度专业化和制度化 3）人力资源使用的多口进入和快速

14、提拔人力资源使用的多口进入和快速提拔 4）薪酬水平的市场调节薪酬水平的市场调节 5）对抗性的劳资关系对抗性的劳资关系 6)6)人力资源的全球化引进人力资源的全球化引进 142日本人力资源管理模式的特点日本人力资源管理模式的特点 1)1)终身雇佣制终身雇佣制 2）年功序列制年功序列制 3）企业内工会企业内工会 4）注重员工在职培训）注重员工在职培训 5）人力资源使用的有限入口和内）人力资源使用的有限入口和内部提拔部提拔 1.4.31.4.3美国、日本人力资源管理模式的变化美国、日本人力资源管理模式的变化 随着国际市场竞争的日趋激烈，经济全球化进程的不断推进，特别是网络经济的迅猛发展，给我们的经济

15、、社会与文化生活带来前所未有的变化。美国、日本人力资源管理模式顺应时代的要求，目前已经发生了一些可喜的变化，总的来说，两种模式出现了交融的趋势。1 1）美国人力资源管理模式的变化美国人力资源管理模式的变化 2)2)日本人力资源管理模式的变化日本人力资源管理模式的变化 1 15 5人力资源管理的发展趋势人力资源管理的发展趋势 1.5.11.5.1新世纪是人才主权的时代，新世纪是人才主权的时代，人力资源管理的重心是知识型员工人力资源管理的重心是知识型员工 人才主权人才主权是指人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，而不是被动地适应企业或工作的要求。为了适应人才主权时代的要求，企业人力资源管理的

16、重心应放在知识型员工。152人力资源管理与企业战略规划的一体化人力资源管理与企业战略规划的一体化 现代企业经营战略的实质，就是在特定的环境下，为实现预定的目标而有效运用包括人力资源在内的各种资源的策略。通过有效的人力资源管理，将促进员工积极参与企业经营目标和战略，并把它与个人目标结合起来，达到企业与员工“双赢”的状态。153企业与员工的关系将出现根本性变化企业与员工的关系将出现根本性变化 21世纪，企业与员工之间的关系需要靠新的游戏规则来确定，这种新的游戏规则就是劳动契约和心理契约。企业与员工关系的新模式就是以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。154人力资源管理部门的角色从成本中

17、心向利润中心转变人力资源管理部门的角色从成本中心向利润中心转变 “成本中心成本中心”指的是不考核收入而着重考核成本费用的一类责任中心；“利润中心”指的是既要对成本负责又要对收入负责的一类责任中心。二者的根本区别在于“利润中心”要更多地考虑企业的利润，而不仅仅盯住成本费用，用这两个概念来说明人力资源管理部门的角色转变，就是要求企业要用“为企业创造价值”的思想来指导自己的全部工作。155人力资源管理者的角色将重新界人力资源管理者的角色将重新界定定 为适应人力资源管理部门的角色转变，为适应人力资源管理部门的角色转变，企业人力资源管理者的角色将重新界定，企业人力资源管理者的角色将重新界定，主要表现在以

18、下三方面：主要表现在以下三方面：1）经营决策者角色。经营决策者角色。2）CEO职位的主要竞争者。职位的主要竞争者。3)3)直线经理的支持者和服务者。直线经理的支持者和服务者。1 15 56 6人力资源管理的全球化、信息化人力资源管理的全球化、信息化 经济和组织的全球化，必然要求人力资源管理策略的全球化。复习思考题复习思考题1人力资源的概念和特征是什么？2人力资源和人力资本有何区别？3什么是人力资源管理，它和传统人事管理 有何区别？4人力资源管理的目标和任务是什么？5人力资源管理的演变经历了哪些阶段？6如何借鉴美国、日本的人力资源管理经验，建立具有中国特色的人力资源管理模式？7人力资源管理的发展

19、趋势是什么？第第2章章 人力资源规划人力资源规划 2.1 人力资源规划概述 2.2人力资源规划的程序 2.3人力资源需求预测 2.4人力资源供给预测 2.5人力资源规划的制定2.12.1人力资源规划概述人力资源规划概述 2.1.12.1.1人力资源规划的定义人力资源规划的定义 人力资源规划人力资源规划是指为了实现企业的战略目标，根据企业的人力资源现状，科学地预测企业在未来环境变化中的人力资源供求状况，并制定相应的政策和措施，从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡，并使企业和个人都获得长期的利益。2.1.22.1.2人力资源规划与企业规划的关系人力资源规划与企业规划的关系 人力资源规划与企业规划

20、的关系包括人力资源规划与企业规划的关系包括两个方面：两个方面：1 1）人力资源规划是企业整体规划的组）人力资源规划是企业整体规划的组成部分成部分 一个企业的整体规划一般是由营销规划、生产规划、技术规划、人力规划、资源规划、财务规划等组成。如图21所示。2.1.22.1.2人力资源规划与企业规划的关系人力资源规划与企业规划的关系企业整体规划 人 营 生 财 技 资 力 销 产 务 术 源 规 规 规 规 规 规 划 划 划 划 划 划图21 企业整体规划的支撑体系 2.1.22.1.2人力资源规划与企业规划的关系人力资源规划与企业规划的关系 2 2）人力资源规划要适应企业规划）人力资源规划要适应

