14秋107日人力资源规划

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1、第一章第一章 人力资源规划人力资源规划第一节第一节 企业组织结构设计与变革企业组织结构设计与变革一、组织结构设计的基本理论一、组织结构设计的基本理论 P1-2页页1）小组织理论的分类（静态和动态）2）大组织理论的发展古典古典：行政组织理论行政组织理论 强调组织的强调组织的刚性刚性结构结构近代近代：行为科学行为科学 强调强调人人的因素的因素现代现代：权变管理理论权变管理理论 强调强调灵活适应性灵活适应性3)组织设计的基本原则组织设计的基本原则 P2-3页页 选择题（5项基本原则）二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式 P4-7页（页（重点重点）超事业部制 模拟分权 矩阵制 流程型组织多维立体三

2、、企业组织结构设计的内容和概念（一）企业组织结构设计的内容（二）管理层次和管理幅度的概念组织结构设计的程序组织结构设计的程序（200905：简答：简答15分）分）一、组织的职能设计一、组织的职能设计组织职能设计的步骤：职能分组织职能设计的步骤：职能分析、职能调整、职能分解析、职能调整、职能分解组织职能设计的方法：一般职组织职能设计的方法：一般职能设计和关键职能设计能设计和关键职能设计二、组织的部门设计二、组织的部门设计（一）部门的纵向结构的设计（一）部门的纵向结构的设计管理幅度和管理层次的设计管理幅度和管理层次的设计（二）部门的横向结构设计（二）部门的横向结构设计几大类方法几大类方法 (三）企

3、业各个管理和业务部三）企业各个管理和业务部门的组合方式门的组合方式以工作和任务为中心：直线制 直线职能制 矩阵制以成果为中心：事业部制、模拟分权制 （特别注意）以关系为中心：出现在特别大的企业或项目中三、注意事项 p22一、企业战略与组织结构的关系1、组织结构的功能在于分工与协作，是保证战略实施的必要手段2、企业发展阶段与战略关系3、战略前导性与结构滞后性一、企业组织变革的程序一、企业组织变革的程序分析题：1）组织结构诊断2）实施结构变革 企业组织结构变革的方式：企业组织结构变革的方式：改良式、爆破式、计划式改良式、爆破式、计划式 排除组织结构变革的阻力（排除组织结构变革的阻力（200711）

4、3）企业组织结构评价二、企业组织结构的整合200705（30分）1、该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。2、发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。200711（20分）1、该公司现有组织结构存在哪些问题？该公司的组织结构应如何进行调整，并设计出新的组织结构图。2、为了顺利推进组织变革，公司应采取那些具体措施？战略与组织结构的关系战略与组织结构的关系企业发展阶段企业发展阶段所采用的主要战略所采用的主要战略 所对应的组织形式所对应的组织形式数量发展阶段数量发展阶段增大数量战略增大数量战略直线制组织结构直线制组织结构地区开拓阶段地区开拓阶段扩大地区

5、战略扩大地区战略职能制组织结构职能制组织结构纵向深入阶段纵向深入阶段纵向整合战略纵向整合战略事业部制组织结构事业部制组织结构产品多种经营阶段产品多种经营阶段 多种经营战略多种经营战略战略经营单位组织战略经营单位组织结构和矩阵式组织结构和矩阵式组织结构结构 例：某汽车集团是一个有例：某汽车集团是一个有2020年历史的大型国有企业，主要生年历史的大型国有企业，主要生产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职产轿车和轻型汽车。该集团由总经理直接领导，下设多个职能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理能部门，如总经理办公室、人力资源部、财务部、生产管理部、企划信息部。另外还有自己

6、的投资室、审计室和战略研部、企划信息部。另外还有自己的投资室、审计室和战略研究所。究所。集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、集团下属工厂除了总装厂外，还有配套生产厂，如发动机厂、车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独车身厂和变速器厂。各生产厂实行厂长负责制，彼此相互独立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，立，它们除了有自己的研发中心、生产中心和销售中心外，还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科还有相应的职能机构，如计划科，厂长办公室、质量管理科等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自主权，但是，等。集团赋予各生产厂尽可能大的生产经营自

7、主权，但是，配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。配套生产厂生产的产品主要供给总装厂使用。（1 1）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构）该集团适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构图，并说明理由。（图，并说明理由。（1010分）分）（2 2）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结）发动机厂适合采用哪种组织结构模式？请设计其组织结构并说明理由。（构并说明理由。（2020分）分）事业部制总装厂车身厂投资室变速器厂企划信息部生产管理部财务部人力资源部战略研究室审计室集团总经理发动机厂模拟分权销售中心生产中心厂长办公室研发中心质量管理科厂长计划科一、决定工作岗位存在的前提

8、二、工作岗位设计的原则三、改进岗位设计的基本内容1、岗位工作扩大化和丰富化2、岗位工作的满负荷3、岗位的工时工作制4、劳动环境的优化一、岗位工作设计的基本方法三大类二、岗位工作扩大化和丰富化设计第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序一、企业人力资资源规划的内容选择题 （广义、狭义）二、企业人力资源规划的作用 三、企业人力资源规划的环境 （掌握两者差别，易出多选）（掌握两者差别，易出多选）外部环境：1、经济环境2、人口环境3、科技环境4、文化法律等社会因素 内部环境：1、行业特征2、发展战略3、企业文化4、人力资源管理系统四、制定企业人力资源规划的基本原则 一、制定企

