寿险业务流程及组织结构

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1、某寿险公司运营业务流程模型寿险，这个运营系统，处理寿险保单，接受客户理赔服务要求，满足客户售前咨询以及售后服务。当然，由于寿险是逐年缴纳保费的产品，故需要保费续收的工作，为了使保单正确、有效，需要保全的工作。故可以把寿险的运营工作分为四类：新契约承保业务、理赔业务、客户服务业务、续收保全业务。虽然组织架构被认为是公司重要的组成部分，代表公司的行政管理结构，但是，公司存在的目的是通过各个部门的通力合作，为客户提供产品和服务，以赚取利润。故组织架构只是业务流程中各个业务步骤的一个个节点而已，故下面先介绍业务流程，后续将写文章介绍组织结构，及两者的关系，即组织结构中的某个部分是为业务的哪部分服务的。

2、1、寿险运营的业务全流程上面已经说到，寿险的业务可以分为四大类：新契约承保业务、理赔业务、客户服务业务、续收保全业务。这四项业务完成保单生命周期不同阶段的工作，宏观上看，寿险运营的全流程如下图所示。 前线销售员与客户达成销售意向后，客户填写投保单，寿险运营完成保单承保，确定是否接受该保险投保。对于接受投保的保单，需要维护保单的资料，保证资料的完整、准确，这就是保单保全。由于寿险的产品都是分多期付款，每年缴纳一部分保费，所以每年都要向客户续收保费。当客户出现投保范围内的事故时，将要求寿险理赔，寿险决定是否理赔及赔多少，这就是保单理赔。当然，在保单的整个生命周期内，都需要为客户提供服务，服务的内容

3、包括售前和售后两部分，称作客户服务。投保期之后，保单将结束使命，至此保单结束。2、新契约承保业务新契约承保，也就是保单承保，指接受新保单，决定是否承保该保单，保额多少，并收取首期保费的过程。其输入是新的投保请求：销售人员向客户卖保险，达成销售意向后，将填一份保单，并提交相关的材料，如体检表、无疾病证明、身份证等。此时，投保单以及相关材料将提交给新契约承保的人员，这些人员将完成核保，以确定是否承保及保费多少，并将承保结果告知客户，给用户送通知书，故新契约承保的标准流程如下图所示。运营范围内，承保业务从业务员交单、柜面受理开始，机构将保单进行扫描上传，中心将扫描的保单录入系统，转交给核保人员进行审

4、核，在核保过程中，可能需要补充一些资料，或者修改保单的一些投保规则。最后，对于核保通过的保单，将通过物流系统将最终的保单送到客户手中，财务收取首期保费。至此，完成一个保单的承保，该保单成为“有效契约保单”，该客户成为公司的有效客户。3、理赔业务流程理赔业务，指客户投保时的权益发生损害时，接受客户的理赔申请，检查风险、事故等，决定是否给付权益、给付多少，并给付相应权益的过程。输入是客户的理赔申请：客户向公司投保时，有相应的权益要求，当客户的对应权益发生损害时，将向公司提出理赔申请，并提供相关的材料、证明等。此时，理赔申请将调度到对应的员工，进行调查、取证、核赔，以确定是否给付、给付金额的多少。在

5、核赔的过程中，可能需要调查、协谈这些辅助的手段，来确定最终的给付金额的多少。为了保证核赔的质量，还需要一些抽检。最终，给客户发送给付通知，并转帐给客户。故理赔业务的标准流程如下图所示。4、保全业务流程 保全业务，指客户的信息、资料等发生变化时，接受客户的保全申请，更新客户资料，保持保单完整的过程。首先客户提出保全申请：在客户基本资料等一切与保单相关的信息发生改变时，均向公司提出保全申请。此时，保全员将保全的信息录入，有些信息的变更需要审核，有些不需要。完成审核后，有些变更影响到其它的交易，即投连交易，此时将联动的做出修改。当然，有些变更还涉及到一定的费用，此时财务将进行收付款动作。故保全业务的

6、标准流程如下图所示。5、续收保费业务流程寿险的产品一般都是长期产品，保费都需要多期缴纳，故在新契约卖出时，仅仅收取首期保费，在接下来的几年，每年都要续收保费。而客户也可以在缴纳几期保费之后不再缴纳，即撤保。寿险为了卖出保单，一般都要大量的前期投入，并且业务员的提成也很高，故首期保费一般难以抵销成本投入，所以续期保费的收纳，是寿险回收成本、赚取利润的手段，也可以说续收的成功与否直接影响到寿险的利润。但是该业务流程还是很简单的，仅仅是向客户收费、收费后给客户发票，一般流程如下所示。6、客户服务业务流程现在几乎没有公司不认为客户是很重要的资源了，所以客户服务也是很重要的部分。在寿险，跟其它公司一样，