21、企业规划 企业规划共分为三个层次：企业规划共分为三个层次：战略规划、经营计划和预算方案。要使人力资源规划发生效力，就应该将它与以上三个层次的企业规划联系起来，因而人力资源规划也相应分为三个层次：人力资源战略规划、人力资源战术规划和行动方案。人力资源战略规划涉及：分析企业外部因素，预计未来企业对人力资源的需求和组织内部人力资源供给，调整人力资源规划。重点在分析问题，而不进行详细预测。2.1.22.1.2人力资源规划与企业规划的关系人力资源规划与企业规划的关系 人力资源战术规划涉及：人力资源战术规划涉及：详细预测未来企业的人力资源需求量，企业内部和外部的人力资源供给量。行动方案是根据预测的结果制定

22、的具体行动方案，包括：人员审核、招聘、辞退、晋升与调动、培训与发展、工资与福利、组织变革等。三个层次的企业规划与人力资源规划的关系，如图22所示。企业规划程序制定战略规划（长期）u 明确宗旨和目标 u 评价优势和劣势 u 确定结构 u 制定战略和方案制定经营计划（中长期）u规划方案所需的资源 u 组织策略 u 经营活动的具体问题编制预算（短期）u 预算 u部门和个人工作目标 u项目计划与时间安排 u资源分配 u完成规划的标准 u对结果的监督与控制人力资源规划程序分析问题 u 需求分析 u 外部因素分析 u 内部供给分析预测需求 u人员的数量需求 u人员的结构需求 u内、外部人员供给 u人员净需

23、求制定行动方案 u人员审核 u招聘 u辞退 u晋升与调动 u培训与发展 u工资与福利 u 组织变革图22三个层次的企业规划与人力资源规划的关系 2.1.32.1.3人力资源规划的必要性人力资源规划的必要性 1 1）企业面临的外部环境处于不断变化的状态）企业面临的外部环境处于不断变化的状态之中，这给企业的决策带来了很大的不确定性。之中，这给企业的决策带来了很大的不确定性。2 2）企业内部的人力资源也处于不断的变化）企业内部的人力资源也处于不断的变化之中，例如：退休、辞职、解雇等原因会导致人之中，例如：退休、辞职、解雇等原因会导致人员数量的减少，以致企业中经常会出现职位空缺员数量的减少，以致企业中

24、经常会出现职位空缺的现象。的现象。3 3）企业现有的人力资源结构可能存在不合）企业现有的人力资源结构可能存在不合理性。人力资源结构包括年龄结构、素质结构、理性。人力资源结构包括年龄结构、素质结构、知识结构等。知识结构等。4 4）人力资源管理活动式多方面的，包括招）人力资源管理活动式多方面的，包括招聘、培训、绩效考核、激励等等。聘、培训、绩效考核、激励等等。2.1.42.1.4人力资源规划的作用人力资源规划的作用 对于企业的人力资源管理来说，人力对于企业的人力资源管理来说，人力资源规划具有重要作用：资源规划具有重要作用：1 1）人力资源规划可以确保企业在生存）人力资源规划可以确保企业在生存发展过

25、程中对人力资源的需求。发展过程中对人力资源的需求。2 2）人力资源规划可以为企业的人事决）人力资源规划可以为企业的人事决策提供依据和指导。策提供依据和指导。3 3）人力资源规划能使企业有效地控制）人力资源规划能使企业有效地控制人工成本。人工成本。4)4)人力资源规划有助于满足员工需求人力资源规划有助于满足员工需求和调动员工的积极性和调动员工的积极性 2.1.5影响人力资源规划的因素影响人力资源规划的因素 影响人力资源规划的因素多种多样，影响人力资源规划的因素多种多样，总体上可以归结为两个方面：总体上可以归结为两个方面：1 1）企业内部的影响因素）企业内部的影响因素 （1）经营目标的变化 （2）

26、组织形式的变化 （3）企业高层管理人员的变化 2 2）企业外部的影响因素企业外部的影响因素 （1）劳动力市场的变化 （2）行业发展状况的变化 （3）政府政策的变化 2.2人力资源规划的程序人力资源规划的程序人力资源规划的制定大体可分为四个步骤。如图23所示。经营战略 经营环境 人力资源现状 目标任务 经济、法律 员工数量 产品组合 人口、交通 素质结构 市场组合 文化、教育 使用现状 竞争重点 劳动力市场 员工潜力 经营区域 择业期望 流动比率 生产技术 人力资源需求预测 人力资源提供预测 数量 内部提供 质量 外部提供 层次 人力资源规划的制定 总体规划 业务规划 人力资源规划的执行 实施

