第二讲组织结构与组织设计

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1、第二讲 组织结构与组织设计 北京大学光华管理学院 许惠龙12/3/20221课程热身n什么是组织结构？n北京大学的组织结构有什么特征？n光华管理学院的组织结构有什么特征？n如何设计组织结构？n您实习过的单位是什么样的组织结构？12/3/20222本讲要点n组织结构的基本概念n组织结构的基本维度n组织结构的基本形式n组织结构设计的内容n组织内部职能设计n纵向组织结构设计 n横向组织结构设计12/3/20223组织结构概念组织结构概念p组织结构：组织内部的一种框架结构，它决定了组织完成工作任务时如何进行分工、分组、协调、合作。p组织结构的三个关键要素：n组织中的正式报告关系，包括职权层级的数目和主

2、管人员的管理幅度；n组织中的人力资源组合方式，包括个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式；n组织成员相互作用的制度设计，包括组织成员之间相互沟通与协作的制度、组织各部分力量的整合机制。12/3/20224组织结构概念p组织结构主要关注如何对工作任务进行分工、分组和协调。p组织结构包括各种名称的部门以及其他的单位、团队和角色。p可以用多个维度（如正规化、集权化、标准化）或类型（职能制、事业部制、矩阵制、网络型）来描述组织结构。12/3/20225组织结构的基本维度p组织结构的三个基本维度：n复杂性：组织分化程度（分工程度、部门化、命令链、控制幅度）；n正规化：组织依靠正式规则和程序引导员工行

3、为的程度；n集权化：决策制定权力的分布。12/3/20226两种不同的组织形式機械式結構高度專精化僵硬的部門關係明確的指揮鍊較窄的管理幅度集權化高度正式化有機式結構跨功能團隊跨層級團隊資訊自由傳遞較寬的管理幅度分權化低度正式化l 严格的层级关系l 明确的指挥链l 固定的职责l 高度正规化l 正式的沟通渠道l 集权化决策l 较窄的管理幅度l 合作（纵向横向）l 跨层级团队l 不断调整的职责l 低度正规化l 非正式的沟通渠道l 分权化决策l 较宽的管理幅度机械式结构机械式结构有机式结构有机式结构12/3/20227组织结构的权变因素p影响组织结构的五个权变因素：n组织环境 n组织战略 n组织规模

4、n组织技术 n组织文化 12/3/20228组织结构的基本形式n直线制n职能制n直线职能制n事业部制n矩阵制n混合型n网络型：将正式组织和非正式组织结合起来12/3/20229直线制结构：某工厂12/3/202210直线制结构的基本特征及优点n直线制结构的特征n一条指挥的等级链n职能的专业化分工n权利和责任的一贯性政策n工作的标准化n直线制结构的优点n通过组织劳动分工、制度管理决策以及制订一种程序和一套规则使各类专家可以齐心协力地为一个共同目标努力。n直线制结构适用范围n一般地，这种组织结构形式只适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的小型组织，或者是现场的作业管理。12/3/202211职能

5、制结构：某传媒咨询公司 12/3/202212职能制n根据科层原则进行组织n以职能区分职责，如销售、营销、财务、生产、制造工艺、研发n在高层管理部门实现整合n适合稳定的环境n着重于专门的职能需求（成本、销售量），也许会产生规模经济n适用于任务复杂的社会管理组织和生产技术复杂、各项管理需要具有专门知识的企业管理组织。12/3/202213职能制结构的优缺点优点优点缺点缺点1、实现职能部门内部的规模经济；2、促进专业知识和技能的纵深发展；3、促进组织实现职能目标；4、最适合于只有一种或少数几种产品的组织。1、对环境变化反应迟缓；2、可能导致决策堆积于高层，层级链超载3、部门间横向协调差；4、缺乏创

6、新；5、对组织目标的认识有局限（部门主义）12/3/202214直线职能制结构：某工厂 12/3/202215直线职能制结构的基本特征n直线职能制组织结构n以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。n与直线制组织结构模式相比，其最大的区别在于更为注重参谋人员在企业管理中的作用。n既保留了直线制组织结构模式的集权特征，同时又吸收了职能式组织结构模式的职能部门化的优点。n适合于复杂但相对来说比较稳定的企业组织，尤其是规模较大的企业组织。但对于规模很大、决策时需要考虑较多因素的组织，则不太适用。12/3/202216事业部制结构：某工厂 1

7、2/3/202217事业部制n将事业部内的科层机构与内部资本市场和财务控制结合起来n以事业部区分职责n产品和地域事业部n在事业部层次上整合经营战略n经营战略及实施的分权化n由高层管理部门分配资本、技术和人力资源n适合技术创新和市场创新n关注事业部层次上的竞争压力n事业都的内部筛选过程 12/3/202218事业部制结构的优缺点优点优点缺点缺点1、适应不确定性环境中的快速变化；2、产品责任和接触点明确，可提高顾客满意度；3、实现跨职能的高度协调；4、使各单位能适应不同的产品、地区或顾客；5、决策分权化，有利于锻炼人才；6、最适合于提供多种产品或服务的大型组织。1、失去了职能部门内部的规模经济；2

