房地产企业绩效管理培训报告-115PPT.ppt

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1、 房地产企业绩效管理培训报告 呙裴 2007年 7月 上海 房地产企业绩效管理培训报告 2 目录 一 绩效管理概述 二 如何设计绩效管理体系 三 绩效管理体系的实施 房地产企业绩效管理培训报告 3 什么是绩效 绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同： 管理学的角度 绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包 含个人绩效和组织绩效两个方面。 经济学的角度 绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是 组织对员工所做出的承诺。 社会学的角度 绩效意味者每一位社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。 房地产企

2、业绩效管理培训报告 4 遵循管理学的视角，对“绩效概念”的理解应该在于“实际和预期的收益” 对绩效界定的三种观点： 绩效是结果； 绩效是行为； 绩效应该关注员工的潜能、素质， 关注未来发展。 实际应用中，对于绩效概念的理解，可分为以下几种： “绩效”就是“完成工作任务” “绩效”就是“工作结果”或“产出” “绩效”就是“行为” “绩效”是“结果”与“过程（行为）”的统一体 “绩效”“做了什么（实际收益）”“能做什么（预期收益）” 房地产企业绩效管理培训报告 5 迫使员工更好或更努力工作的棍棒 只在绩效低下时使用 填表格 因此，绩效管理不是 房地产企业绩效管理培训报告 6 绩效管理是 绩效管理是

3、一种对组织 /公司的资源进行规划、组织、使用，以达到某个目标 并实现客户期望的过程。 绩效管理的建立 有助于核心价值观 共识与认同 作为灌输企业文化 企业方针 /目标 / 任务的载体 房地产企业绩效管理培训报告 7 绩效管理与传统的绩效考核有根本的区别 内容 区别 绩效考核 绩效管理 目的 对绩效结果进行评价 提高组织的总体绩效 对象 以员工为主 组织、部门（团队）和员工 过程 绩效管理过程中一项活动 PDCA的完整过程 方法 事后的评价为主 系统的管理过程 事前的策划和沟通 事后的反馈和改进 关注点 考核的标准和公平 绩效的改进 效果 员工的被动接受 员工的认同和激励 组织绩效的提升 组织部

4、门 人力资源部门为主 以部门自身为主 房地产企业绩效管理培训报告 8 考核只是绩效管理的一个环节 不应该让考核成为绩效管理的主要内容 某主管给他的下级小李考了个很差的成绩，主 管告诉小李：“我已观察到你这个季度好几次 犯现在的错误了”。可小李立刻反问：“那么 你为什么第一次不当面指出来呢？” 绩效管理策划 绩效评估 与考核 绩效沟通 与改进 绩效考核 结果应用 绩效管理执行 与过程监控 房地产企业绩效管理培训报告 9 绩效管理在人力资源管理系统中占据着核心的地位 绩效管理为员工设定个人目标从而使个人的目标与组织的目标及战略相联系 绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排以及来年的目标设计

5、提供依据 绩效管理为人员的招聘与选拔提供可靠的参考信息 绩效管理将人力资源管理的各项功能整合为一个内在联系的整体： 房地产企业绩效管理培训报告 10 遵循管理学的视角，绩效管理的意义在于促使企业各层级的输出和企业目标相结合 企业的目的和任务，必须化为目标，企业的各级主管必须通过这些目标对下级进行领导， 以此来达到企业的总目标。如果一个范围没有特定的目标，则这个范围必定被忽视，如果没有 方向一致的分目标来指导各级主管人员的工作，则企业规模越大，人员越多时，发生冲突和浪 费的可能性就越大。 彼得 .德鲁克 有效的绩效管理能聚焦公司目标： 通过绩效管理系统，使公司的战略目标在各级组织和员工 中上下沟

6、通、达成共识、层层分解、传递，引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续 发展作贡献。 绩效管理的关键不在于考核，而在于如何通过绩效管理的手段把员工的行为引向正确的方 向，以实现企业的目标。 房地产企业绩效管理培训报告 11 对于管理人员，高效简洁的绩效管理是有效的管理工具 绩效管理要求管理层对战略和目标达成共识，帮助管理人员在组织中沟通战略和目标 绩效管理系统 成为员工与管理人员进行相互理解的操作系统，而且管理人员愿意将其作为人力资源 管理的主要工具 一个全面而易于操作的工具，管理人员与员工都可以利用这一工具进行工作期望，工作表现和未来 发展方面的沟通。 房地产企业绩效管理培训报告 12 在

7、绩效管理中，通过“目标 指标”的分解机制，帮助各层级管理人员在分解 讨论中沟通组织的战略和目标 某房地产集团举例 价值实现的关键 环节 关键驱动因素 指标 集团 XX房地产公司 研 发 策 划 中 心 项 目 营 运 中 心 总 经 理 财 务 部 研 发 部 设 计 部 工 程 部 行 政 人 事 部 营 销 服 务 部 项 目 部 提高净资产回报率，增加股东价值 净资产回报率 业绩增长 增加利润 税前利润 有效管理经营现金流 净现金流流入 净现金流流出 提高销售收入 提高销售收入 销售收入 扩大开发规模 开工量 提高完工量 完工量 项目进度计划达成率 产品定位准确、适销、利高 产品毛利率

8、研发计划完成率 优质的客户服务 客户满意度 客户投诉次数 控制开发成本 严格控制项目开发成本 目标成本控制率 严格控制费用 控制销售费用 费用预算控制率 控制管理费用 房地产企业绩效管理培训报告 13 中层 管理层利用绩效合同 (绩效计划书）实现公司的层层管控 高层 员工 直接通过 绩效合同 管控 直接通过 绩效合同 管理 在需要 时了解 细节 好处 通过数据化的、客观的数据使 公司的整套业绩完全透明 公司内每个主要部门均有明确 的被考核指标，保证责、权、 利的界定 高层领导集中精力主要管理直 接下属，但在必要时可以了解 跨级下属的业绩表现。由此保 证对问题的直接发现，并避免 下属部门负责人对