9、业人力资源规划的基本程序（200811：10分）分）简答题（掌握图1-16与文字表述的衔接）企业各类人员计划的编制 例：简述制定企业各类人员规划的基本程序。例：简述制定企业各类人员规划的基本程序。P26-27P26-27 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。息。根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定在分析人力资源需求和

10、供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法，对企业未性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法，对企业未来人力资源供求进行预测。来人力资源供求进行预测。制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它人员规划的评价与修正。人员规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评是一个动态的开放系统，应对其实施过程及结果进行监督、评估

11、，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更估，并重视信息的反馈，不断调整规划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。好地促进企业目标的实现。第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测一、人力资源预测的内涵1）预测2）人员需求预测3）人员供给预测4）人力资源预测与人员规划的关系二、人力资源需求预测的内容三、人力资源预测的作用 简答简答四、人力资源预测的局限性 五、影响人力资源需求预测的一般因素 简答简答一、人力资源需求预测的基本程序 （重点）1）准备阶段 人力资源需求预测系统的构成（三个系统）预测环境与影响因素分析（SWOT分析、竞争五要素分析）岗位分类（专门技能、

12、专业技术、企业经营管理人员）资料采集与初步处理2）预测阶段3）编制人员需求计划 平衡公式计算题例：人力资源预测的作用？例：人力资源预测的作用？1.对组织方面的贡献对组织方面的贡献 满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求 提高组织的竞争力提高组织的竞争力 人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进 行良好沟通的基础行良好沟通的基础2.对人力资源管理的贡献对人力资源管理的贡献 人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据 有助于调动员工的积极性有助于调动员工的积极性例：影响人力资

13、源需求预测的一般因素？顾客需求的变化 生产需求（或者企业总产值）劳动力成本趋势（工资状况）劳动生产率的变化趋势 追加培训的需求每个工种员工的移动情况 旷工趋向（或出勤率）政府的方针政府的影响工作小时的变化退休年龄的变化社会安全福利保障一、人力资源需求预测的原理 1）惯性原理2）相关性原理3）相似性原理一、人力资源需求预测的技术路线 图1-19二、对象指标与依据指标 三、人力资源需求预测的定性方法 1）经验预测法2）描述法3）德尔菲法（重点）四、人力资源需求预测的定量方法1）转换比率法（要求会计算）2）人员比率法3）趋势外推法4）回归分析法5）经济计量模型法6）灰色预测模型法7）生产模型法8）马

14、尔可夫分析法9）定员定额分析法定员定额分析法 工作定额法 岗位定员法 设备看管定额定员法 劳动效率法 比例定员法 10）计算机模拟法一、企业人力资源的总量预测企业人员需求预测的影响参数（专门技能、专业技术、企业经营管理人员）一、总量预测的方法应用 1）总量需求预测方法应用 趋势外推法 回归分析法 运用灰色预测理论进行预测 利用模型进行预测二、企业专门技能人员总量预测 企业劳动定员定额分析 回归分析三、企业专业技术人员总量预测四、企业经营管理人员总量预测企业人力资源的结构预测一、企业专门技能人员结构预测 1）相关分析2）回归分析二、企业经营管理人员结构预测第四节第四节 企业人力资源供给预测与供求

15、平衡企业人力资源供给预测与供求平衡（重点重点）一、企业供给预测的类型内外部供给预测的影响因素一、企业人员供给预测的步骤二、企业内部供给预测的方法 人力资源信息库1）技能清单法2）管理才能清单 管理人员接替模型（绘图并解释）管理人员接替模型（绘图并解释）马尔可夫模型（计算）马尔可夫模型（计算）（二）（二）管理人员接替模型管理人员接替模型1236027369903642+3（26）1（31）2004年现有人数：一般管理：135-5-（10+5）=115直接主管：45+5-2-（2+9）=37中层管理：15+2-1-（1+1）=14高层管理：6+1-（1+2）=42004年提升受阻人员：一般管理：1

16、5-7=8直接主管：28-5=23中层管理：8-4=4高层管理：0第五节 人力资源管理制度规划 一、制度化管理的基本理论 二、制度规范的类型 企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、行为规范 三、企业人力资源管理体系的构成 四、企业人力资源管理体系的特点 五、人力资源管理制度规划的原则 六、人力资源管理制度规划的要求 一、人力资源管理制度规划的步骤 二、制定具体人力资源管理制度的程序历年计算题、案例分析题、方案设计题历年计算题、案例分析题、方案设计题（HRP）2003年5月运用转换比率法计算人员需求 10分2003年8月关于绘制组织结构图及人员供需分析的综合分析题 30分2003年11月关

17、于岗位职责设计的改错题（调至三级）5分2003年11月分析事业部制的优点及适用范围 10分2004年6月关于组织变革中如何解决来自员工的阻力和障碍 10分2004年6月关于设计企业组织结构综合分析题 30分（部分）2004年11月关于组织结构设计、调整的综合分析题（事业部制）30分2005年5月关于工作岗位分析改错题（调三级）5分2005年5月关于组织结构图分析的图表分析题 10分2005年11月关于计算人员需求及内部选拔的策略、措施的图表分析题 20分历年计算题、案例分析题、方案设计题历年计算题、案例分析题、方案设计题（规划）（规划）2006年5月关于矩阵式组织结构的改错题 5分 2006年11月关于人力资源规划的步骤、总量过剩时的结构调整方法综合题 30分 2007年5月关于组织结构设计的综合题 20分 2007年11月关于组织结构设计的综合题 20分 2008年5月关于人力资源管理方面分析案例题 12分 2008年11月关于制定人员规划的基本程序 10分 2009年5月简述企业组织结构设计的基本程序。（15分）