8、、导致产品线之间协调差；3、不利于能力的纵深发展和技术的专业化；4、使跨产品线的整合和标准化变得困难。12/3/202219矩阵式结构：某工厂 12/3/202220矩阵制n理论上，将职能制和事业部制的优势与双重焦点结合起来：是职能部门化和产品部门化两种形式的融合。n以事业部和职能部门区分职责n整合过程不清晰，高度的政治性n注意：双重焦点n管理实践中，在美国和西方国家尤为不成功n尖锐的政治冲突、高管理成本，没能实现职能制和事业部结构的优势12/3/202221矩阵式组织的特点组织功能组织功能矩阵组织的做法矩阵组织的做法目标以产品和市场为重点领导项目经理和职能部门经理晋升在项目内或者在职能部门内

9、预算以项目为单位报酬按照专有技能和在项目中的业绩12/3/202222矩阵式组织的优势n可以满足效益和客户偏好双方面的需求；n鼓励不同产品线中的人力资源共享；n专家可以将全部精力放在项目上；n项目经理负责协调单个项目；n所需要的信息相对集中，不那么分散；n适应不确定性环境中频繁变化和复杂决策的需要；n最适合于资源有限但有多种产品线的中等规模公司。12/3/202223矩阵式组织的劣势n成员要接受职能部经理和项目经理的双重领导，容易产生无所适从和混乱感；n成员需要具有良好的人际关系技巧才能顺利工作；n耗费时间，需要频繁开会协调及讨论冲突解决方案；n需要管理者和员工理解并接受有机式的而不是机械式的

10、管理；n需要一个富有技巧的、能够在职能和产品方面保持平衡的管理者。12/3/202224网络型组织结构12/3/202225网络型组织结构n与传统的科层模式相反n没有稳定的、界定清晰的层级n复杂的垂直、水平关系网络n组织内部和组织同的网络n通过临时的跨职能项目组进行区分和整合n依靠战略联盟和合资n 将正式和非正式组织结合起来12/3/202226网络型组织结构：思科n思科的网络结构系统分为三层：n第一层是电子商务、员工自服务和客户服务支持，能实现的网络效应是产品、服务多样性、定制个性化服务，提高客户的满意度n第二层是虚拟生产和结帐n第三层是电子学习n思科庞大的生产关系管理系统（PRM）和客户关

11、系管理系统（CRM）就全部基于这三层网络结构系统之上。12/3/202227网络型组织结构：思科n思科的第一级组装商有40个，下面有1000多个零配件供应商，但其中真正属于思科的工厂却只有两个，其他所有供应商、合作伙伴的内联网都通过互联网与思科的内联网相连，无数的客户通过各种方式接入互联网，再与思科的网站挂接，组成了一个实时动态的系统。n客户的订单下达到思科网站，思科的网络会自动把订单传送到相应的组装商手中。在订单下达的当天，设备差不多就组装完毕，贴上思科的标签，直接由组装商或供应商发货，思科的人连包装箱子都不会碰一下。12/3/202228网络型组织结构的特征n网络型组织结构不仅能为象思科这

12、样的企业巨人所应用，对于经营范围单一、分工协作密切的小型公司，更是一种可行选择。n采用网络型结构的组织，企业所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约“关系”网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。n由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子，负责监管公司内部开展 12/3/202229组织结构模式比较分析组织结构类型组织结构类型优点优点缺点缺点适用组织类型适用组织类型直线制结构1.命令统一2.权责明确3.组织稳定1.缺乏横向联系2.权力过于集中3.对变化反应慢小型组

13、织简单环境职能制结构1.高专业化管理2.轻度分权管理3.培养选拔人才1.多头领导2.权责不明专业化组织直线职能制结构1.命令统一2.职责明确3.分工清楚4.稳定性高5.积极参谋1.缺乏部门间交流2.直线与参谋冲突3.系统缺乏灵敏性大中型组织12/3/202230组织结构模式比较分析组织结构类型组织结构类型优点优点缺点缺点适用组织类型适用组织类型事业部制结构1.有利于回避风险2.有利于锻炼人才3.有利于内部竞争4.有利于加强控制5.有利于专业管理1.需要大量管理人员2.企业内部缺乏沟通3.资源利用效率较低大中型、特大型组织矩阵式结构1.密切配合2.反应灵敏3.节约资源4.高效工作1.双重性领导2

14、.素质要求高3.组织不稳定协作性组织复杂性组织12/3/202231案例分析：联想集团组织结构变迁20042004年年0202月月1818日公布日公布12/3/202232联想购并IBM PC12/3/20223320052005年年0202月月0404日公布日公布 12/3/202234案例分析：联想集团组织结构变迁20052005年年0909月月3030日公布日公布 12/3/202235案例分析：联想集团组织结构变迁1、购并IBM PC部门后，联想集团的组织结构有何变化？2、联想集团为什么要调整组织结构？3、购并前后的组织结构有何差异？12/3/202236组织结构设计n组织结构设计概述