7、客户服务有售前服务和售后服务。售前服务一般提供产品咨询、购买咨询等。售后服务又包括产品维护服务以及客户回访、咨询、投诉等类型。当然对于保险来说，还有一类特殊的客户服务就是理赔接报案服务，该服务是理赔业务流程的起始点，接案之后将转发到对应的员工处理。其它类型的客户服务一般在客户服务部门内部解决就可以了。下面以客户投诉为例，给出示例的客户服务流程，如下图所示。某寿险公司运营组织结构模型=如有需要可以转载，但转载请注明出处，并保留这一块信息，谢谢合作！ 部分内容参考他人成果,我会尽量注明出处；如有异议,请跟我联系! 作者:刀剑笑(Blog: Email:jyz3051 at yahoo dot co

8、m dot cn(at请替换成，dot请替换成. ) =寿险，这个运营系统，处理寿险保单，接受客户理赔服务要求，满足客户售前咨询以及售后服务。可以把寿险的运营工作分为四类：新契约承保业务、理赔业务、客户服务业务、续收保全业务。从组织架构的角度，四类业务有自己独特的工作，也有共同的工作，为了满足专业化的要求，常常会将这些共同的工作合并，形成不同的部门。前面已经给出了寿险的业务流程角度的寿险运营模型，这里从组织结构角度，给出寿险运营的高层模型。组织架构被认为是公司重要的组成部分，代表公司的行政管理结构，但是，公司存在的目的是通过各个部门的通力合作，为客户提供产品和服务，以赚取利润。故下面寿险给出了

9、整个公司的结构，包括运营和前线销售的结构。然后，给出运营的结构，并按照业务流程的角度，给出每个组织部分的作用和角色，即各部分组织是为业务的哪部分服务的。1、寿险法人组织结构寿险按照地区，分为东区、南区、中西区、中区和北区五个事业部。各个事业部上面按照不同的城市或省份形成不同的二级机构，共43个二级机构。根据市场潜力及开拓市场能力的不同，二级机构下面分设三级机构、四级机构。总部以及各二级机构设置一些职能部门，处理一些共同的辅助性功能，如人力资源、财务等管理部门。总部和二级机构的部门包括前线类部门和后线类部门。前线类部门负责销售、销售支持以及销售管理类工作。后线部门，包括运营部门，主要负责业务处理

10、，为客户生产产品/服务。总部职能部门为机构职能部门提供业务帮助、指导，机构的职能部门的行政管理仍然是机构的总经理，不是总部的职能部门。如总部人力资源管理人员为机构的人力资源招聘、绩效等提供指导性建议和一些工作的要求，而机构的人力资源部门的绩效考核仍然是机构的总经理。寿险法人组织结构如下图所示。2、寿险运营的组织结构运营部门存在于总部和机构，总部的职责偏重于规划、指导，制定制度、规范等。而机构的运营部门侧重于业务的处理，以及业务的管理。从前面的分析指导，运营的主要工作是客户服务、核保、核赔、续收保费、保单保全等业务。故寿险的运营组织结构如下图所示。有些类型的部门，如客户服务部、两核管理部、保费部

11、、医务管理部，同时存在于机构和总部，工作内容的范围类似，只是总部更偏重于规划、指导、制度规范的制定以及疑难问题的处理，机构偏重于实际的业务作业，简单件正常件的处理，以及按照规范制度完成对应的工作，故下面仅仅介绍结构部分。客户服务部柜面管理室，是前线与运营的界面，受理业务员、客户的要求，受理之后常常将业务交给对应的其他部门处理。客户服务部保全室，主要处理立等可取的保全要求，对于不是立等可取件，则有专门的保全员处理。客户服务部咨询申诉室，提供客户产品咨询等服务，并解决客户投诉，对于理赔件，也会处理客户认为理赔不当的案件。客户服务部服务规划室，规划客户服务，为客户服务提供规划支持。客户服务部回访室，