27、审查与评价 反馈 图23 人力资源规划的程序 2.2.12.2.1收集研究相关信息收集研究相关信息 信息资料是制定人力资源规划的依据。信息资料是制定人力资源规划的依据。一般情况下，与人力资源规划有关信息资一般情况下，与人力资源规划有关信息资料包括三个方面：料包括三个方面：1 1）经营战略）经营战略 2 2）经营环境）经营环境 3 3）人力资源现状）人力资源现状 2.2.22.2.2人力资源供求预测人力资源供求预测 在收集和研究与人力资源供求有关的信息之后，就要选择合适的预测方法，对人力资源的供求进行预测了。2.2.3人力资源规划的制定人力资源规划的制定 根据供求预测的不同结果，对供大于求和供小

28、于求的情况分别采取不同的政策和措施，使人力资源达到供求平衡。同时应注意各项业务计划的相互关系，以确保它们之间的衔接与平衡。2.2.4人力资源规划的执行人力资源规划的执行 执行人力资源规划是人力资源规划的最后一项工作。主要包括三个步骤：实施、审查与评价、反馈。2.32.3人力资源需求预测人力资源需求预测 2.3.12.3.1影响人力资源需求的因素影响人力资源需求的因素 企业对人力资源的需求受到诸多因素的影响，其中市场对企业产品的需求是最重要、最根本的。在此基础上，其他影响在此基础上，其他影响因素可以被归结为两大类：因素可以被归结为两大类：1 1）企业内部因素）企业内部因素 （1）企业规模的变化

29、（2）经营方向的变化 （3）技术与管理的变化 （4）人员流动比率 2.3.12.3.1影响人力资源需求的因素影响人力资源需求的因素 2 2）企业外部因素）企业外部因素 影响人力资源需求的外部因素主要包括经济、政治、法律、技术和竞争者等。外部因素的影响多是间接影响，通过内部因素而起作用。例如：经济环境的变化会影响企业的规模和经营方向，技术环境的变化会影响企业的技术水平等，从而间接地影响了企业的人力资源需求。2.3.22.3.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法 1 1）定性分析预测法）定性分析预测法 （1）管理人员判断法 管理人员判断法管理人员判断法是指企业内的管理人员凭借个人的经验和

30、直觉，对企业未来的人力资源需求进行预测。这是一种简单的方法，主要用于短期预测。这种方法既可以单独使用，也可以与其他方法结合使用。2.3.22.3.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法 （2）德尔菲法 德尔菲法来源于20世纪40年代末美国兰德公司的“思想库”，是一种专家们对影响企业发展的某一问题的看法达成一致意见的结构化方法。德尔菲法具有以下特点：德尔菲法具有以下特点：专家参与。匿名进行。多次反馈。采用统计方法。2.3.22.3.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法 2）定量分析预测法 (1)趋势分析法 趋势分析法是指预测者根据员工数量的历史数据来确定其长期变动趋势，从而对企

31、业未来的人力资源需求做出预测。具体做法是：把时间作为自变量，人力资源需求量作为因变量，根据历史数据，在坐标轴上绘出散点图；由图形可以直观地判断应拟和哪种趋势线（直线或曲线），从而建立相应的趋势方程；并用最小二乘法求出方程系数，确定趋势方程；根据趋势方程便可对未来某一时间的人力资源需求进行预测。例1、已知某企业过去12年的人力资源数量，如表21所示，预测未来第三年的人力资源需求量为多少？2.3.22.3.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法表21 某企业过去12年的人力资源数量 年度123456789101112收入51048049054057060064072077082084093

32、0 根据上表，将年度作为横坐标，人数作为纵坐标，绘制出散点图。2.3.22.3.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法 由散点图可知，应建立直线趋势方程：Y=a+bX 其中：Y 人数 X 年度 利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式：带入数据可得：a=390.7，b=41.3 Y=390.7+41.3X 所以，未来第三年的人力资源需求量为：Y=390.3+41.315=1010(人)2.3.22.3.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法 （2）回归分析法 回归分析法回归分析法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。基本思路是：确定与企业中的人力资源数量和构成高度相关

33、的因素，建立回归方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程；从而只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。回归模型包括一元线性回归模型、多元线性回归模型和非线性回归模型。一元线性回归是指与人力资源需求高度相关的因素只有一个。多元线性回归是指有两个或两个以上的因素与人力资源需求高度相关。如果人力资源需求与其相关因素不存在线性关系，就应该采用非线性回归模型。多元线性回归与非线性回归非常复杂，通常使用计算机来处理。一元线性回归比较简单，可以运用公式来计算。2.3.22.3.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法 例2、已知某医院病床数和所需护士数的历史纪录，如表2