15、组织结构设计概述n组织职能设计组织职能设计n纵向组织结构设计纵向组织结构设计 n横向组织结构设计横向组织结构设计12/3/202237基本概念n组织结构：组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架。n组织结构设计：规划或涉及组织的各个要素和部门，并如何把这些要素和部门有机地联结起来，使组织中各个部门和单位有机地协调运作。12/3/202238组织结构设计组织结构设计p组织设计：建立和调整（变革）组织结构p错误的观念：组织结构设计组织应该设立哪些部门 组织应该设置哪些职务 画组织结构框图p正确的观念：组织结构设计组织结构保证组织正常运行所需要的制度和方法

16、的确定12/3/202239组织设计基本原则组织设计原则组织设计原则关键问题关键问题工作专门化任务分解细化到什么程度？工作部门化工作分组的目的是什么？命令链员工向谁汇报工作？管理幅度一个经理管几个下属？集权与分权决策权放在哪一级？正规化应该在多大程度上利用规章制度？12/3/202240组织结构设计的内容q职能设计职能设计q纵向组织结构设计纵向组织结构设计q横向组织结构设计横向组织结构设计12/3/202241职能设计n含义：含义：对企业的管理业务进行总体设计，确定对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次

17、、管理部门、管理职务和岗解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。位的业务工作。n意义：意义：它使企业的战略目标和战略任务得到管它使企业的战略目标和战略任务得到管理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设理组织上的落实，并为管理组织的框架结构设计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、计提供科学的依据。主要包括基本职能的设计、关键职能的设计和职能的分解。关键职能的设计和职能的分解。12/3/202242纵向组织结构设计n含义：含义：确定企业应设计多少管理层次以及这些确定企业应设计多少管理层次以及这些层次之间的相互关系。层次之间的相互关系。n内容：内容：包括管理幅度的设计方法、管理层次

18、的包括管理幅度的设计方法、管理层次的设计方法、集权与分权的设计。设计方法、集权与分权的设计。12/3/202243横向组织结构设计n内容：内容：包括部门设计和横向协调设计。包括部门设计和横向协调设计。n部门设计：部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。n横向协调设计横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业

19、总体目标而相互配合、紧密协作。部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。关系的设计。12/3/202244组织职能设计组织职能设计n组织织基本职能的设计组织织基本职能的设计n关键职能的设计关键职能的设计12/3/202245组织基本职能设计n找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加以调整，确规模、人员素质

20、、企业生命周期等特点加以调整，确定本企业应具备的基本职能。定本企业应具备的基本职能。12/3/202246不同行业企业基本职职能的典型形式制造企业制造企业财务市场生产人力资源采购研究发展银行审计法律营业部人力资源会计贷款百货公司会计商品销售人力资源营销采购公用事业会计基本建设人力资源采购销售12/3/202247按行业的特点进行设计和调整按行业的特点进行设计和调整 n是否由必要增加新的基本职能是否由必要增加新的基本职能 n是否有必要细化某些基本职能是否有必要细化某些基本职能 n是否有必要简化某些基本职能是否有必要简化某些基本职能12/3/202248按企业技术特点进行设计和调整按企业技术特点进

21、行设计和调整 n技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。n技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。技术实力弱：技术实力弱：强化经营决策职能；强化经营决策职能；健全并强化人才开发职能；健全并强化人才开发职能；强化技术情报工作。强化技术情报工作。技术实力强：技术实力强：健全并不断强化涉外经营职能；健全并不断强化涉外经营职能；健全横向联合方面的管理职能；健全横向联合方面的管理职能；技术开发方面主要进行自主开发。技术开发方面主要进行自主开发。12/3/202249调整企业基本职能的其他因素n按外部环境的特点按外

22、部环境的特点 n企业规模企业规模n企业组织形式企业组织形式 12/3/202250关键职能设计关键职能设计 什么是企业的关键职能？1.为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履行，取得优异的成绩；行，取得优异的成绩；2.什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危及企业的生存？及企业的生存？3.企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值的活动是什么？的活动是什么？12/3/202251实践中的关键职能以质量管理为关键职能的组织结构以质量

23、管理为关键职能的组织结构以技术开发管理为关键职能的组织机构以技术开发管理为关键职能的组织机构以市场营销为关键职能的组织结构以市场营销为关键职能的组织结构以生产管理为关键职能的组织结构以生产管理为关键职能的组织结构以成本管理为关键职能的组织结构以成本管理为关键职能的组织结构12/3/202252关键职能总经理总经理综合计划处综合计划处TQC室室 质量管理领导小组质量管理领导小组财务科财务科技术科技术科销售科销售科生产科生产科以质量为关键职能的组织结构以质量为关键职能的组织结构总经理总经理生产中心生产中心开发中心开发中心销售中心销售中心技术开发领导小组技术开发领导小组技术开发办公室技术开发办公室以