12、对于新契约的客户，一般都过一段时间后，会回访客户。对于老客户，也会在一定时间回访一些有价值的客户。两核管理室核保室，核保新的保险请求，确定是否承保、承保多少以及承保条件。两核管理室医务管理室，寿险核保时，可能会有要求体检。而寿险常常与医院或体检中心建立伙伴关系，而不是自己设立体检中心。该室就是提供与这些合作伙伴的接口，沟通协调，保证体检的顺利进行。两核管理室调查室，对于一些核保和核赔的保单，需要做一些调查，才能给出最终结果，调查室即完成这些信息的调查。两核管理部个险理赔室，完成个险的理赔案件的核赔作业，确定赔不赔、赔多少。两核管理部综合室，提供数据分析、业务支持等工作，同时为核保和核赔提供支持

13、。保费部电子渠道管理室，通过电子渠道，如Internet、Email等收取保费。保费部人工渠道管理室，通过传统的人员收取保费。保费部企划督导室，提供数据分析、预算制定、指标设置，以及一些日常管理支持相关的工作。运营支持部运营室，提供运营相关的数据分析，以及预算、绩效指标等制定，提供与其它部门的协调等服务。运营支持部档案管理室，提供档案整理、分类、归档等服务。运营支持部文档作业室，提供文档扫描等服务，使保单电子化，以方便后续处理。总部还存在发展运营部、区域运营管理部两个部门，是机构所没有的。发展运营部提供寿险全体的运营管理、协调，考核、预算、工作计划等运营相关的统筹，是寿险的统筹部门。区域运营管

14、理部主要是与寿险5大分区保持一致，提供各个大区的运营相关工作的统筹、管理，以保证前线销售与后台运营的有效协作。3、寿险职能部门之间的关系 寿险分成五个大区，机构都是由区域管理，故二级机构的职能部门都与区域运营管理部建立业务联系，而各区域运营管理部门与寿险的其它部门建立关系。关系如下图所示。寿险总部的职能部门服务于五大区域，在运营业务中，直接与区域运营管理部建立业务管理，而区域运营管理部又是各二级机构的职能部门的统筹。从名称上看，总部职能部门与机构职能部门有相同的名称，工作内容也大致相似。他们之间是业务指导的关系，而不是行政管理的关系，行政管理是按照四级机构三级机构二级机构区域事业部寿险总经理/

15、CEO的方向进行的。他们的关系如下图所示。 通过业务指导线和行政管理线的建立，可以在有效协作管理的同时，充分发挥专业性。各级总经理对该公司整体负责、考核，从而使该公司可以统一协作作战，而不是各自为政。通过业务指导线的建立，同时，也会充分利用专业人才，形成专业能力。当专业能力变得更加重要时，完全可以将某职能部门直接拉出来，形成新的法人结构。如为了建立集团的人力资源管理能力，可以将各级机构的人力资源部门统一起来，形成一个人力资源管理公司，这样就可以更加专业化。该公司可以通过内部市场定价的方式为各专业公司提供服务、支持。现在金融服务行业已经开始关注集中的好处，各个专业公司都有自己的核保、核赔，很难形

16、成自己的专业能力，同时，上级公司对风险的管控能力也有所消弱。故现在金融服务行业都在建立自己的后援平台，将各个机构的相似部门集中起来，形成一个统一的公司，为其它所有的机构提供服务、支持。某寿险公司运营管理模型 新契约业务=如有需要可以转载，但转载请注明出处，并保留这一块信息，谢谢合作！ 部分内容参考他人成果,我会尽量注明出处；如有异议,请跟我联系! 作者:刀剑笑(Blog: Email:jyz3051 at yahoo dot com dot cn(at请替换成，dot请替换成. ) =前面两篇文章某寿险公司运营业务流程模型、某寿险公司运营管理组织结构模型已经分别从业务流程和组织结构的角度，描述

17、了寿险运营。而实际的运营管理模型，需要这两方面的共同协作，故本文就整理这两者之间的关系，即各个业务流程的那一步骤由哪些部门完成，从而建立寿险的运营管理模型。1、新契约业务 新契约业务从业务员交单开始，到送单或拒保结束。其过程包括：业务员交单、柜面受理、保单扫描、保单录入、核保、首期收费、保单打印，以及送单到客户的整个过程。整个过程的各个环节由不同的部门负责，严格的说是由不同的岗位负责，但这里只细化到部门这一级，虽然细化到岗位是最佳的级别。从上图可以看出，新契约业务从柜面受理开始，柜面受理由机构的客户服务部负责，主要工作内容是接收业务员的保单，并进行初步审核，主要检查资料是否完整，即初审。初审完