9、负面信息的 隐瞒和对其下人员的庇护 管控原则 每个领导层直 接通过绩效合 同监控下一层 的业绩情况 每个领导层均 有权跨级了解 下属部门的业 绩指标 基层 直接通过 绩效合同 管理 房地产企业绩效管理培训报告 14 强化责任、塑造职业行为。 通过持续的绩效管理循环，使公司每个员工，特别是各级领导能 够自觉有效地承担起各自的责任，按职业化要求尽职尽责地完成任务。 科学决策、提供公正待遇。 即科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资 发放、职务晋升等人事决策提供依据，激发员工的士气。 改进绩效，促进员工发展。 通过员工绩效评价和沟通反馈，为员工的绩效改进、培训计划制 定提供参照，同时

10、强化各级管理者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员 工的价值。 对于员工，能提升员工绩效， 促进员工发展 房地产企业绩效管理培训报告 15 请思考并回答 在此之前，您对绩效管理的理解是什么？ 以上内容和您过去对绩效管理的认识有不同吗？您现在的理解是什么？ 听完整篇报告之后，请您再思考对绩效管理的理解？ 房地产企业绩效管理培训报告 16 目录 一 绩效管理概述 二 如何设计绩效管理体系 三 绩效管理体系的实施 房地产企业绩效管理培训报告 17 什么是绩效管理体系？ 绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统， 专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它 既能增强企业的决策能力，又能通过一

11、系列综 合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和 经营计划 绩效管理体系的定义 高效的绩效管理体系是企业实现运营目标 的重要的工具 房地产企业绩效管理培训报告 18 绩效管理策划 绩效评估 与考核 绩效沟通 与改进 绩效考核 结果应用 绩效管理流程 绩效管理执行 与过程监控 主 要 工 作 输 出 依据战略确定关键成 功因素 确定关键流程 设计 KPI 体系 分解确定目标体系 确定绩效管理方案 , 明确实现绩效途径与 应用 自上而下的体系沟通 自下而上的体系反馈 KPI体系文件 绩效管理方案 部门按照方案要求 和流程管理体系执 行 上级和监控部门跟 踪方案和流程执行 过程 必要时进行流程、 组

12、织、资源的改进 绩效和流程执 行跟踪记录 绩效评估 绩效考核 绩效评估记录 绩效考核记录 与被评估对象沟 通 分析评估结果 确定改进计划 / 方案 KPI/KPO体系改 进 评估结果 与福利薪 酬挂钩 其他激励 措施应用 福利薪 酬结构 绩效管理流程示意 房地产企业绩效管理培训报告 19 设计绩效管理体系的步骤 1. 绩效管理体系的基石 2. 前期准备工作 3. 考核方案的设计 4. 指标体系的设计 房地产企业绩效管理培训报告 20 卓越的绩效管理体系的基石 清晰的战略与明确的目标 高效而规范的流程 清晰的权责体系 战略与规划 组织与计划 体系 流程管理支持体系 客户 服务 通过清晰的战略与明

13、确的目标的计 划体系驱动公司的运作 项目 论证 设计 管理 强相关部门 项目部 弱相关部门 流程是运作的基本载体 工程 / 项目 管理 目标与绩效管理体系 公司绩效 项目绩效 部门绩效 岗位绩效 销售 管理 项目 策划 项目报批报建事务 / 行政后勤法律事务管理 财务及成本管理 人力资源管理 通过绩效管理保证计划是实现 战略与规划 组织与计划 流程管理支持体系 客户 服务 通过清晰的战略与明确的目标的计 划体系驱动公司的运作 项目 论证 设计 管理 强相关部门 项目部 弱相关部门 流程是运作的基本载体 工程 管理 目标与绩效管理体系 公司绩效 项目绩效 部门绩效 岗位绩效 销售 管理 项目 策

14、划 项目报批报建事务 行政后勤法律事务管理 财务及成本管理 人力资源管理 通过绩效管理保证计划是实现 房地产企业绩效管理培训报告 21 计划的合理性和职责的清晰度是绩效管理能否有效发挥作用的前提 公司战略和远景 适合战略的组织 部门职责 岗位职责 公司月度目标 部门月度目标 员工月度目标 目标实施 季度绩效考核 指 标 分 解 指标分解 公司年度目标 部门年度目标 职位年度目标 指 标 分 解 指标分解 年度绩效考核 考核结果运用 月度统计 房地产企业绩效管理培训报告 22 卓越的绩效管理体系的基石 -流程体系 流程管理与绩效管理 组织绩效 流程绩效 部门绩效 员工绩效 输出 输入 流程绩效直

15、接影响组织绩效 ，低绩效的流程造成组织的低绩效 房地产企业绩效管理培训报告 23 流程管理与绩效管理 流程管理是绩效管理的基础是进行绩效管理的基本条件 绩效管理又作用于流程并可以促进流程的改进 绩效目标是通过流程运作实现的，没有高绩效的运作流程环境， 再优秀的员工也不可能取得高绩效。 因此要建立绩效管理体系首先需要进行内部运作流程梳理和优化 房地产企业绩效管理培训报告 24 设计绩效管理体系的步骤 1. 绩效管理体系的基石 2. 前期准备工作 3. 考核方案的设计 4. 指标体系的设计 房地产企业绩效管理培训报告 25 前期准备工作 -组织保证 缺乏公司最高管理层支持的绩效管理体系肯定会失败