24、技术开发为关键职能的组织结构以技术开发为关键职能的组织结构12/3/202253关键职能以生产管理为关键职能的组织结构以生产管理为关键职能的组织结构总经理总经理市场部市场部财务科财务科技术科技术科销售科销售科生产科生产科市场研究市场研究制定企业经营目标和战略制定企业经营目标和战略销售、广告销售、广告经营计划的制定和考核经营计划的制定和考核12/3/202254关键职能以生产管理为关键职能的组织结构以生产管理为关键职能的组织结构总经理总经理劳资处劳资处设备处设备处运输处运输处生产办公室生产办公室总调度室总调度室研究所研究所供应处供应处12/3/202255关键职能 在实际工作中，有些企业的组织设

25、计在各项基本职能的关系上，在实际工作中，有些企业的组织设计在各项基本职能的关系上，并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因：并没有突出地以一种基本职能为中心，可能由两个原因：（1 1）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似；）企业的发展战略还没有明确，各项基本职能的重要性相似；（2 2）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地）组织设计存在缺陷，没有把关键职能放在组织结构的中心地位。位。12/3/202256纵向组织结构设计纵向组织结构设计n管理幅度与管理层次的设计管理幅度与管理层次的设计n集权与分权的设计集权与分权的设计12/3/202257管理幅度与管理层次

26、的设计管理幅度与管理层次的设计 n管理幅度：管理幅度：一名领导者直接领导的下级人员的一名领导者直接领导的下级人员的人数。人数。n管理层次：管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。级管理组织的各个组织等级。管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。系，其中起主导作用的是管理幅度。12/3/202258管理幅度的设计管理幅度的设计 理论n管理幅度首先是由古典管理学派提出的。管理幅度首先是由古典管理学派提出的。n英国的管理学家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级英国的管理学

27、家厄威克提出了普遍适用的管理幅度：每一个上级领导人所直接领导的下级人员不应超过领导人所直接领导的下级人员不应超过5 56 6人。人。早期关于管理幅度设计的思想特点：早期关于管理幅度设计的思想特点：（1）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的；）主管人员应该知道自己的管理幅度是有限度的；（2）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普）认为管理幅度存在一个固定的具体人数，应该努力寻求这一普遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。遍适用的有效幅度，在组织设计中推而广之。后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、后来的管理学家认识到管理幅度因不同的条件而异，不同行业、不同

28、企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的不同企业和企业内部不同职务，管理幅度千差万别，因此将研究的注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新注意力转移到研究管理幅度的各项影响因素上来，陆续提出一些新的见解和方法。的见解和方法。12/3/202259管理幅度的设计管理幅度的设计 理论n法国管理咨询专家格拉丘纳斯（法国管理咨询专家格拉丘纳斯（V.A.Graicunas）从上下级关系对从上下级关系对管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅度管理幅度的影响方面进行了深入研究，指出管理幅度以算术幅度增加时，管理者和下属间的人际关系将以几何级数增加。增加时，管理

29、者和下属间的人际关系将以几何级数增加。格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型：格拉丘纳斯认为，上下级关系可以分为三个基本类型：（1）直接的单个关系，如上级）直接的单个关系，如上级S和下级和下级B之间直接地、单独地发生来之间直接地、单独地发生来联系；联系；（2）直接的组合关系，如）直接的组合关系，如S和和A谈话时谈话时B在场；在场；（3）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横向）交叉关系，如下级人员相互打交道时发生的关系，也就是横向联系。联系。各类相互关系的总和为，各类相互关系的总和为，,n为下属人员数。为下属人员数。)1(21nnn12/3/202260不同下属人数的可能

30、关系数下属人数下属人数关系总数关系总数1234567891011121816184410022249010802376521011 37424 7082 359 60212/3/202261管理幅度的设计管理幅度的设计 理论n管理学者管理学者尤代尔（尤代尔（J.G.Udell）对企业中层管理和一些特殊职务的对企业中层管理和一些特殊职务的管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现，管理幅度进行了观察和验证，如对销售主任进行经验研究中发现，管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：管理幅度是趋向于扩大的，在下列情况下尤为明显：主管人员有主管人员有助手；下数人员在同一地点工作；管理

31、的职能相似；采用明文规助手；下数人员在同一地点工作；管理的职能相似；采用明文规定的信息沟通方法；下属人员有经验。定的信息沟通方法；下属人员有经验。总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大总之有效的管理幅度不存在一个普遍适用的具体人数，它的大小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的小取决于若干基本变量，组织设计的任务就是找出限制管理幅度的影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类影响因素，根据他们影响强度的大小，具体确定特定企业各级各类管理人员的管理幅度。管理人员的管理幅度。12/3/202262管理幅度的设计管理幅度的设计 理论决定管理幅度大小的