18、成后，将符合要求的保单交给运营支持管理部，运营支持管理部将保单扫描，将保单由纸质的状态变成电子影像的状态，方便后续的处理。保单扫描后将上传，交由中心的文档管理部处理。文档管理部将扫描的影像录入成文字。录入成文字之后的保单将交给中心的寿险核保作业部，由核保作业部完成保单核保工作，确定是否承保该保单，以什么条件承保等。当然在这过程中，可能需要更多的资料，需要做一些调查，此时中心核保作业部将与机构的两核管理部沟通，由机构的两核管理部完成调查、资料补充等工作。对于核保通过的保单，有寿险财务收取首期保费，并由机构的运营支持部完成保单打印。并将打印的保单交给各个机构，或直接由物流送到客户手中。客户收到承保

19、的保单之后，就完成了一个新契约保单的承保工作。此时，该保单就变成了有效契约保单的一份子，由其他几项业务的人员进行保单维护、服务。某寿险公司运营管理模型 理赔业务=如有需要可以转载，但转载请注明出处，并保留这一块信息，谢谢合作！ 部分内容参考他人成果,我会尽量注明出处；如有异议,请跟我联系! 作者:刀剑笑(Blog: Email:jyz3051 at yahoo dot com dot cn(at请替换成，dot请替换成. ) =前面两篇文章某寿险公司运营业务流程模型、某寿险公司运营管理组织结构模型已经分别从业务流程和组织结构的角度，描述了寿险运营。而实际的运营管理模型，需要这两方面的共同协作，

20、故本文就整理这两者之间的关系，即各个业务流程的那一步骤由哪些部门完成，从而建立寿险的运营管理模型。1、新契约业务2、理赔业务理赔业务从客户理赔报案开始，通知客户理赔完成，并给与客户理赔款项结束。其过程包括：理赔申请、扫描、录入、核赔、通知以及给付等操作。整个过程的各个环节由不同的部门负责，这里也只细化到部门这个级别。从上图可以看出，理赔业务是从理赔报案，中心的电话中心接到报案后，提出理赔申请开始的。当客户有事故时，给寿险的电话中心打电话，称作理赔报案。电话中心接到报案后，将提出理赔申请，并交由客户服务部。机构客户服务部决定是否受理该理赔业务，这就是理赔受理，对于受理的理赔要求，将扫描对应的资料

21、。扫描过程将完成纸质资料向电子影像的过渡，以方便后续处理。扫描之后，上传电子影像，由中心的文档管理部完成资料录入，将电子影像录入成文字，并将录入的文字交由中心的理赔作业部，以完成核赔。理赔作业部根据录入的以及上传的资料，确定是否给付、给付条件以及给付多少。当然，在理赔的过程中，可能需要补充一些资料，或确认一些资料，称作调查，即由相关的调查人员确认资料的真假，并补充相关的资料，该调查过程由机构的两核管理部相关的调查人员完成。在理赔过程中，出现一些冲突时，如不能满足客户的部分要求，不能给付客户要求的理赔数量时，机构两核管理部将与客户商谈，以确定最终的给付数量，称作协谈，由机构两核管理部协谈相关岗位

22、的人员完成。对于核赔通过的理赔报案，将给客户通知，并将理赔的款项给付给客户，即通知客户，并给付理赔款项，给付由机构的财务完成。至此，理赔业务完成，将根据保险产品的类型，决定是否将该保单从有效保单中除去。对于从有效契约保单中除去的保单，不再需要进一步的维护，该保单完成，即保单生命周期至此结束。某寿险公司运营管理模型 保全业务=如有需要可以转载，但转载请注明出处，并保留这一块信息，谢谢合作！ 部分内容参考他人成果,我会尽量注明出处；如有异议,请跟我联系! 作者:刀剑笑(Blog: Email:jyz3051 at yahoo dot com dot cn(at请替换成，dot请替换成. ) =前面

23、两篇文章某寿险公司运营业务流程模型、某寿险公司运营管理组织结构模型已经分别从业务流程和组织结构的角度，描述了寿险运营。而实际的运营管理模型，需要这两方面的共同协作，故本文就整理这两者之间的关系，即各个业务流程的那一步骤由哪些部门完成，从而建立寿险的运营管理模型。1、新契约业务2、理赔业务3、保全业务保全业务从客户保全申请开始，完成收款，并打印保全批单并寄送客户结束。其过程包括：保全受理、保全信息录入、保全审核、保全确认、收款、投联交易、以及打印批单寄送客户。整个过程的各个环节由不同的部门负责，只细化到部门这个级别。从上图可以看出，保全业务是从保全申请开始，机构客户服务部接到保全申请之后，受理保

