生产计划管理（PPT37页)

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1、如何做好计划管理如何做好计划管理及有效执行计划及有效执行计划1、接单管理不良,紧急订单多2、图纸、技术变更频繁3、物料需求计划安排欠佳4、制作过程质量控制不良5、设备保养不到位6、生产计划安排不合理下达任务通知单分析生产能力制订生产计划跟踪生产进度生产计划执行 项目管理部下达工程任务单至生产管理部。任务单要明确构件名称,图号,数量,包装要求,交货期等。任务通知单下达后，要分析公司的生产能力，能否按期、按质量要求交货，如不能应采取什么措施？要不要外包？5M1E5M1E料料MaterialMaterial环境环境EnvironmentEnvironment机机MachineMachine人人Man

2、Man法法MethodMethod产能产能正常产量：指历年来生产设备的平均用量生产能力（简称产量）是指生产设备（生产线）在一定的时间内所能生产的产品数量，产能通常以标准直接工时为单位。最大产量：指生产设备所能出的最大产量或所能安排的最高负荷量 没有计划和目标 的企业或个人生产任何环节的突发事件客户需求发生重大调整或者更改设计 生产管理部采购部钢材库车间半成品仓库成品仓库发运重新部署重新优化 重新部署重新优化 立即反应,快速反馈1、由于生产安排与采购脱节而造成停工待料，甚至一天打鱼二天晒网；2、由于生产计划安排不合理，当前急需出货的没有完成，后面很长时间才出货的却已经生产出来，堆积在成品仓库里；

3、3、配套衔接不上，需要的材料不及时来，暂时不需要的却拼命送过来；4、由于生产现场安排不合理，采取无休止的加班；5、生产工作不能相互配合，你做你的计划，我做我的构件，造成生产计划执行率低，浪费人力物力；6、生产经常紊乱，品质跟着失控，造成经常性的返工，经常返工又影响生产计划的执行，造成恶性循环。在适当的时侯，以适当的价格，向顾客提供适当质量的产品和服务。设施设备管理：设施设备管理：l保持足够、完好和灵活的生产运作能力。人力资源管理人力资源管理物料管理：物料管理：l以最经济的方法保证及时充足的物料供应。人力资源管理：人力资源管理：l有效、高效地配置和使用人力资源。设施设备管理设施设备管理物料管理物

4、料管理信息管理信息管理信息管理：信息管理：l及时准确地收集、传递和处理必要的信息。1、人力是否可以充分支持，不能的话，加班、倒班是否可以解决。2、机器设备是否准备好，其产能是否能达到预定产能，若人力或机器无法达到，发外包是否可以解决。3、物料是否已到位，未到位是否完全有把握在规定的时间到位4、工艺流程是否有问题，有问题能否在规定时间内解决。5、产品的品质是否稳定，有无办法控制。6、环境是否适合生产产品环境的要求。生产计划的制定及实施关系着生产管理及交货的成败.生产计划内容1、生产什么东西项目编号、项目名称、工作令、构件号；2、生产多少数量或重量；3、在哪里生产班组；4、要求什么时候完成生产周期

5、、交期。时间是物质运动、变化的持续性和顺序性的表现，是一种特殊的资源。现代汉语词典 什么是时间？时间的四项独特性1、供给毫无弹性 2、无法蓄积 3、无法取代 4、无法失而复得时间管理含义 “时间管理”探索的是如何减少时间时间浪费浪费，以便高效地达成既定目标。由于时间所具备的四个独特性，所以时间管理的对象不是“时间”，而是根据时间进行的“自我管理自我管理”。提高了工作效率和生产效率 增加了工作的愉快感 减轻了压力 得到了更多的休息机会 为将来的计划和长期性问题的解决嬴得了更大的空间 提高了创造力误区一：工作缺乏计划误区一：工作缺乏计划 原因：1、认为不做计划也能达到成效；2、不了解做计划的好处；

6、3、计划与事实之间经常冲突，对计划丧失信心；4、不知如何做计划。误区二：组织工作不当误区二：组织工作不当 原因：1、职责权限不清，工作内容重复或缺漏；2、领导者（班组长、作业长）事必躬亲，亲力亲为；3、上下沟通不畅通，操作者无法理解领导者的意图；4、工作时断时续，没有有序的安排好工作。误区三：时间控制不够误区三：时间控制不够原因：1、习惯拖延时间；2、不善处理紧急事件；3、泛滥的“会议病”困扰。误区四：整理整顿不足误区四：整理整顿不足重要重要紧急紧急重要重要非紧急非紧急重要重要紧急紧急非重要非重要非紧急非紧急非重要非重要紧急紧急2143重要紧急第象限：紧急、重要的工作第象限：不紧急、重要的工作