16、没有中高层管理人员的充分参与和讨论的绩效管理方案必定面临执行的困境 在推行绩效管理的过程中，人力资源部门只是一个组织者和一个推动者，真正的实施部门是各管理部门 在建立绩效管理体系的过程中，建议组成一个由高层领导挂帅，各部门主管组成的项目团队来推动， 并定期向高层领导以正式的方式汇报和沟通 房地产企业绩效管理培训报告 26 前期准备工作 -现有数据和信息收集 基础数据包括： 信息来源 统计方法 统计频率 统计部门 基准数据（标杆） 能否收集到准确的数据，反映的是一个企业的基础 管理水平。 例如：一个房地产企业每一个月或者每天能够及时 的收集当月（或当天）发生的成本数据，则这个企 业的成本一定能够

17、进行有效的管理，反之亦然。 考核的重要基础之一是基础数据 嵌入信息管理体系的示意 ppt 房地产企业绩效管理培训报告 27 前期准备工作 -部门与岗位职责的明晰和厘定 清晰的权责是绩效考核的基础 当部门和岗位职责不清的时候，只有两种情况会引起相关部门和员工的高度重视，一是在具体的业务运 作发生利益冲突时，一种是落实具体的责任指标时，否则的话，员工通常是不会主动的提出来的。 房地产企业绩效管理培训报告 28 思考与讨论 您认为贵企业的绩效管理效果如何？ 造成这种效果的原因是哪些方面的原因？观念意识，管理类的基础条件，组织、信息系统、职责等 前提条件，还是考核方案本身？ 房地产企业绩效管理培训报告

18、 29 设计绩效管理体系的步骤 1. 绩效管理体系的基石 2. 前期准备工作 3. 考核方案的设计 4. 指标体系的设计 房地产企业绩效管理培训报告 30 绩效管理的常用方法之一：目标管理法 建立每位评估者所应 达到的目标 制定被评估者达 到目标的时间框 架 将实际达到的目 标与预先设定的 目标相比较 制定新的目标以 及为达到新的目 标而可能采取的 新的战略 实行目标管理，首先要 建立一套完整的目标体 系。这项工作根据企业 战略目标出发，从上而 下地逐级确定目标 在许多组织中，通常是 评估者与被评估者一起 来共同制定目标 目标主要指所期望达到 的结果，以及为达到这 一结果所应采取的方式、 方法

19、 当被评估者为目标 努力时，可以合理 安排时间，了解自 己目前在做什么， 已经做了什么和下 一步还将要做什么 评估者找出原因为什 么未能达到的目标， 或为何实际达到的目 标远远超出了预先设 定的目标。这一步骤 能有助于决定对于培 训的需求 提醒评估者注意到组 织环境对下属工作表 现可能产生的影响， 而这些客观环境是被 评估者本人无法控制 的 重新评估战略、资源 分配情况 提供相关运营改善建 议，实现改进内容 目标管理的基本步骤 房地产企业绩效管理培训报告 31 综合考核方法举例（ 2）：关键业绩指标法 使高层领导清晰了解对公司价值 最关键的经营情况 使管理者能及时诊断经营中的问 题并采取行动

20、有力推动公司战略的执行 为业绩管理和上下级的交流沟通 提供一个客观基础 使经营管理者集中精力于对业绩 有最大驱动力的经营方面 对公司战略目标的分解，并随公司 战略的演化而被修正 能有效反应关键业绩驱动因素的变 化的衡量参数 分定量指标和定性指标两大部分。 其中定量指标部分一般包括财务指 标和运营指标。定性指标一般包括 与战略相一致的重要工作，多用于 管理行政部门 对关键重点经营行动的反映，关注 重点在于重要的工作结果，不是对 所有操作行为的反映 由领导决定并被考核者认同的 关键业绩指标是 . 关键业绩指标能 . 关键业绩指标法（ Key Performance Indicator，缩写为 KP

21、I）是把企业的战略目标分解为可操作 的工作目标的方法，是企业绩效管理的基础，在现代企业管理中受到普遍重视。 房地产企业绩效管理培训报告 32 KPI体系与目标管理的相同点和差异点 目标管理 KPI体系 目标管理和 KPI体系都需要根据企业战略目标出发，设定阶段性工作目标。 目标管理和 KPI体系的阶段目标设定的基本原则相同“ SMART” 。 相同 差异 目标管理关注的都是一个具体 的完整的工作任务的完成，例 如：在年底前完成新的薪酬制 度的建立。 从目标管理的实现意义上讲， 被考核者采用目标管理的数目 不宜多。 目标管理强调自发自觉，授权 合理，在目标的制定和管理过 程中上下参与充分。 KP

22、I并不完全与一个具体工作任务目 标对应，可以包括组织运营管理过程 中的一些指标，例如：员工满意度、 合理化建议数目等。 对同一任务（销售）， KPI体系可以 从不同角度（合同、回款、销售利润 等）进行考察，通过权重的组合反映 阶段考察重点， KPI相对可以较多。 KPI体系的确定更多地采用自上而下 的办法，当然 KPI指标也需经过被考 核者的认可。 房地产企业绩效管理培训报告 33 往往将 KPI和目标管理法结合起来使用，设计考核方案 绩效计划及考核表 被考核人姓名： 考核人姓名： （签字） 岗位名称： 考核人岗位： 所在部门名称： 计划签订日期： 年 月 日 第一部分：关键 绩效指标 ( K

23、 P I ) 权重 考核标准说明 指标完成情况自述 实际执行结果 得分 备注 A B C D 第二部分：工作目标（ GS ） 权重 考核标准说明 指标完成情况自述 实际执行结果 得分 备注 个人绩效成 绩 个人绩效等级 综合评述 被考核人： （签字） 考核人： （签字） 评估确认日期： 上级领导确认： （签字） 确认日期： 年 月 日 从 KPI指 标库中 提取指 标 重点工 作计划 分解 有些企业在此处为 管理要项，也就是 KPI无法考核到的 地方 优点：比较科学，能体现公司的战略重 点和价值导向 缺点：需要一定的管理基础，建立清晰 的流程和收集较多数据 房地产企业绩效管理培训报告 34 绩