24、全业务。此时，一些简单的保全业务直接由客户服务部的保全岗位处理，称作保全立等可取件。其它比较复杂的保全业务，需要录入相应的保全信息，这由中心的保全业务部的作业人员完成。需要审核的保全申请，将由保全作业部对应岗位的人员完成审核。不需要审核的业务，直接确认。涉及费用的保全业务，将由寿险财务收取相应的款项。涉及投连交易的保全业务，将完成关联交易信息的更新。最终将批单打印，并寄送给客户，这由机构的运营支持部完成。至此，完成整个保全业务申请，由对应部门完成余下的保单维护、服务。某寿险公司运营管理模型 续收保费业务=如有需要可以转载，但转载请注明出处，并保留这一块信息，谢谢合作！ 部分内容参考他人成果,我

25、会尽量注明出处；如有异议,请跟我联系! 作者:刀剑笑(Blog: Email:jyz3051 at yahoo dot com dot cn(at请替换成，dot请替换成. ) =前面两篇文章某寿险公司运营业务流程模型、某寿险公司运营管理组织结构模型已经分别从业务流程和组织结构的角度，描述了寿险运营。而实际的运营管理模型，需要这两方面的共同协作，故本文就整理这两者之间的关系，即各个业务流程的那一步骤由哪些部门完成，从而建立寿险的运营管理模型。 1、新契约业务2、理赔业务3、保全业务 4、续收保费业务续收保费业务比较特殊，是寿险向客户收取各个年份保费的过程，与之相对的是收取首期规模保费，即卖出保

26、单第一年收取的保费。从机构保费部催收保费开始，到客户缴费完毕，并向客户开具发票结束。其过程包括：催收保费、客户缴费、柜面受理、开发票、更新信息。整个过程主要由保费部和财务负责，这里只细化到部门级别。从上图可以看出，续收保费业务是从机构保费部催收保费开始的，催收的过程中，可能会用不同的渠道，比如用网络、电子邮件、电话等。成功催收，则更新催收相关的信息，客户交纳对应的费用。机构客户服务部将收取对应的费用，由寿险财务开具发票，此时保费收取完成，等下一年再重复这个过程。对于不能催收成功的保费，则直接更新信息，进入其他的流程，完成余下的善后工作。由于寿险产品常常是多年收取保费，第一年收取的保费常常不能弥

27、补营销的花费，故后续多年的保费收取工作非常重要，甚至成为寿险的生命线，因为寿险的利润绝大部分来自于续收保费的部分。某寿险公司运营管理模型 客户服务业务=如有需要可以转载，但转载请注明出处，并保留这一块信息，谢谢合作！ 部分内容参考他人成果,我会尽量注明出处；如有异议,请跟我联系! 作者:刀剑笑(Blog: Email:jyz3051 at yahoo dot com dot cn(at请替换成，dot请替换成. ) =前面两篇文章某寿险公司运营业务流程模型、某寿险公司运营管理组织结构模型已经分别从业务流程和组织结构的角度，描述了寿险运营。而实际的运营管理模型，需要这两方面的共同协作，故本文就整

28、理这两者之间的关系，即各个业务流程的那一步骤由哪些部门完成，从而建立寿险的运营管理模型。1、新契约业务2、理赔业务3、保全业务4、续收保费业务5、客户服务业务客户服务是接受客户的要求，并处理好该要求的过程。下面以客户投诉业务为例，其他类型的业务跟该业务过程类似。客户服务类业务均从客户要求开始，到解决客户的问题结束。客户投诉过程包括：受理、调查、协商处理、通知转办、审核、结案。整个过程主要由中心的电话中心和机构的客户服务部负责，这里只细化到部门级别。从上图可以看出，从客户投诉开始，接受投诉的地方可能是机构的客户服务部，也可能是电话中心。此时客户服务部将根据客户投诉的内容，进行调查，得到详细信息。

29、然后与客户协商解决方案，与客户达成一致后，将通知对应的部门按照该解决方案办理。办理完成后还要进行审核，以确保处理得是很恰当的。当客户对处理结果满意时，就完成结案，至此，完成一条客户投诉业务。其他的客户服务业务的流程与这里类似，都是由客户提出要求，客户服务部进行相应的处理。但是，也有一类是由客户服务部发起的，如VIP客户回访，直接由客户服务部发起，回访结束则完成一个客户服务业务。运营工作量预测模型=如有需要可以转载，但转载请注明出处，并保留这一块信息，谢谢合作！ 部分内容参考他人成果,我会尽量注明出处；如有异议,请跟我联系! 作者:刀剑笑(Blog: Email:jyz3051 at yahoo