32、各种因素，可归结为上下级关系决定管理幅度大小的各种因素，可归结为上下级关系的复杂程度，共有的复杂程度，共有三个标志：三个标志：（1）关系的数量；）关系的数量；（2）相互接触的频率；）相互接触的频率；（3）相互接触所花费的时间。）相互接触所花费的时间。12/3/202263管理幅度的设计管理幅度的设计 理论具体可以分为以下七个因素具体可以分为以下七个因素 1、管理工作的性质、管理工作的性质 2、人员的素质、人员的素质 3、下级人员职权合理与明确的程度、下级人员职权合理与明确的程度4、计划与控制的明确性及其难易程度、计划与控制的明确性及其难易程度5、信息沟通的效率和效果、信息沟通的效率和效果6、下

33、级人员和单位空间分布的相近性、下级人员和单位空间分布的相近性7、组织变革的速度、组织变革的速度 12/3/202264管理幅度的设计管理幅度的设计 方法经验统计法经验统计法n含义：含义：通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。n美国的管理学家美国的管理学家EE戴尔戴尔(E.Dale)E.Dale)曾调查了曾调查了100100家大型企业，其高家大型企业，其高层经理的管理幅度从层经理的管理幅度从1 1人到人到2424人不等，中位数在

34、人不等，中位数在8 89 9人，另一次人，另一次在在4141家中型企业作相同的调查，中位数是家中型企业作相同的调查，中位数是6 67 7人。人。统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸因统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。12/3/202265管理幅度的设计管理幅度的设计 变量测定法变量测定法 n把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方法。与定量分析相结合的方法来确定管理幅度的一种方

35、法。变量测定法的主要步骤变量测定法的主要步骤确定影响管理幅度的主要变量确定影响管理幅度的主要变量 确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度 确定各变量对管理幅度总的影响程度确定各变量对管理幅度总的影响程度 确定具体的管理幅度确定具体的管理幅度 12/3/202266管理幅度的设计管理幅度的设计 变量测定法变量测定法1 1、确定影响管理幅度的主要变量。、确定影响管理幅度的主要变量。需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大需要根据企业的具体情况从众多因素中选择对特定企业影响较大的主要变量。的主要变量。如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证

36、，把以下如美国的洛克希德公司通过研究分析和验证，把以下6个变量作为主要个变量作为主要变量：变量：职能的相似性职能的相似性 地区的相近性地区的相近性 职能的复杂性职能的复杂性 指导与控制的工作量指导与控制的工作量 协调工作量协调工作量 计划工作量计划工作量12/3/202267管理幅度的设计管理幅度的设计 变量测定法变量测定法 2 2、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。、确定各变量对上级领导人员工作负荷的影响程度。需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级，需按每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级，如洛克希德公司把每个变量分成如洛克希德公司把每个变量分成5个等级，不同等级赋个

37、等级，不同等级赋予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对管理予不同权数，权数越大，表示这个等级上的变量对管理幅度的影响越大。幅度的影响越大。权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。来确定，以尽量减少主观评价的不精确成分。12/3/202268各变量对主管工作负荷量的影响程度表各变量对主管工作负荷量的影响程度表 等级12345职能相似性完全一致1基本相似2相似3存在差别4根本不同5位置相似性都在一起1在同一幢大楼里2在同一企业不同大楼3在同一地区不同厂区4在不同地区5职能复杂性简单重复2常规工作4有些复杂

38、6复杂多变8高度复杂多变10指导与控制的工作量最少的指导、监督3有限的指导、监督6适当的指导、监督9经常持续的指导监督12始终严格的指导监督15协调的工作量同别人联系极少2关系限于确定的项目4易于控制的适当关系6相当紧密的关系8紧密、广泛而又不重复的关系 10计划的工作量规模与复杂性都很小2规模与复杂性有限4中等规模与复杂性6要求高但只有广泛的政策指导8要求极高，范围与政策都不明确10影响变量12/3/202269管理幅度的设计管理幅度的设计 变量测定法变量测定法3 3、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实、确定各变量对管理幅度总的影响程度。根据企业的实际情况，运用权数表，确定各变量

39、应取的权数，加总际情况，运用权数表，确定各变量应取的权数，加总后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大，后根据主管人员的具体情况进行修正。总权数越大，意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。意味着领导者的工作负荷重，管理幅度就应越小。修正总权数时，系数为修正总权数时，系数为0 01 1之间的数，主管人员拥有的助理人之间的数，主管人员拥有的助理人数越多系数越小，如有以为助理系数为数越多系数越小，如有以为助理系数为0.90.9，2 2位助手系数为位助手系数为0.80.8等；等；助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的人系数采助理的工作内容也影响系数，如分担部分直线管理职能的人系数

40、采用用0.70.7，计划和控制方面的参谋助理可用，计划和控制方面的参谋助理可用0.750.75或或0.850.85。12/3/202270管理幅度的设计管理幅度的设计 变量测定法变量测定法4 4、确定具体的管理幅度、确定具体的管理幅度 将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度的将总权数同标准值相比较，可以确定相应的管理幅度。管理幅度的标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的企标准值是以那些被公认为组织与管理得法，并具有较大幅度的企业为实例，经过统计分析而得出。业为实例，经过统计分析而得出。影响幅度诸变量的权数总和建议的标准幅度人数40 4237 3934 3631