34、2所示，根据医院的发展计划，要将床位数增至450个，则那时将需要多少名护士？表22 某医院病床数和所需护士数的历史纪录 床位数200300400500600650护士人数 2502704504906406702.3.22.3.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法 根据上表，将护士数作为纵坐标，床位数作为横坐标，绘制出散点图2.3.22.3.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法由散点图可知，应建立直线趋势方程：Y=a+bX式中：Y 护士数 X 床位数利用最小二乘法，可以得出a、b的计算公式：a=X-bY带入数据可得：a=20，b=1 Y=20+X所以，如果床位增加到700张，

35、则需要的护士数为 Y=20+700=720（人）2.3.22.3.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法 （3）比率分析法 比率分析法比率分析法是通过计算某些原因性因素和所需员工数量之间的比率来确定人力资源需求的方法。一是人员比例法。例如：某企业有200名生产人员和10名管理人员，那么生产人员与管理人员的比率就是20，这表明1名管理人员管理20名生产人员。如果企业明年将生产人员扩大到400人，那么根据比率可以确定企业对管理人员的需求为20人，也就是要再增雇10名管理人员。二是生产单位/人员比例法，例如：某企业有生产工人100名，每日可生产50 000单位的产品，即一名生产工人每日可生产

36、500单位产品。如果企业明年要扩大产量，每日生产100 000单位产品，根据比率可以确定需要生产工人200名，也就是要再增雇100名生产工人。2.3.22.3.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法 比率分析法假定企业的劳动生产率是不变的，如比率分析法假定企业的劳动生产率是不变的，如果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可果考虑到劳动生产率的变化对员工需求量的影响，可用以下计算公式：用以下计算公式：式中：N 人力资源需求量；w 计划期内任务总量；q 目前的劳动生产率；R 计划期内生产率变动系数；R=R1+R2-R3 式中：R1 由于企业技术进步而引起的劳动生产率提高系数；R2 由

37、于经验积累而引起的生产率提高系数；R3 由于年龄增大及某些社会因素而引起的生产率降低系数。2.3.22.3.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法 （4）任务分析法 将某部门所承担的任务分成A、B、C三类，A类为日常性工作，几乎天天发生；B类为周期性工作，如计划部门制定年度计划，财务部门发放工资等；C类为临时性或突发性工作，具有不可预见性。然后根据过去的统计数据以及计划期内任务的变动情况，对各项任务的工作量进行估计。最后将每类中的各项任务的工作量进行加总。如表23所示。2.3.22.3.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法表23任务分析表 A类B类C类任务工作量WA任务工作量

38、WA任务工作量WA123WA1WA2WA3123WB1WB2WB3123WC1WC2WC3合计WA合计WB合计WC2.3.22.3.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法 工作量可按小时或工作日计算，则由以下公式可计算出该部门的人力资源需求量：NA=WA/q，NB=WB/q，NC=WC/q N=NA+NB+NC 其中：q 每个员工的实际工作时间定额；NA A类任务的人力资源需求量；NB B类任务的人力资源需求量；NC C类任务的人力资源需求量；N 部门总的人力资源需求量。2.3.22.3.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法 （5）生产函数预测法 生产函数预测法生产函数预测法

39、是通过建立生产函数来预测人力资源需求的方法。常见的生产函数有考伯道格拉斯生产函数，它假定产出水平取决于劳动力和资本两种要素的投入水平，于是可列出如下公式：2.3.22.3.2人力资源需求的预测方法人力资源需求的预测方法 式中，C为常数；Mt为t时期内使用的劳动力总数；Kt为t时期内使用的资本总额；Ut为对数正态分布误差项；Pt为产出水平；a与b 分别为劳动力和资本的产出弹性，并且在劳动力和资本互补时，a+b=1。对上式取对数并调整以后可以得到以下公式：log log log log log 因此，如果已知t时期的产出水平和资本总额，通过以上公式就可以计算出t时期的劳动力需求量。2.42.4人力

40、资源供给预测人力资源供给预测 供给预测则包括两个方面：供给预测则包括两个方面：企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测。2.4.12.4.1企业内部人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测 虽然企业人力资源供给来自企业内部和企业外部两个方面，但是企业内部人力资源供给通常是企业人力资源的主要来源，所以为了满足企业未来对人力资源的需求，应该先从企业内部着手，充分挖掘现有人力资源的潜力，通过内部的人员选拔来补充未来可能出现的空缺职位或新增职位。2.4.12.4.1企业内部人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测 1)1)对企业内部选拔的评价对企业内部选拔的评价 2 2）企业内部人力资源供给

41、预测方法）企业内部人力资源供给预测方法 （1）人员接续计划 人员接续计划可以预测企业中具体岗位的人力资源供给，避免人员流动带来的损失。人力资源接续计划的过程是：首先，通过工作分析，明确工作岗位对员工的要求，确定岗位需要的人数；然后，根据绩效评估和经验预测，确定哪些员工能够达到工作要求、哪些员工可以晋升、哪些员工需要培训、哪些员工需要被淘汰；最后根据以上数据，企业就可以确定该岗位上合适的人员补充。如图24所示。职级 D 升上去 现有人员 F G 外部招聘 A 退休+辞退 C （提升受阻）B H 可提升人员 E 提升上来年份图24 人员接续模型2.4.12.4.1企业内部人力资源供给预测企业内部人