30、 dot com dot cn(at请替换成，dot请替换成. ) =运营系统完成产品/服务的设计、生产，当前买家市场的情况下，各个公司为了节约成本，或多或少的按照客户的需要安排生产。即使是计划时代，如何投入运营资源，各种运营资源投入多少都是根据客户的要求制定的，毕竟企业存在的目的就是完成客户的要求，并赚取利润。一个运营系统，它必须准备足够的人力、职场、设备资源以应付客户需求的波峰、波谷。最理想的情况是准备的这些资源刚刚能够应付客户的要求，不多也不少：太多了，浪费资源，最终会导致浪费成本；太少了，不能满足客户的需求，会失去客户，当然，什么样才能做到资源准备是不多不少呢？首先就要做好工作量预测。

31、从价值链的角度，企业各个部门是满足客户需要，不断增值的链，就是各个业务流程。为了形成专业化，将类似的工作形成作业中心、部门等。故企业的逻辑结构如下图所示。首先需要确定各业务的业务量，在此基础上，确定各业务步骤的作业量，根据岗位与作业步骤的关系，就可以得到各岗位的作业量，从而完成运营作业量的预测。业务量、各业务步骤的作业量以及岗位的作业量关系如下图所示。1、各业务的业务量预测这是难度比较大的部分，很难预测准确，也没有统一的方法，可以预测各种情况下的业务量。但是，在实际操作时，可以考虑以下几个方面的信息：（1）公司对前线销售部门的管理要求。公司常常有专门的部门，预测明年可能的销售情况，明年销售情况

32、的数据常常可以直接作为该业务的业务量预测数量。主要原因如下： 是公司专门的预测部门预测得到的，故有一定的专业性。 是公司下达给销售部门的任务，这些部门的员工会尽力达到该要求，所以业务量数据至少是可以保证的。而销售部门常常会超目标达成，就是说实际的业务量会高于该预测的数量，这对运营成本的控制是有利的，因为根据预测给出的资源配置是偏小的，也就是配置了较少的资源。（2）预测时需要考虑历史数据。历史数据代表过去的销售能力，也就是带来运营业务量的能力。在稳定的情况下，新一年的销售数据是在往年的销售数量的基础上，加上一定的比例得到的。（3）潜在客户数量。潜在客户是带来业务量的基础，没有客户，或者市场已经饱

33、和的情况下，是很难有突破的。但是，市场容量很大时，可能会带来想不到的业务量。（4）市场成熟度。虽然潜在客户数量很大，但是市场还不成熟，这些潜在的客户很难转化成企业真正的客户。例如，中国的保险行业，潜在客户量巨大，市场空间很大，但是保险的观念还没有得到大家的认可，所以业务量会大大的打折扣。（5）市场份额。市场份额大，则在市场蛋糕中，能够分得的业务量就很大，就越容易带来更多的业务。（6）竞争对手的战略。很明显，竞争对手跟你分同一块蛋糕，竞争对手分的多，你得到的就少，反之，你得到的就多。（7）其他因素，如宏观经济环境、潜在的进入者等等。当然，在某些时候，各业务线之间也存在一定的逻辑关系，在预测时考虑

34、这些逻辑关系有利于准确的预测业务量。如某保险公司，存在保险承保、客户服务、保险理赔三条主要的业务，这三条业务线的业务量之间是存在一定关联的。企划部门对前线的销售部门下达保费收入的要求，可以根据这个销售收入的要求预测需要销售的保单数量，即签单件数（签单件数=保费收入/单均保费，其中单均保费可一根据历史资料推测）。新的签单件数，加上累计有效的保单数量，就可以计算得出有效保单件数，这也是客户服务的对象，即客户服务部门将为这么多保单提供服务，故有效保单件数就是客户服务业务线的业务量。在这些有效保单中，有一定比例的保单会接到理赔的要求，故可以根据有效保单件数预测理赔的报案量（即报案量=有效保单件数*报案