24、效管理方法 平衡计分卡（ BSC）：基于存在因果关系的四个维度组成 学习与成长面 员工成长 员工满意度 运营面 改善关键成功因素 生产流程改善 客户面 客户满意度 品牌市场价值 财务面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率 結 果 导 向 过 程 导 向 飞行高度 飞行速度 耗油量 BSC是一种结构化的管理方法 房地产企业绩效管理培训报告 35 进一步而言， BSC特别强调描述战略背后的因果关系 ， 借客户面、内部营运面、 学习与成长面 评估指标 的完成而 达到 最终的 财务 目标 财务角度 客户角度 内部 学习和成长 角度 通过公司的卓越运营，持续为股东创造价值 净资产保值率 客户综合满意

25、率 （产品 /服务） “ 运营管理” 质量 进度 “ 体系建设” 流程规范 /精细化 管理 管理体系 “ 内外管理环境” 外部资源 拓展维护 知识管理 文化导引 品牌价值 人力资源储 备 学习培训机 制 专业团队稳 定性 员工综合满 意度 权益 收益 效率 健康 净利润 /回报 周期 净资产回报率 资产负债 率 新增土地 速动比率 成本 服务 房地产企业绩效管理培训报告 36 使用 BSC设计考核方案 指标 类别 指标及其目 标值 权重 实绩 绩效评分等级 绩效积分 （ =权重 绩效评 分等级） 绩效积分 的结果说 明 1 2 3 4 5 财务类 本部门费用 预算执行率 5 2以 外的误 差

26、2 以内 的误 差 100 公司消费基金总额控制 20 评分要素： 是否与上级公司政策与本公司预算有偏差 上下浮动比例 客户类 满意度 10 95以下 9597 97 98 98 99 99 100 内部流 程类 公司重要岗 位人力资源 库的建设成 效 20 评分要素： 是否按时间要求建立该库 库的功能是否符合预期要求 人力资源发 展规划的制 定成效 20 评分要素： 是否能结合公司发展要求制定规划 是否能按照时间要求完成规划制定 是否能提出前瞻性建议 内部流 程类 / 学习与 发展类 推进绩效管 理 25 （ 15 10） 评分要素： 是否有明确的推进计划 是否按照时间进度要求推行该计划 是

27、否有检查、督促其它部室及试点基层执行该计划 是否有创新？ 平衡记分卡与第一种模式 并无实质上的区别，但强 调指标体系的结构化 房地产企业绩效管理培训报告 37 示例：基于 BSC的对房地产子公司的考核方案 房地产企业绩效管理培训报告 38 考核方案的设计 一个完整的绩效考核方案的基本内容 考核的基本原则 /对象 /考核权限 到部门？ 到岗位？到管理人员还是所有的基层员工（如售楼处？保安？）哪些人不纳入考核？ 考核内容 业绩 能力和态度 考核周期 月度？季度？年度 绩效管理的流程 绩效计划或业绩合同的制订与签定的程序 考核方法 指标体系（包含考核指标、权重、评价标准、数据与信息收集渠道与来源等）

28、 房地产企业绩效管理培训报告 39 考核方案的设计 一个完整的绩效考核方案的基本内容 绩效指导和面谈以及投诉处理的方法和渠道 绩效结果计算与等级评定 绩效结果计算的方法 是否进行等级评定 是否强制排序 薪酬挂钩 按等级挂钩 按分数挂钩 考核结果的其他应用 年度奖金 晋升 培训机会 相关附件和表格 房地产企业绩效管理培训报告 40 考核方案的设计 考核对象 组织考核 部门考核 员工和岗位考核 通常部门负责人承担部门考核的 全部责任 建议员工考核结果与部门考核结 果挂钩，以体现团队精神，一般 部门副职和主管挂钩比例较大， 一般员工挂钩比例较少 通常可以先进行部门考核，通过部门负责人 传递压力，条件

29、成熟后再推广至员工和岗位。 例如将部门考核结果和部门负责人挂钩以及 和该部门整体业绩挂钩 房地产企业绩效管理培训报告 41 考核方案的设计 考核内容 建议以业绩考核为主 行为考核为辅，对基层员工采用能力和态度考核 两种方式 业绩和行为（态度）各占一定权重，体现公司的业绩导向和行为规范导向，可以在每个考核周 期内加权平均，也可以只在年度考核时计算，平时不计算） 以业绩和行为态度进行矩阵排列（适合于年度考核） 房地产企业绩效管理培训报告 42 考核方案的设计 考核周期 考核周期并非越短越好 通常高层管理者以半年或一年为宜，子公司建议以一年或一个项目周期或二者结合为宜 部门或中层经理建议以一个季度或

30、半年为宜 一般员工建议季度或月度 考虑因素 时间与精力的成本 数据的收集周期 业绩的时间滞后性 房地产企业绩效管理培训报告 43 考核方案的设计 考核主体 谁来考核？ 上级 同级 客户 下工序？ 原则：让最明白的人来考核！ 不容易衡量的尽量由直接上级评价 有直接客户和明确的下道工序的由客户和下道工序评价或提供数据 第三方评价 如果自身提供的数据具有客观性和不可修改的特点，也可以根据自己的 统计数据考核，但尽量避免 房地产企业绩效管理培训报告 44 考核方案的设计 考核主体 例：采购部门的考核 指标 统计数据来源或考核人 工程进度满足率（采购） 项目部 采购质量合格率 项目部 /质量报表 采购成

31、本达成率 成本部 /成本报表 材料信息库管理成效 上级评价 房地产企业绩效管理培训报告 45 行政服务性部门的考核主体，应该是内部客户 被服务的部门 得分 12分 10分 8分 6分 4分 评分标 准 服务质量高于约定的 标准 服务质量 达到约定 标准 服务质量未完全达到 约定的标准 能及时整改并满足要 求 服务质量低于约定的 标准 能及时进行整改，但 结果仍难满足要求 服务质量低于约定的 标准 对低于服务标准的事 项长期不改 服务承诺评分标准 服务承诺指标 服务者与被服务者商讨确定 5项以内的关键 服务事项，并确定服务输出质量的评定标 准及权重 序号 需提供的服务事项 衡量标准 权重 1 2