42、力资源供给预测 制定人员接续计划，可以避免企业人力资源的中断风险。通过人员接续计划，建立后续人才储备梯队，根据职位要求提早进行相关培训，这样既培养了后备人才，又有效避免了企业的风险。2.4.12.4.1企业内部人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测 （2）管理人员晋升计划 管理人员晋升计划管理人员晋升计划是预测企业内部管理人员供给的一种简单有效的方法。制定该计划的步骤如下：确定管理人员晋升计划包括的管理岗位；确定各个管理岗位上的可能接替人选；评价各位接替人员的当前绩效和提升潜力。根据评价结果，当前绩效可划分为“优秀”、“令人满意”和“需要改进”三个级别；提升潜力可划分为“可以提升”、“需要培

43、训”和“有问题”三个级别；确定职业发展需要，并将个人目标与企业目标结合起来。具体的管理人员晋升模型如图25所示：总裁人事副总裁 张挥 50 杜云 45 白莲 45 执行副总裁 陈德 45 万锦江 42 姚历 38 财务副总裁 任泉 40 赵云峰 52 江波 45 市场副总裁 力娜 45 胡彬 48 赵云丹 35 家电部总经理 陈沸 43 李小路 40 陆雨 38 服装部总经理 张挥 50 杜云 45 白莲 36 人事经理 赵为 40 王妃 37 邹迅 49 财务经理 李佳 40 赵亮 42 沈丹 33 财务经理 李坤 46 罗绪辉 42 肖凡 35 生产经理 陆绪 45 韩小红 38 遥远 4

44、2 销售经理 孙起辉 42 江南 45 程笑凯 38 生产经理 魏丹 50 马俊 45 冯华 40 财务经理 郭赞军 45 龙以伟 40 付晶 39 人事经理 金风 45 冯玉英 36 李小茜 39 2.4.12.4.1企业内部人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测 优秀：可以提升：令人满意：需要培训：有待改进：有问题：图25 管理人员晋升模型 通过管理人员晋升计划，可以优先提拔培养企业的内部人员，为企业的内部人才提供了一个良好的发展平台，同时也确保了企业有足够合格的管理人员供给，为企业的持久发展提供了保障。2.4.12.4.1企业内部人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测 （3）马尔可夫

45、模型 马尔可夫模型马尔可夫模型是一种定量分析预测企业内部人力资源供给的方法。它是根据企业内某项工作的人员转移的历史数据，来计算未来某一时期该项工作的人员转移的概率，即人员转移概率的历史平均值，从而来预测企业内该项工作的人力资源供给。如果给定各类工作的初始人数、转移概率和补充进来的人数，那么各类工作在未来某一时期的人员供给数就可以根据以下公式来预测。2.4.12.4.1企业内部人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测 Ni(t)=Nj(t-1)Pij+Ri(t)其中 Ni(t)时刻t时，i类工作的人数；Pij员工从j类工作向i类工作转移的概率；Ri(t)在时间(t-1,t)内，i类工作所补充的人

46、数；i、j=1、2、3、k，k为工作分类数。2.4.12.4.1企业内部人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测 例3、某会计事务所，有四类人员：合伙人（P），经理（M），高级会计师（S）,会计员（J）。其初始人数和转移矩阵见表24A。表中表明，在任何一年里，有80%的合伙人仍留在该所，20%的合伙人退出；有70%的经理仍在原职，10%的经理成为合伙人，20%的经理离开；有5%的高级会计师升为经理，80%的高级会计师仍在原职，5%的高级会计师降为会计员，10%的高级会计师外流；有15%的会计员晋升为高级会计师，20%的会计员另谋他职。用这些历史数据来代表每类人员转移流动的转移率，可以推算出人员

47、变动情况。即起始时刻每一类人员的数量与每一类人员的转移率相乘，然后纵向相加，就可以得到下一年的各类人员的供给量，如表 24B。表24某会计事务所人力资源供给情况的马尔可夫模型 初始人数PMSJ离职4080120160PMSJ0.80.1/0.70.05/0.80.15/0.050.650.20.20.10.2初始人数PMSJ离职408012016032800056600096240061048161232合计4062120110682.4.12.4.1企业内部人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测 从表24B可以看出，该事务所下一年将有相同数量的合伙人（40人）和相同数量的高级会计师（120

48、人）。但是，经理将减少18人，会计员将减少50人。可以根据这些数据和正常的人员扩大、缩减或维持计划来采取措施，使人力资源的供给与需求保持平衡。2.4.12.4.1企业内部人力资源供给预测企业内部人力资源供给预测 马尔可夫模型的关键是确定转移率。假定已有t=T到t=0时刻的所有数据，则可根据以下公式计算转移率：pij=mij(t)/ni(t)t=T、（T1）、0 式中：pij一从i类工作向j类工作转移人员的概率；mij一从i 类工作向j类工作转移人员的数量；ni第i类人员的初始数量。2.4.22.4.2企业外部人力资源供给预测企业外部人力资源供给预测 通常，企业内部的人力资源供给是无法满足企业对