41、 3328 3025 2722 244 54 64 75 86 97 108 11管理幅度标准值管理幅度标准值12/3/202271管理幅度的设计管理幅度的设计 变量测定法变量测定法n变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要变量测定法全面考虑了影响特定企业管理幅度的主要因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量因素，并进行了定量分析，更科学、合理。但在变量的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观的选择、确定各变量的影响程度时，设计人员的主观评价仍起了一定的作用。评价仍起了一定的作用。以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量以上这两种方法都要进行大量的调查，尤其是变量测定法，

42、因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。测定法，因此一般用于企业中、高层管理幅度的设计。12/3/202272管理层次的设计基本步骤1、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次 2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整 12/3/202273管理层次的设计总公司战略决策层总公司战略决策层总公司专业管理层总公司专业管理层分公司经营决策层分公司经

43、营决策层分公司专业管理层分公司专业管理层分公司做业管理层分公司做业管理层分散经营与管理的企业基本层次分散经营与管理的企业基本层次经营决策层经营决策层专业管理层专业管理层做业管理层做业管理层集中经营与管理的中小企业基本层次集中经营与管理的中小企业基本层次 品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经营，品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为可分为5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营分为集中经营分为3个基本管理层次就可以了。个基本管理层次就可以了。12/3/202274管理层次的设计管理层

44、次能够有效的管理人数最少最多第一层第二层第三层第四层55 5=2525 5=125125 10=125088 8=6464 15=960 按照有效管理幅度推算管理层次的过程 假设某个企业共有职工假设某个企业共有职工900900人，有三个基本管理层人，有三个基本管理层次，中高层的有效管理幅度为次，中高层的有效管理幅度为5 58 8人，基层是人，基层是10101515人，人，据以推算管理层次过程见下表。据以推算管理层次过程见下表。12/3/202275高耸型组织结构的评价优点：优点：高层管理人精力充沛，能进行全高层管理人精力充沛，能进行全面而深入的领导；面而深入的领导；不需设副职和助手，领导关系明

45、不需设副职和助手，领导关系明确；确；集体规模小，易于团结，便于决集体规模小，易于团结，便于决策；策；各级主管职务多，下属晋升的机各级主管职务多，下属晋升的机会多；会多；缺点：缺点：需较多的管理人员，协调工作量需较多的管理人员，协调工作量大，增加了管理费用；大，增加了管理费用；信息传递速度慢，容易发生失真信息传递速度慢，容易发生失真和误解；和误解；计划和控制工作较复杂；计划和控制工作较复杂；最高领导人不易了解基层现状；最高领导人不易了解基层现状；集体规模小，遇到复杂任务难以集体规模小，遇到复杂任务难以胜任胜任12/3/202276扁平型组织结构的评价优点：优点：信息传递速度快、失真少；信息传递速

46、度快、失真少；节省管理费用；节省管理费用；便于领导层了解基层情况；便于领导层了解基层情况；有利于解决较复杂的问题；有利于解决较复杂的问题；对下属的较多分权，为培养对下属的较多分权，为培养干部创造了良好的条件。干部创造了良好的条件。缺点：缺点：领导人精力分散，难以对下领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导；级进行深入而具体的领导；对领导人的素质要求高；对领导人的素质要求高；主管人员和下属结成较大的主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意集体，难以取得协调和一致意见；见；12/3/202277高耸型和扁平型组织结构的评价高耸型和扁平型组织结构的评价 不能因为扁平结构属于现代组织设

47、计，高层结构是传统组织设计，不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。的观点正确对待高层结构与扁平型结构。若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适合扁平械化、自动化水平不高，适用高耸

48、型组织结构，反之则比较适合扁平型组织结构。型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。12/3/202278集权与分权的设计n含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。含义：确定各层次之间的关系，即职责权限的分工。集权：集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。高层组织。分权：分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。企业的中下层中去。任何企业在进行高层与中下层之间的权责分工，都应保持必要任何企业在进行高层与中下层之间的权责

49、分工，都应保持必要的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平的集权，也要有必要的分权，使二者形成符合本企业具体条件的平衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。衡状态，哪一方面都不可过渡膨胀。12/3/202279影响集权与分权的主要因素1、产品结构及生产技术的特点；、产品结构及生产技术的特点；2 2、环境条件及经营战略；、环境条件及经营战略；3 3、企业规模与组织形式；、企业规模与组织形式；4 4、企业管理水平和人力资源条件。、企业管理水平和人力资源条件。12/3/202280横向组织结构设计横向组织结构设计n部门设计概述部门设计概述n部门设计方法和原则部门设计方法和原则n直线与职能职