7、第象限：紧急、不重要的工作第象限：不紧急、不重要的工作 四象限的优先顺序：四象限的优先顺序：领导者根据下达的生产计划，分析时间优先顺序，合理安排生产任务。巡视车间的必要性 及时消号、合理安排当日工作 提前做好人、机、料、法、环的开工准备 如何有效减少耽误？如何及时排除故障，确保生产顺畅？巡视车间的要点是重点查看，全面兼顾 重点查看的是关键、瓶颈工序、岗位；生产质量和产出量，设备、物料的使用等；保证了这些方面生产的正常和顺利，大部分的问题都已经解决了；全面兼顾是指除了上述重要点之外，车间人员动态、交接班6S、设备保养、前后工序生产的大致情况、待生产工具的准备情况等都是必须要查看的。提前巡视车间最

8、重要的工作是必须要有对即将上班的各岗位人员有工作安排，而不是手忙脚乱。班组必须对完成的零构件进行消号，给予领导者正确的反馈，对拖延进度的优先安排。生产工作一定要遵守：交期优先，品质第一，最佳效率这三个标准。根据计划会安排的情况，可能需对生产安排进行微调，微调的原则是：计划安排的急单必须保证，再结合品质第一，效率优先的原则进行。对计划会上安排的生产有一定难度或困难的，必须盯紧，提前做好预防和解决问题的措施。确保计划达成率。及时消号、合理安排当日工作 工作安排必须遵循均衡出数的原则，不能要么几个小时就不出一块板，要么一下子就给人家垒成山，特别是前后工序生产有差异的，往往会出现前工序做一个小时，后工

9、序做几个小时情况；一定要记住：整体效率最高，而不是个体效率最高。及时消号、合理安排当日工作对客户来讲：交期提前是没有用的，准时就可以了，延后绝对不行；对生产内部来讲，按单生产，按交期生产，保证品质，准时完成，做安排做的是最好的生产方式。在生产的各个环节，不管动作快慢，每一个操作工的动作其实相关不大，但为什么每个操作工的工作结果有很大的差异，一是来源于员工的熟练程度，二是员工被耽误的时间不一致。所以，开工前的物料工具等准备齐全，其实关键点是为了减少员工耽误，减少耽误，有效利用时间。要记住：生产做不出的原因都是耽误太多，浪费了有效工作时间。而时间对于每一个人来说是最公平的，每个人都是一样多的时间，

10、你耽误了自然就慢。耽误有很多方面，举例如下：前工序配套不充分，出数不均衡；寻找或等待工具 物料不齐全 质量争议不能及时解决 检验不合格返工 减少耽误的一个基准原则：让关键岗位员工专注做最瓶颈工作，其他一切辅助工作都安排其他人去做，包括管理人员自己亲自动手。排除故障的方法有：一是自我解决，二是寻求协助，三是报告领导。处理原则：反应必须要快，平时要有准备。报告的重要性：在确定无法快速处理时，一定要学会及时寻求上司甚至公司的高层的支持。不要有心理障碍，如果你确实是为公司着想，不是推卸和逃避责任，没有人会责怪你，反而会赢来赞许。生产管理的重点在于跟进、监督、协调和指导。每天每个人都会有很多事，但一定能

11、分得清楚，1重要又紧急、2重要不紧急、3紧急不重要、4不紧急不重要；处理事情就一定要分清楚这几项的顺序。一般情况下，处理好第2项后就不会有第1项；很多人容易把第3项与第2项混淆，实际上第3项的处理方式是可以叫他人代办的，第4项就干脆安排其他全部处理了。如何分清楚你每天的工作象限，你就知道你应该每天做什么了。生产计划安排(生产部)生产制作(车间)生产报告（日报表)差异分析补救措施效果确认1、根据材料采购到位情况再安排生产；2、订单按交货期或紧急的顺序生产，保证交货期；3、可以对生产进度进行全程监控；4、可以防止原材料无计划采购而积压过多，降低库存；5、形成整个公司生产处于可控状态。车间巡视明情况 重点工作不可少 减少耽误进度快 生产要素准备好 排除故障生产顺 跟进协调和指导 总结改善及时做 七步方法效率高