49、人力资源的需求的，企业需要不断地从外部招聘候选人。因而对企业外部的人力资源供给进行预测就成为一项十分重要的工作。1 1）对外部招聘的评价）对外部招聘的评价 虽然从外部招聘人力资源只是从内部选拔人力资源来满足企业对人力资源需求的一个补充方法。2.4.22.4.2企业外部人力资源供给预测企业外部人力资源供给预测 2 2）影响企业外部人力资源供给的因素）影响企业外部人力资源供给的因素 影响企业外部人力资源供给的因素是影响企业外部人力资源供给的因素是多种多样的，在进行人力资源外部供给预多种多样的，在进行人力资源外部供给预测时应考虑以下几个方面：测时应考虑以下几个方面：1 1）宏观经济形势）宏观经济形势

50、 2 2）人口状况）人口状况 3 3）劳动力市场的状况）劳动力市场的状况 4 4）政府的政策法规）政府的政策法规 2.52.5人力资源规划的制定人力资源规划的制定 2.5.1 2.5.1 人力资源规划的内容人力资源规划的内容 人力资源规划主要包括两部分内容：人力资源规划主要包括两部分内容：1 1）人力资源总体规划）人力资源总体规划 2 2）人力资源业务计划）人力资源业务计划 它包括：它包括：人员配备计划、人员补充计划、人员使用计划、人员培训计划、绩效考评计划、薪酬激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。表表2 25 5人力资源规划的内容人力资源规划的内容 计划类别计划类别目标目标政策政策预算预

51、算总体计划总体计划总目标（绩效、人员总目标（绩效、人员总量和素质、员工满总量和素质、员工满意度）意度）基本政策（扩基本政策（扩大、收缩、保大、收缩、保持稳定）持稳定）总预算：总预算：xxxxxx万元万元 人员配备人员配备计划计划部门编制、人员结构部门编制、人员结构优化、绩效改善优化、绩效改善 人员配备政策、人员配备政策、任职条件任职条件 人员总体规模变人员总体规模变化而引起的费用化而引起的费用变化变化 人员补充人员补充计划计划人员类型、数量、层人员类型、数量、层次对人力资源结构和次对人力资源结构和绩效的改善绩效的改善人员素质标准、人员素质标准、人员来源范围、人员来源范围、起点待遇起点待遇招聘、

52、选拔费用招聘、选拔费用 人员使用人员使用计划计划 后备人员数量保持、后备人员数量保持、适人适位、职务轮换适人适位、职务轮换幅度、改善人员结构、幅度、改善人员结构、提高绩效目标提高绩效目标 人员晋升政策、人员晋升政策、晋升时间、职晋升时间、职位轮换范围和位轮换范围和时间、未提升时间、未提升人员的安置人员的安置 职位变化引起的职位变化引起的工资、福利等支工资、福利等支出的变化出的变化 人员培训人员培训计划计划 人员素质及绩效的改人员素质及绩效的改善、培训类型与数量、善、培训类型与数量、提供新人员、转变员提供新人员、转变员工劳动态度工劳动态度 培训时间的保证、培训时间的保证、培训效果的保证培训效果的

53、保证 教育培训总投入教育培训总投入支出、脱产培训支出、脱产培训损失损失绩效考评绩效考评计划计划 增加员工参与、增进增加员工参与、增进绩效、增强组织凝聚绩效、增强组织凝聚力、改善企业文化力、改善企业文化 绩效考评标准和绩效考评标准和方法、沟通机制方法、沟通机制 绩效考评引起的绩效考评引起的支出变化支出变化 薪酬激励薪酬激励计划计划 人才流失减少、士气人才流失减少、士气提高、绩效改进提高、绩效改进 薪酬政策、激励薪酬政策、激励政策、激励重点政策、激励重点 增加的薪酬额预增加的薪酬额预算算 劳动关系劳动关系计划计划 减少投诉和不满、降减少投诉和不满、降低非期望离职率、改低非期望离职率、改进干群关系进

54、干群关系 参加管理、加强参加管理、加强沟通沟通 法律诉讼费和可法律诉讼费和可能的赔偿费能的赔偿费 退休解聘退休解聘计划计划 劳动成本降低、劳动劳动成本降低、劳动生产率提高生产率提高 退休政策、解聘退休政策、解聘程序程序 人员安置费和重人员安置费和重置费置费 2.5.22.5.2人力资源规划的政策和措施人力资源规划的政策和措施 人力资源规划的政策和措施是人力资源规划的重要组成部分，它的作用是对人力资源供求进行综合平衡。人力资源供求预测结束后，往往会出现三种供求不平衡的结果：一、人力资源供大于求；二、人力资源供小于求；三、人力资源总量平衡，结构不平衡。1 1）人力资源供大于求）人力资源供大于求 2