32、 3 4 5 合计 100% 内部满意度指标 可以采取“内部满意度评价”这种方式，使被服务的部门对服务部门就服务承诺指标进行打分 房地产企业绩效管理培训报告 46 服务承诺示例 序号 重要服务事项 承诺标准 权重 评价得分 备注 1 招聘及时性 1 、在接到高管人员招聘申请后 50 天内安排三个以上人员面 试， 70 天内保证人员基本到岗。 2 、在接到中管人员招聘申 请后 30 天内安排三个以上人员面试， 50 天内保证人员基本到 岗。 3 、在接到基层管人员招聘申请后 20 天内安排三个以上 人员面试， 30 天内保证人员基本到岗。 4 、在接到一般员工 招聘申请后 7 天内安排三个以上人

33、员面试， 15 天内保证人员基 本到岗。 25% 2 人事制度流程 每月 20 日与部门负责人沟通下月将转正人员， 2 日内办理人事 手续，开始转正流程，审批后， 2 日内给予员工反馈；对人事 制度、流程一般性问题咨询立即答复，需向上级请示， 2 日内 回复。一周内检查是否给予员工反馈。 25% 3 保险办理 有效指导业务部门推进绩效管理，并结合实际情况及时优化 绩效管理 15% 4 绩效考核反馈及时性 转正员工当月完成保险报表，次月完成社保局申报，申报成 功 2 日内反馈员工；离职员工当月完成保险报表，次月完成社 保局申报，再次月 15 日前完成结算工作， 2 日内相关资料交离 职员工本人。

34、 20% 5 员工关系管理 定期、主动收集员工意见并合理反馈，员工生日慰问及时、 无遗漏。 15% 100% 人力资源中心服务承诺评价表 按 5 分制评分， 5 分 = 超过承诺标准； 4 分 = 完全达到承诺标准； 3 分 = 与承诺标准有一定差距； 2 分 = 与承诺标准有较大差距； 1 分 = 完全达不到承诺标 准。评分等于 5 分或小于等于 2 分时，需说明理由； 合计 评分基准 示例 房地产企业绩效管理培训报告 47 思考和讨论 您认为贵企业用平衡计分卡的绩效管理方式的条件具备吗？ 考核周期：贵部门以月度、还是季度最为适合？对员工？ 考核主体：贵部门的部门业绩数据由哪些部门提供为好？

35、 房地产企业绩效管理培训报告 48 设计绩效管理体系的步骤 1. 绩效管理体系的基石 2. 前期准备工作 3. 考核方案的设计 4. 设计指标体系 考核指标的意义：“ 如果你告诉我你怎样衡量，我将 告诉你我怎样表现” 房地产企业绩效管理培训报告 49 设计指标体系的四个主要方面 设计评价标准 目标分解 设计和选取指标 设定指标权重 设计指标体系 完整的考核指标应包括“清晰的指标定义、评价标准、重要程度（权重）、数据来源、 考核时间”各部分组成 指标 分项指标 /指标说明 评价标准 重要程 度 数据来源 考核季度 1 2 3 4 供应商管理 对外墙装饰材料 ， 开关箱 柜盘 ， 电梯 ， 苗木等

36、发展 战略合作伙伴 （ 5月 ， 6月 分别提交提案 ） ， 全年达 到 6家 完成 7家： 5分；完成 6家： 4分；完成 5家： 3.5分；完 成 4家： 3分；完成 3家： 2 分；完成 2家： 1.5分；完 成 1家： 1分 三星 总经办 房地产企业绩效管理培训报告 50 绩效目标的分解过程是在年度经营计划 /预算确定的前提下，将年度 目标进行层层分解 董事会 部门 岗位 下达年度目标 和计划 副总经理 指标分解 总经理 绩效指标分解 /沟通 指标分解 绩效指标分解 / 沟通 指标分解 绩效目标的分解是一个自上而下、 自下而上双向沟通的过程 战略目标 房地产企业绩效管理培训报告 51

37、基层 /部门关键绩效指标 基层 /部门的目标和策略 基层 /部门关键成功因素 实施和控制 岗位关键绩效指标 基 层 / 部 门 公 司 岗 位 实施和控制 公司目标和策略 公司关键成功因素 公司关键绩效指标 明确公司战略目标 确定要实现这个战略目 标需要哪些关键成功要 素？有哪些关键举措？ 衡量这些关键举措的关键绩效指标有哪些 ？ 如何实施？ 部门层面衡量这些 关键举措的关键绩 效指标有哪些？ 公司层面的目标和策略分 解为部门层面的目标和策 略 部门分解到岗位的关 键绩效指标有哪些？ 确定要实现部门 层面的目标和策 略需要哪些关键 成功要素？有哪 些关键举措？ 如何实施？ K P I 的 逐

38、级 分 解 目标分解的是从公司目标和策略开始，通过关键成功因素分析和关键指标分解把 目标分解到各基层 /部门和岗位，从而把岗位目标与公司整体发展战略联系起来 房地产企业绩效管理培训报告 52 举例：年度经营目标在分解为公司层面的考核指标 公司年度经营目标概述 年度 经营目标 概述： 财务类指标 ： 利润：万元 ROC 客户类指标 ： 客户满意度 品牌价值 内部流程类指标 ： 建立成本管理体系 学习与成长指标 ： 年度 重要的经营节点计划 概述： A项目 XX月 XX日开盘 B项目 C项目 重要的管理计划 概述： 推行绩效考核计划 优化业务流程 成本管理系统信息化建设 在绩效合同中分解到 KPI