50、权的设计直线与职能职权的设计12/3/202281部门设计概述n部门部门承担一定管理职能的组织单位，是由某些具有紧密联系的管理业务和人员所构成的集合，它分布在企业管理组织的各个层次上。n部门设计部门设计确定企业管理部门的设置及其职权配置。实质是进行管理业务组合，分别设置相应的部门来承担，并授予这些部门从事这些管理业务所必需的各种职权。组织结构设计的内容组织结构设计的内容q规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式规定企业管理组织在总体上应采取的横向分工形式，从而提出部门设从而提出部门设计的框架。计的框架。q解决每一项管理业务特别是那些具有争议的业务工作究竟应归属于哪解决每一项管理业务特别是那

51、些具有争议的业务工作究竟应归属于哪一个部门，使框架设计细化。一个部门，使框架设计细化。q配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。配置职权。主要是直线职权与职能职权的设计及职能部门综合化问题。12/3/202282部门化方式q按职能划分部门q按产品划分部门q按地区划分部门q按顾客划分部门q按销售渠道划分部门q按项目划分部门q按项目和职能划分部门12/3/202283按职能划分部门按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。按管理业务活动的性质与技能相似性，把全部管理业务活动分类。总经理总经理财务副总裁财务副总裁研发副总裁研发副总裁生产副总裁生产副总裁营销副总裁

52、营销副总裁人事副总裁人事副总裁财务财务会计会计研究研究产品开发产品开发工艺开发工艺开发采购采购维护维护制造制造市场研究市场研究产品销售产品销售广告推广广告推广招聘招聘绩效考核绩效考核培训培训12/3/202284按职能划分部门优点：优点：管理权力集中，便于实施严管理权力集中，便于实施严格控制格控制；避免人力和物质资源的重复避免人力和物质资源的重复配置；配置；有利于强化专业管理，提高有利于强化专业管理，提高工作效率；工作效率；缺点：缺点：导致员工重视方法和手段轻导致员工重视方法和手段轻视目的和成果；视目的和成果；横向协调性差；横向协调性差；企业领导负担重；企业领导负担重；不利于培养素质全面的管不

53、利于培养素质全面的管理人才。理人才。12/3/202285按产品划分部门（事业部组合）采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成采用产品划分部门的企业原来大多是按功能划分部门的，随着企业的成长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直长，各部门主管的工作越来越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。属下级人员，于是产生了按产品划分部门的方法。总裁总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁副总裁电器零件电器零件群部群部机械零件机械零件群部群部轿车及货车轿车及货车群部群部车身装配车身装配群部群部别克别克分部分部凯

54、迪拉克凯迪拉克分部分部雪佛兰雪佛兰分部分部蓬迪克蓬迪克分部分部通用轿车及通用轿车及货车分部货车分部通用汽车公司按产品划分的组织结构通用汽车公司按产品划分的组织结构12/3/202286按地区划分部门 将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务。总裁总裁北美区北美区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 欧洲区欧洲区副总裁副总裁 非洲区非洲区副总裁副总裁 亚太区亚太区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 拉美区拉美区副总裁副总裁 按地区划分部门按地区划分部门12/3/202287按顾客划分部门 按顾客划分部门可以使组

55、织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产按顾客划分部门可以使组织更好地满足特定顾客的需求。虽然提供的产品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠品可能一致或非常相似，但它们面向不同的买主，需要采用不同的销售渠道和价格策略。道和价格策略。从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式：从制造业看，组织种按顾客划分部门可以采用以下三种形式：q各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。各分部负责制造并销售产品给确定的顾客。q各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造各分部负责销售产品给其本身顾客，但集中由一个分部为其他分部制造产品。产品。q各分部只负责销售

56、产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的各分部只负责销售产品给其本身的顾客，产品的销售统一由一个单独的生产部负责。生产部负责。12/3/202288按销售渠道划分部门 按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终顾客按销售渠道划分部门与按顾客划分部门有类似之处：后者侧重于最终顾客（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。（消费者或用户），前者侧重于将产品分配至最终顾客所要经过的中间商。总经理总经理药房分部药房分部杂货店分部杂货店分部百货公司分部百货公司分部销售部销售部广告部广告部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部销售部某公司按销

57、售渠道划分的组织结构某公司按销售渠道划分的组织结构12/3/202289职能型组织于事业部型组织 以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程（活动和以上几种部门化方式中，第一种按工作的阶段过程（活动和技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结果（产品、技能）来划分部门，其余的各种都是一工作活动的结果（产品、地区和销售渠道）为基准来划分部门的。地区和销售渠道）为基准来划分部门的。第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性，以便第一类部门化方式主要为了追求专业化分工的经济性，以便更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式所设计出来更好地发展、维持和使用所投入的资源，按这种方式所设计出

58、来的组织，通常称为的组织，通常称为职能型或功能性组织职能型或功能性组织。采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出方面的协采用第二种部门划分方式，则主要是为了追求产出方面的协调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适的顾客提供调性，以便在适当的地点，通过适当的渠道，为合适的顾客提供满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称为满意的产品。这种部门化的方式所形成的组织，称为事业部型或事业部型或分部型组织分部型组织。12/3/202290对分部型组织结构的评价优点：优点：减轻高层管理人员协调的困减轻高层管理人员协调的困难难；能更好地调动中层管理人员能更好地调动中层管理人员的积极性；的积极性；