55、 2）人力资源供小于求）人力资源供小于求 3 3）人力资源总量平衡，结构不平衡）人力资源总量平衡，结构不平衡 2.5.32.5.3人力资源规划的制定人力资源规划的制定 在收集相关信息，预测人力资源供求的基础上，就可以制定人力资源规划了。虽然各个企业的人力资源规划不尽相同，但是典型的人力资源规划应该包括以下基本内容，如表26所示。表26 人力资源规划范本 人力资源规则人力资源规则1 1、规划的时间段、规划的时间段 2 2、规划的目标、规划的目标 3 3、目前情景分析、目前情景分析 4 4、未来情景分析、未来情景分析 5 5、具体内容、具体内容 执行时间执行时间 负责人负责人 检查人检查人 检查检

56、查日期日期 预算预算（1 1）（2 2）（3 3）（4 4）6 6、规划的制定者、规划的制定者 7 7、规划的制定时间、规划的制定时间 2.5.32.5.3人力资源规划的制定人力资源规划的制定 1 1）规划的时间段）规划的时间段 确定规划期的长短，并具体写明开始时间和结束时间。根据规划期的长短不同，人力资源规划可以分为战略性的长期规划（五年或五年以上）和作业性的短期计划（一年或一年以内）。人力资源部门在制定人力资源规划时，究竟是选择长期规划，还是选择短期计划，要取决于企业面临的不确定性大小。不确定性大小的影响因素与计划期长短的关系如表27所示。2.5.32.5.3人力资源规划的制定人力资源规划

57、的制定表27 不确定性与规划期长度的关系 短期计划：不确定/不稳定 长期规划：确定/稳定 很多新竞争者社会经济条件迅速变化不稳定的产品/服务需求变动的政治和法律环境企业规模比较小管理水平落后（危机管理）强大的竞争地位社会、政治和技术渐进变化稳定的产品/服务需求强大的管理信息系统管理水平先进 2.5.32.5.3人力资源规划的制定人力资源规划的制定 2 2）规划的目标）规划的目标 3 3）目前情景分析）目前情景分析 4 4）未来情景分析）未来情景分析 5 5）具体内容）具体内容 2.5.32.5.3人力资源规划的制定人力资源规划的制定 这是人力资源规划的关键部分，涉及到人力资源的总体规划和各项具

58、体的业务规划。每一方每一方面都要包括以下几项内容：面都要包括以下几项内容：（1）具体内容。要表达得十分具体，比如进行招聘时，不要仅写：招聘人员，而要详细写明：公司招聘位人才。（2）执行时间。写明从执行开始和执行结束的具体日期，例如：2003年7月1日至2004年7月1日。（3）负责人。即负责执行该具体项目的人员，例如：人力资源部经理赵丹女士。2.5.32.5.3人力资源规划的制定人力资源规划的制定 （4）检查人。即负责检查该项目执行情况的人员，例如：人力资源管理副总裁林峰先生。（5）检查日期。写明具体的检查日期与时间，例如：2004年7月1日上午8点。（6）预算。写明每项内容的具体预算，例如：

59、人民币贰万元整。2.5.32.5.3人力资源规划的制定人力资源规划的制定 5 5）规划制定者）规划制定者 人力资源规划的制定者即可以是人力资源部，也可以是其他人员。例如：高层管理人员、其他职能部门管理人员以及人力资源专家等。同时即可以是一个人，也可以是一个群体。6 6）规划制定的时间）规划制定的时间 是指规划正式确定的日期，例如：董事会通过的日期、总经理批准的日期，总经理工作会议通过的日期等。复习思考题复习思考题1什么是人力资源规划？制定人力资源规划 的必要性和意义是什么？2影响人力资源规划的因素有哪些？3制定人力资源规划的程序是什么？4预测人力资源供给和需求的方法有哪些？5平衡人力资源供求的

60、政策和措施是什么？第第3章工作分析章工作分析3.1工作分析的意义 3.2工作分析的信息与过程 3.3工作分析的方法 3.4工作说明书和工作规范3.1 工作分析的意义工作分析的意义 3.1.1 3.1.1 工作分析的基本术语工作分析的基本术语 任务：任务：指为达到某一目的所进行的活动。如工人加工工件，打字员打印一份文件都是一项任务。职责：职责：指个体在工作岗位上需要完成的一项或多项任务。职位：职位：指根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的职责。工作：工作：也称职务，指一组主要责任相似或相同的职位。3.1.2 工作分析的定义工作分析的定义 工作分析是对组织中某个特定职务的设置目的、任务或职责、权