39、一栏 在绩效合同中分解到工作目 标（计划）一栏 房地产企业绩效管理培训报告 53 AA子公司复合发展策略 企 业 业 务 成 熟 度 发展策略 开拓期 成长期 成熟期 衰退期 收缩 观望 扩张 西安公司 上海公司 天津公司 曲江公司 销售公司 物业公司 不动产公司 设计整体考核指标时，应适应公司当期所处的企业发展阶段和整体的发展战略 收缩型 观望型开拓期 观望型成长期 观望型成熟期 观望型衰退期 扩张型开拓期 扩张型成长期 扩张型成熟期 财务指标 客户指标 内部指标 学习指标 公司的发展阶段和战略与指标设计对应表 房地产企业绩效管理培训报告 54 二 一 部门一 部门二 部门三 流程 组织的绩

40、效指标 市场 产品 服务 部门绩效评估 流程绩效评估 个人绩效评估 XX公司的战略目标 年度目标要彻底落实， KPI必须分解到部门和岗位 房地产企业绩效管理培训报告 55 示例：将公司绩效目标横向分解到各部门 价值实现的关键环 节 关键驱动因素 指标 集团 XX房地产公司 研 发 策 划 中 心 项 目 营 运 中 心 总 经 理 财 务 部 研 发 部 设 计 部 工 程 部 行 政 人 事 部 营 销 服 务 部 项 目 部 提高净资产回报率，增加股东价值 净资产回报率 业绩增长 增加利润 税前利润 有效管理经营现金流 净现金流流入 净现金流流出 提高销售收入 提高销售收入 销售收入 扩大

41、开发规模 开工量 提高完工量 完工量 项目进度计划达成率 产品定位准确、适销、利高 产品毛利率 研发计划完成率 优质的客户服务 客户满意度 客户投诉次数 控制开发成本 严格控制项目开发成本 目标成本控制率 严格控制费用 控制销售费用 费用预算控制率 控制管理费用 某房地产集团举例 房地产企业绩效管理培训报告 56 示例：在部门层级形成部门的考核指标 关键成功因素 关键成功因素 关键绩效指标 主要负责部门 目标成本达成率 降低项目成本 制订合理的目标成 本与限额设计 目标成本合理性 限额设计达成率 预算审减百分比 成本部门 设计部门 成本部门 建安成本控制 采购成本达成率 项目部责任目标成本达成

42、率 采购部门 项目部 控制变更成本 设计变更成本增加率 工程变更成本增加率 设计部门 关键绩效指标 项目部 /工程部 根据部门职责和流程职责一一对应 房地产企业绩效管理培训报告 57 一项指标与多个部门相关该如何分解和设计？ 1、首先判断相关度（指标分解表） 2、确定关系类型（流程型关系还是融合型关系） - 如收入利润、客户满意度指标与各部门是融合型 - 产品质量指标 /计划进度指标是流程型关系 3、对流程型指标按照各关键节点的结果责任进行考核 4、对融合型指标： 如果无法确定关键相关内容的责任关系，则根据关联度设计相关权重考核（如收入等） 如果能按照内容细分，则按照细分内容责任考核（如客户满

43、意度可以细分为设计规划、 工程质量、客服、营销、物业） 房地产企业绩效管理培训报告 58 场景一 :Z房地产公司分管领导考虑如何给部门负责人下指标 公司年度工作重点中，成本控制中心负责推行 新的成本管理体系 成本控制中心今年的部门目标是：夯实 成本 管理 平台，严格控制项目成本 成本控制中心的绩效指标库： 成本控制中心完成这些任务 有哪些有利条件？又存在哪 些困难？ 指标的目标值如何设定？如 何区分各档的评分等级？ 评分等级标准在后面体现 房地产企业绩效管理培训报告 59 场景二 :分管领导与分管部门负责人进行绩效沟通 ，签订绩效计划 推进新的成本管理体系是成 本中心今年的工作重点，根 据公司

44、要求，必须在 4月底 前完成成本责任机制的建立 、并在 X项目中推行， 6月 底前将原有 Y项目的未审完 签证全部审核完毕 实际困难： Y项目大量遗 留问题，目前人手不够， 希望能增加一名编制，调 入合适人选， 大量数据手工处理，希望 引入 IT系统 客观条件： 6月份能否引 进 IT系统还不确定，所以 ，该项工作的时间要求应 考虑这个因素 以此类推，部门和下属逐层分解上级指标和工作计划，签定相应的绩效计划 房地产企业绩效管理培训报告 60 在分管领导和部门负责人沟通的基础上，制定部门的绩效计划书，将目标落实到部门 目标项 目 主要内 容 管理计划 时间 责任部门（主责 /辅责） 评价标准 管

45、理目 标 建立和 完善成 本管理： 4月底完 成制度 体系的 建设， 8 月底前 在三个 项目中 试运行， 9月 1日 起在所 有项目 中运行 梳理成本管理流程、 建立各责任部门的成 本控制点 2月 15 企管部 /成本控制中心 5分：试点项目的成本控 制取得良好效果， 实际发生成本控制 在目标成本的 X 的范围内 4分：是否按照计划进行 试点工作 3分：是否按照计划完成 成本管理体系的制 度文件编制工作 2分：是否按照计划编制 全成本清单，建立 成本目标标准 1分：是否按照计划建立 各责任部门部门的 成本责任点 编制全成本清单，建 立成本目标标准 3月 15 成本控制中心 分解成本控制责任，