35、比例）。在这些报案的案件中，只有一部分案件会立案，进行理赔审核操作，这就是立案量（即立案量=报案量*立案比例）。在这些立案量中，只会全部完成部分案件，这就得到已经理赔完成的案件，这就是已决案件量（即已决案件量=立案量*决案比例），这就是理赔业务的业务量。从而可以得到承保业务、客户服务业务、理赔业务的业务量关系，如下图所示。在预测各业务线的业务量时，考虑这个逻辑结构有助于准确预测各业务线的业务量。当然，在实际操作时，考虑上面列出的7个方面的因素，以调整中间的比例系数，可以使业务量的预测更准确。在实际预测时，常常充分的考虑这两个方面的要求。2、各业务步骤的作业量预测能够得到该业务线的业务量，预测各

36、个步骤的作业量，需要首先理清楚该业务线的业务逻辑，以建立各业务步骤的作业量与该业务线业务量之间的关系，从而根据该业务线业务量预测各业务步骤的作业量。可按照以下步骤建立该业务线的业务逻辑：（1）梳理业务流程，建立各业务步骤的先后顺序，以及流转逻辑；（2）确定各业务步骤的作业量计量单位。不同的业务步骤常常采用不同的作业量计量单位，当然也可以全部用业务量计量。如电话中心用“电话通数”计量可能会比较好，当然也可以直接用产品件数计量。（3）确定各业务步骤作业量与前面业务步骤的关系，以及与总业务量的关系。这个关系常常用一个比例系数确定，确定这个比例系数的含义。（4）考虑影响这个比例系数的因素。（5）综合考

37、虑比例系数的影响因素，比例系数的历史情况，确定这个比例系数的大小。（6）根据业务量，逻辑关系及比例系数的大小，确定各业务步骤的作业量大小。3、各岗位的各作业量预测确定各岗位的作业量需要，需要首先建立岗位与业务步骤之间的关系。一个岗位可能会操作多个业务步骤，当然也存在一个作业步骤有多个岗位来进行，这与梳理业务流程时业务步骤粒度的确定有很大的关系。在理想情况下，做好是每个业务步骤对应的岗位是非常清晰的，否则可能会影响岗位的预测，也会带来管理的问题，即业务步骤责任人不清晰，那么会出现扯皮的现象。与业务量或业务步骤作业量直接关联的是作业岗位的作业量，可以按照以下步骤预测作业岗位的作业量：（1）确定作业

38、岗位与业务步骤的关联，即确定业务步骤是由哪些岗位的员工负责完成。（2）确定作业岗位完成业务步骤的比例，确定作业量占比系数。当然，在比较规范的情况下，每个业务步骤都是由单独的岗位完成的，如果不是，则可以将该业务步骤进一步细分。（3）根据比例及业务步骤的作业量，确定各作业岗位的各类作业量的数量。至此，已经完成各作业岗位的作业量预测，然后将根据员工产能，就可以换算为作业岗位的人力需求，就可以完成运营管理人力预测，我将在后面专门撰文给出详细的人力预测方案。运营管理人力预测模型=如有需要可以转载，但转载请注明出处，并保留这一块信息，谢谢合作！ 部分内容参考他人成果,我会尽量注明出处；如有异议,请跟我联系

39、! 作者:刀剑笑(Blog: Email:jyz3051 at yahoo dot com dot cn(at请替换成，dot请替换成. ) =人力是公司的重要资源，运营人力成本也是运营费用中占比最大的部分，常常占到总运营费用的70%至80%。故准确预测人力需求，是控制运营成本的很关键手段。运营是生产产品/服务的场合。纵观运营的人力，可以分为四类：（1）作业人力，这类员工直接完成产品/服务的生产，如电话中心的呼入呼出坐席，保险企业的核保、理赔作业人员，车险等保险险种的查勘作业人员；（2）支持人力，这类员工主要指分析人员，主要作用是分析作业状况数据，监测作业的风险。当然，有些审计、稽查人员也属于

40、这类人员；（3）管理人力，为更好的分配资源，实现资源的优化配置，而需要各种管理人员；（4）运营能力建设人力，为建立运营核心能力，需要这类人员，这类员工一般学历比较高，分析能力强，是某方面的专业人员，如流程优化人员，规划研究人员等。不同种类的员工存在的原因不同，从而影响各类员工的需求，下面分别挖掘各类员工存在的价值，建立人力预测方法。1、作业人力预测顾名思义，作业人力是完成各项作业的，顾其驱动因子是作业量，即作业人力是按照作业量推算得到的。即：作业人力=作业量/产能作业量的测算方面前面已经有文章叙述，那么产能如何确定呢，将产能定义为一个作业人员一年能够生产的产品/服务的件数，即：产能 = 单位时