61、力和隶属关系、工作条件和环境、任职资格等相关信息进行收集与分析，并对该职务的工作做出明确的规定，且确定完成该工作所需的行为、条件、人员的过程。工作分析的结果是形成工作说明书和工作规范。3.1.3 工作分析的目的工作分析的目的 工作分析的目的是为了了解工作的性质、内容和方法，以及确定从事该项工作需要具备的条件和任职资格。工作分析可工作分析可以为解决以下问题提供答案：以为解决以下问题提供答案：1 1）员工需要完成什么样的工作；）员工需要完成什么样的工作；2 2）此项工作将在什么时候完成；）此项工作将在什么时候完成；3 3）此项工作将在什么地方完成；）此项工作将在什么地方完成；4 4）如何完成此项工

62、作；）如何完成此项工作；5 5）为什么要完成此项工作；）为什么要完成此项工作；完成此项工作需要具备哪些条件。3.2 工作分析的信息与过程工作分析的信息与过程 3.2.1 工作分析信息的种类工作分析信息的种类 为了成功地完成工作分析，需要相当多的信息，通常包括以下几类信息，如表31所示。表31 工作分析中需要收集的信息 1.工作活动 工作活动和过程，如清洁活动 活动记录，如列出活动清单 所采用的程序 个人责任 1.工作中人的行为人的行动，如感知、沟通针对方法分析的基本动作对身体的工作要求，如体力耗费2.所采用的机器、工具、设备和辅助工作用具3.与工作相关的有形和无形的内容 所涉及或应用的知识，如

63、会计知识加工的原材料 制造的产品和提供的服务 5.工作业绩错误分析 工作标准 工作计量，如完成任务的时间 6.工作环境工作日程表工作物理环境组织和社会的环境物质和非物质奖励7.工作对个人的要求 个人特性，如个性、兴趣爱好、生理特征和人格品行等所需要的学历和培训程度工作经验3.2.2 工作分析的作用工作分析的作用 如图31所示，通过工作分析所获得的信息，实际上成为具有内在联系的几种人事管理活动的基础。工作分析工作分析工作说明书与工作规范工作说明书与工作规范培训与开发培训与开发招募与甄选招募与甄选绩效评价绩效评价工作评价及报酬工作评价及报酬 图31 工作分析所获信息的应用 3.2.3 工作分析的过

64、程工作分析的过程 工作分析是对工作一个全面评价过程，这个过程可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。3.3 工作分析的方法工作分析的方法 3.3.13.3.1观察法观察法 观察法观察法指分析人员从旁观察员工的工作活动，并用文字或图表形式记录下工作过程、行为、内容、特点、工具、环境等，然后进行分析与归纳总结。这种方法主要用来收集强调人工技能的那些工作信息，像门卫、流水线上的作业工人所做的工作。（1）观察法的优缺点 3.3.13.3.1观察法观察法 （2）观察法的使用原则 被观察的员工的工作应相对稳定，即在一定时间内，工作内容、程序、对工作人员的要求不会发生明显的变化；适用于大量

65、标准化的、周期较短的工作，不适用于包含了许多难以测量的脑力活动的工作以及偶然发生的重要工作；不能只观察一名任职者的工作，应尽量多观察几名，然后综合工作信息。同时注意要选择有代表性的样本；观察人员尽可能不干扰被观察员工的工作；观察前要有详细的观察提纲，这样观察才能及时准确，如表32所示。表32 工作分析观察提纲（部分）被观察者姓名：日期：观察者姓名：观察时间：工作类型：工作部门：观察内容：1.什么时候开始正式工作？2.上午工作多少小时？3.上午休息几次？4.第一次休息时间从 到 。5.第二次休息时间从 到 。6.上午完成产品多少件？7.平均多长时间完成一件产品？8.与同事交谈几次？9.每次交谈约

66、多长时间？10.室内温度 度。11.上午抽了几支香烟？12.上午喝了几次水？13.什么时候开始午休？14.出了多少次品？15.搬了多少次原材料？16.工地噪音 分贝。观察法通常与访谈法结合使用。3.3.2访谈法访谈法 对许多工作，分析人员不可能实际去做（如飞行员的工作）或者不可能去观察（如设计师的工作），在这种情况下，需要请员工讲述他们自己的工作目标、工作内容、工作的性质与范围及所负的责任等。和观察法一样，访谈时也应使用标准格式来搜集资料，这样才能使所有的问题和回答限制在与工作有关的范围内。更重要的是，使用标准格式便于比较调查过程中不同的人的反映情况。3.3.2访谈法访谈法 在搜集工作分析信息时，可以使用以下三种在搜集工作分析信息时，可以使用以下三种访谈法：访谈法：个人访谈法、群体访谈法和主管人员访谈法。（1）访谈法的优缺点 （2）访谈准则 访谈法访谈法是工作分析中大量运用的一种方法，访谈中既可以提一些结构性的问题（如与工作经历有关的问题），也可以提一些开放性的问题（如谈谈你所在职位的主要职责）。典型的提问典型的提问方式如：方式如：你所做的是一种什么工作？你所在职位的主要职责工作是什么