46、 建立成本考核机制 3月 30 成本控制中心 /企管部 成本管理体系的讨论 确认 4月 10 成本控制中心 /企管部 选择试点项目并做好 试点准备 4月 30 成本控制中心 /企管部 / 试点项目 试运行 5-8 成本控制中心 /企管部 推行计划 8月 15-30 成本控制中心 /企管部 实施跟踪 9-12 企管部 房地产企业绩效管理培训报告 61 场景 :部门负责人与员工进行目标分解和绩效沟通 ，签订员工绩效计划 推进新的成本管理体系 是成本中心今年的工作 重点，根据公司要求， 必须在 4月底前完成成 本责任机制的建立、并 在 X项目中推行，因此 ，有关制度的起草由你 来负责，必须在 4月

47、8号 前完成初稿，并经部门 内部审核，争取在 4月 11日上会 我手上还有上各月 Y项目的签证单 10 多份没审完，能不 能 以此类推，部门和下属逐层分解上级指标和工作计划，签定相应的绩效计划 房地产企业绩效管理培训报告 62 在部门负责人和部门员工沟通的基础上，制定员工的绩效计划，将目标进一步落 实到岗位 目标项目 主要内容 管理计划 时间 责任岗位 评价标准 成本管理 体系建设 建立和完 善成本管 理： 4月底 完成制度 体系的建 设 配合企管部梳理成本管理流 程、建立各责任部门的成本 控制点 2月 15 成本控制中心 XX预算工程师 5分：方案在高层讨论时一次原则性通过 4分：是否按照计

48、划 在部门内确认成本管 理体系的确认工作 3分：是否按照计划 完成成本管理体系的 制度文件起草工作 2分：是否按照计划 建立成本考核机制 1分：是否按照计划 编制全成本清单，建 立成本目标标准 组织编制全成本清单，建立 成本目标标准 3月 15 成本控制中心 XX 预算工程师 组织分解成本控制责任，与 企管部共同建立成本考核机 制 3月 30 成本控制中心 XX预算工程师 起草成本管理制度 4月 8 成本控制中心 XX 预算工程师 组织部门内的成本管理体系 的讨论确认 4月 10 成本控制中心 XX 预算工程师 房地产企业绩效管理培训报告 63 年度战略目标的要求 目前的管理弱项 重要的工作职

49、责 如：利润、净资产收益率、完工量、开发量等 如：成本管理体系的建设和完善等 如：流程监控部门对各部门流程执行的跟踪检查情况 部门绩效考核完成的及时性、公平公正性 指标设计的基本原则 房地产企业绩效管理培训报告 64 指标设计的 SMART特征 Specific 明确具体的 Measurable 可衡量的 Aaccepted 应被管理人员和员工双方接受， 现实可行的 Relevant 和成果相关的（ 即设定的目标应该是与 企业 的需要和员工的发展相关的 ） Time-related 有时间限制的 指标 分项指标 /指标说明 评价标准 重要程 度 数据来源 考核季度 1 2 3 4 供应商管理

50、对外墙装饰材料 ， 开关箱 柜盘 ， 电梯 ， 苗木等发展 战略合作伙伴 （ 5月 ， 6月 分别提交提案 ） ， 全年达 到 6家 完成 7家： 5分；完成 6家： 4分；完成 5家： 3.5分；完 成 4家： 3分；完成 3家： 2 分；完成 2家： 1.5分；完 成 1家： 1分 三星 材料设 备部 S：具体 M：有目标数量规定，可衡量 R：和企业需要相关 T：时间限制 M：有具体的衡量标准 A：目标是经过主管 领导和部门经理、 骨干一起讨论通 过的 房地产企业绩效管理培训报告 65 考核指标可操作性是设计指标的必要考虑因素 指标可操作性是绩效考核能否顺利实施的关键； 从绩效指标设计的目

51、的来看，可以大致分为三类： 1）保证进度和计划完成的指标： 根据事先制定的计划，量化衡量，关键是计划制定的准确性，以 及计划变动时相关指标和衡量标准调整的及时性； 2）保证工作正确，减少错误发生的指标： 如“软件的使用正确率”、“部门资料保管完善性”等， 这一类指标的可操作性应该从减少错误发生率的角度出发，如果从衡量正确率、完善性角度， 则操作成本会很高： 如：“部门资料保存完整率达 95以上，每降低 5，此项扣 1分”就是一个统计成本 很高的指标，从降低操作成本、保证工作正确性的角度出发，可以改为“每丢失一份资 料，扣 0.5分” 又如“重大工程安全事故次数”的指标，是为了杜绝事故的发生，这

52、个指标的评价标准 可以设为“每发生一次，该项得 0分；发生两次，或者造成重大损失，当季度绩效考核 得 0分”； 3）提升工作质量的指标 ：如“研究报告的质量”，这类指标适宜事先设置“ 54321的评分档次， 给出每一档次的评价标准，而且随着工作质量的提升，逐步提高各档次的标准，以激发员工的 工作积极性，不断提升工作质量和业绩 房地产企业绩效管理培训报告 66 部门费用预算达成率 部门培训满意度 流程审核不符合项数 合理化建议提交数量和采纳数量 部门员工满意度 部门协作满意度 业绩考核指标包含两大部分：通用指标和专业指标 专业指标 （应该由考核双方讨论确定，从指标库中选取） 通用考核指标 （公司

53、统一，突出公司的基础要求） 房地产企业绩效管理培训报告 67 指标来源之一：战略 /关键成功因素转化为组织的 BSC（ KPI）指标 产品 领先 关键成功因素 战略 关键流程 关键活动 关键流程目标 财务 新产品收入 新产品利润 增大投入回报率 应收管理流程 投资管理流程 应收及时率 收入完成率 利润完成率 投资回报率 顾客 相关 方 提高顾客满意率 提高顾客满意度 顾客满意测量流程 顾客投诉处理 顾客满意率 顾客满意度 顾客投诉处理率 过程 营销策略定位 加大项目推出数量 缩短项目推出周期 提高及时交付率 提高产品合格率 新产品推广流程 产品策划流程 产品开发流程 交付流程 /采购流程 质量