41、间的生产件数（件/人.小时）* 有效作业时间单位时间的生产件数可以根据历史数据得到，也可以做实验，很容易就可以得到。在管理控制时，对产能提要求时，可以要求这个指标有一个比例的提高。有效作业时间可以考虑工作日工作时间、节假日时间、年假等假期时间，以及培训等时间。可以结合工作日历，得到每个月的有效作业时间，进一步得到全年的作业时间。例如，某银行的信贷的某个作业部门，在进行运营资源年度规划时，可以预测，明年共需要完成100万件信贷处理，也就是工作量是100万件。那么，该如何确定这个作业中心的作业人员的数量呢？（1）根据经验，每个作业人员每小时可以处理5件；（2）这个员工每天工作时间是8个小时；（3）

42、这个员工需要参加培训、学习，平均下来，每个小时将培训半个小时，即0.5小时；（4）这个员工可能还有一些假期，还要休息、吃饭、状态不稳定等等多种因素，平均下来每天可以再减去1小时；（5）那么，这个员工的每天有效工作时间是8-0.5-1=6.5小时；（6）这个员工在明年，每个月份的工作日为：1月份有23个工作日，2月份又20个工作日，3月份有22个工作日，四月份有21个工作日，依次类推，5月至12月的工作日数量分别为：23个、22个、23个、21个、22个、23个、21个、20个。（7）那么这个员工一年的有效工作时间是：各月的工作日数量之和：（23+20+22+21+23+22+23+21+22+

43、23+21+20）=261个工作日，乘以每个工作日的有效工作时间6.5小时，则一年的有效工作时间是：261*6.5=1696.5小时；（8）那么，这个员工一年可以处理的信贷件数为：1696.5小时*5件/小时=8482.5件，取整数为：8483件，即一个员工一年可以处理的信贷件数为8483件。（9）则需要的员工数量为：一年的工作量/每个员工一年处理的件数，即100万/8483件/人-年=118人。这里就很科学的得到了这个作业中心需要的作业人员数量。2、支持人力预测支持人力的预测比较复杂，考虑因素会比较多。最重要的指标就是作业人力的数量。还要考虑组织数量、工作类型等。当然最简单、最直接的方法就是

44、直接按照作业人力配置，即：支持人力数量 = 作业人力数量 / 配置标准这里的作业人力数量指的是这些支持人力支持范围内的作业人力，配置标准指多少个作业人力配一个支持人力。配置标准常常有规模效应，即相同的岗位，作业人力越多，配置标准可以更高一些。但是形成规模之后，并一定能够带来全部支持人力的减少，因为更大规模常常需要增加新的支持岗位，从而带来总支持人力的增加。当然，更精确的配置时，可以选择其他的驱动因素，而不仅仅是作业人力的数量，如数据收集人员可以考虑用数据量的大小作为收集人员的驱动因素。3、管理人力预测管理人力常常直接根据组织部门的数量配置，需要考虑管理幅度的大小。当然，直接的作业管理人员，即基

45、础管理人员，用作业人力配置会更准确些。因为一个基层管理人员常常只能管理某个范围内的作业人数。即：基层管理人力数量 = 作业人力数量 / 配置标准中高层管理人员数量 = 组织机构的数量_ * 比例系数4、运营能力建设人力预测 为了打造卓越运营平台，常常需要成立专门的部门进行运营能力建设，如流程管理部门、项目管理部门。这类人员常常是以项目的形式进行工作，对他们的要求时用高价格、高福利、高待遇招聘高能力、高素质的人才。这样部门的人在于精而不在于多。在确定他们的人数时，常常用投入产出比确定即可，即他们做项目、建政策、制度的收益，大于他们带来的成本即可，可以采用“以支定收”的方法确定他们的福利待遇，而不是采用数量来限制他们的规模，即他们花费多大成本，至少要带来多少倍的收益。如果他们能带来1000万的收益，他们花费300即可，随便他们多少人，1个人也可，100人也可以。但是1个人可以做到这个成果，同时100个人也可以作出这么多成果时，更倾向于选择1个人，即原则是“精”。内容总结（1）某寿险公司运营业务流程模型寿险，这个运营系统，处理寿险保单，接受客户理赔服务要求，满足客户售前咨询以及售后服务（2）1、新契约业务 新契约业务从业务员交单开始，到送单或拒保结束（3）其过程包括：业务员交单、柜面受理、保单扫描、保单录入、核保、首期收费、保单打印，以及送单到客户的整个过程