54、管理体系流程 工程质量检查流程 工程验收流程 营销时间配合 产品策划准确性 新品推出数量 新品推出时间 工程进度控制 及时交付 /采购率 验收合格率 学习 发展 设计技能提高 员工新技术培训 员工满意率 技能培训流程 新技术应用流程 员工满意调查流程 新技能掌握程度 新技术应用程度 员工满意率 培训 员工发展 满意调查 适用条件 房地产企业绩效管理培训报告 68 专业 KPI指标举例（基于 BSC角度） 财务类： 净利润、销售收入、销售利润率、土地储备量 （总量和增量）、净资产回报率、销售面积、 净利润增长率、累计回款比例、管理费总额、期末现房资源、单笔销售成交平均回款周期 客户类： 客户忠诚

55、度、市场占有增长率、客户服务专业工作满意度、销售服务专业工作满意度 、推荐 成交（含多次销售）额、服务接待投诉次数、有效投诉关闭率 运营类： 项目经营关键节点完成率、专业工作满意度、 目标成本变动率、产品综合缺陷率、纠正预防 措施关闭率（ ISO9000）、公司级会议决议关闭率、内部验收整改率、工程供方满意度 学习和成长类： 员工综合满意度、人力投入产出、关键人员价值流失率 、岗位测试合格率、入职引导人工作 完成率、员工绩效与职业发展面谈完成率、 房地产企业绩效管理培训报告 69 目标要 素 内容 1月 2月 3月 4月 5月 6月 目的 实现年销售收入 1亿元 措施 开拓 15家代理店 个别

56、 计划 代理店调查 /排序 竞争对手调查 考查代理店 谈判 /签约 试销 当期 下期 当期目标 当期活动 评价标准 成果 时间 代理店调查 /排序 代理店调查报告 2月底 竞争对手调查 竞争对手调查报告 3月底 考察代理店 代理店考察报告 3月底 指标来源之二：将当前重点工作转变为当期目标，成为考核指标 有一些工作措施（主要是过程性的工作）不能用 KPI指标表示，应尽可能分解为当期能完成的目标， 这有利于目标实施的控制与评价 适用条件 房地产企业绩效管理培训报告 70 指标来源之三：将重要职责转变为考核指标 核心职责 职责分解 可考核指标 可考核指标定义 日常或 计划工 作 能否作为当 前阶段

57、的关 键考核指标 关键指 标考核 部门 行政管理 1、推行计划管理， 年度、季度、月 度计划的制订、 调整和检查 计划编制按时完 成率 是否按公司规定 时间编制完成各 年、季、月度计 划 日常 关键可考核 总经理 计划编制质量 计划是否层层分 解，是否完整， 部门间的计划是 否相互衔接等 日常 关键可考核 总经理 2、流程制度的建 立、修订和检查 流程制度建设完 成率 当期实际修订和 增减的流程制度 数量 /当期计划修 订和增减的数量 阶段性 关键可考核 行政副 总 流程制度执行情 况检查次数 日常 关键可考核 行政副 总 3、各种会议的组 织、编写会议纪 要 非关键可考 核 4、对外联络、公

58、 文管理、印章管 理、证照办理、 档案管理 公文、印章管理 规范比率 当期规范的公文 和印章使用数量 / 当期总的公文和 印章使用数量 非关键可考 核 适用条件 房地产企业绩效管理培训报告 71 可以通过以下原则来对绩效指标进行筛选与测试 1.该指标是否可理解？ 是否用通用商业语言定义？ 能否以简单明了的语言说明？ 是否有可能被误解？ 2.该指标是否可控制？ 对该指标的结果是否有直接的责任归属？ 绩效考核结果是否能够被基本控制？ 3.该指标是否可实施？ 是否可以用行动来改进该指标的结果？ 员工是否明白应该采取何种行动对指标结果 产生正面影响？ 4.该指标是否可信？ 是否有稳定的数据来源来支持指

59、标或数据构 成？ 数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好 或更糟？ 数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？ 5.该指标是否可衡量？ 指标可以量化吗？ 指标是否有可信的衡量标准？ 6.该指标是否可低成本获取？ 有关指标的数据是否可以直接从标准报表 上获得？ 获取指标的成本是否高于其价值？ 该指标是否可以定期衡量？ 7.该指标是否与整体战略目标一致？ 该指标是否与某个特定的战略目标相联系 ？ 指标承担者是否清楚企业的战略目标？ 指标承担者是否清楚该指标如何支持战略 目标的实现？ 8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？并 有代表性 (数量合适 ) 该指标和组织中上一层的指标相联系吗？ 该指标和组织中

60、下一层的指标相联系吗？ 房地产企业绩效管理培训报告 72 绩效考核指标体系应是一个全方位的考核，除了业绩指标，还应有考察能力和态度 的指标 态度 业绩指标 能力 全程绩效管理 投入 转化 产出 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 内部转岗 培训发展 内部转岗 培训发展 绩效矩阵 需要 提高 达到 要求 优良 优良 达到 要求 需要 提高 工作业绩 (战略组织目标 BSC分解） 态度 能力 房地产企业绩效管理培训报告 73 岗位的能力考核指标 不能够量化但可以衡量且需要有清晰的标准 可以与职位说明书中关于技能要求结合 常用的指标：领导能力（高层）、管理能力（管理者）、沟通能力、创新能力、执行能力、人力培 养发展能力 员工能力考核指标举例 项目 指标 着眼点 工作能力 团队合作能力 与他人合作，相互支持并充分发挥自己的优势，主动维护团队士气并保持良好的团队合作氛围的能力 执行能力 执行工作计划，提高工作效率、高质量地完成工作目标的能力 沟通能力 倾听他人的阐述并迅速理解其要点，谈话的技巧性和能力 创新能力 在工作中不断提出新的想法和创意，并在工作中有较大的创新并不断学习新的知识和技能的能力 解决问题的能力 理解复杂的事物并把握其本质核