59、有利于培养全面型企业管理有利于培养全面型企业管理人才；人才；组织具有较强的灵活性和弹组织具有较强的灵活性和弹性；性；缺点：缺点：不利于提高专业化专业化工不利于提高专业化专业化工作技能；作技能；当经营规模未达到一定程度当经营规模未达到一定程度时难免出现资源配置不经济的时难免出现资源配置不经济的现象；现象；不利于高层管理人员的集中不利于高层管理人员的集中控制。控制。12/3/202291按项目划分部门 企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通企业根据工程项目或规划项目之类的工作任务来划分部门，各部门通常由各类具有专门技能的专家所组成。常由各类具有专门技能的专家所组成。总经理总经

60、理总工程师总工程师总会计师总会计师总经济师总经济师工程设计工程设计材料采购材料采购工程施工工程施工技术管理技术管理质量管理质量管理工程公司中的项目小组工程公司中的项目小组12/3/202292按项目与按职能划分部门相结合 将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需将各类专业人员安置在其所在的职能部门中，然后根据任务开展的需要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能要从各职能部门抽调有关人员组成项目小组，在工作进行中同时接受职能部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到部门领导和项目小组领导的双重指挥。在工作完成之后，相关人员又回到自

61、己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。自己所属的职能部门，等待加入新的项目小组。矩阵型组织矩阵型组织12/3/202293部门化方式小结 以上几种组织的部门化方式，在组织设计中以上几种组织的部门化方式，在组织设计中可以混合使用。在不同组织层次上以及同一层次可以混合使用。在不同组织层次上以及同一层次不同系统内部的部门划分，都可以采用不同的部不同系统内部的部门划分，都可以采用不同的部门化方式。我们称之为门化方式。我们称之为混合部门化混合部门化。12/3/202294管理业务组合的指导原则任务目标原则与贡献分析任务目标原则与贡献分析专业分工与协作的原则和关系分析专业分工与协作的原则和关系分析有控制

62、的竞争和矛盾分析有控制的竞争和矛盾分析人事相宜的原则与人事配合分析人事相宜的原则与人事配合分析效率原则与工作负荷分析效率原则与工作负荷分析12/3/202295职权关系职权关系职权关系 企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行企业作为一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及上下左右的关系。业务活动所涉及上下左右的关系。职权关系的种类职权关系的种类q直线职权直线职权q参谋职权参谋职权q职能职权职能职权12/3/202296直线职权 直线职权直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权关系是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权关系用一条由上级部门或人

63、员直通下级部门或人员的直线来表示。用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。特点：特点：上级有指挥命令权，上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行下级必须贯彻执行 下级对自己的直线上下级对自己的直线上级负责，并报告工作。级负责，并报告工作。厂长厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长生产副厂长直线职能形成的命令链直线职能形成的命令链12/3/202297参谋职权 参谋职权参谋职权是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。是一种提出建议或服务，协助其他部门或人员做好工作的权力。特点：特点：不能象其他部门不能象其他部门发号施令，而是帮助发号施令

64、，而是帮助工作，为整个其企业工作，为整个其企业或某些部门提供服务，或某些部门提供服务，发挥助手作用。发挥助手作用。厂长厂长生产副厂长生产副厂长技术安全科技术安全科生产科生产科车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任车间主任核算员核算员计划员计划员工段长工段长工人工人厂长助理厂长助理12/3/202298职能职权 参谋职权参谋职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线按照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的

65、权利。部门和人员发布指示、提出要求的权利。参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可，并按一参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可，并按一定的制度和程序行使。定的制度和程序行使。优点：优点：q分担领导工作负担；分担领导工作负担；q加快信息传递速度，提高管理工作效率；加快信息传递速度，提高管理工作效率；q保证企业内部政策的一致性保证企业内部政策的一致性 12/3/202299职能职权的两种形式1 直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。直接向下一级组织的主管人员提出要求，由该主管人员组织执行。厂长厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车

66、间主任车间主任车间主任车间主任面向直线主管人员的职能职权面向直线主管人员的职能职权12/3/2022100职能职权的两种形式2 参谋机构参谋机构/人员向下一级组织中的相应机构人员向下一级组织中的相应机构/人员提出要求，并进行检人员提出要求，并进行检查监督。查监督。总经理总经理生产科生产科财务科财务科质量控制科质量控制科设备科设备科计划员计划员核算员核算员技术员技术员质量基建演员质量基建演员质量控制科质量控制科班组长班组长面向下级组织相应机构和人员的职能职权面向下级组织相应机构和人员的职能职权12/3/2022101三类职权配置的基本原则维护统一指挥原则维护统一指挥原则保证权责一致原则保证权责一致原则让参谋机构确实发挥作用原则让参谋机构确实发挥作用原则对职权做出明文规定原则对职权做出明文规定原则12/3/2022102维护统一指挥原则 维护统一原则维护统一原则指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中统一，指在组织结构设计重要保证对生产经营的指挥集中统一，不要造成多头领导不要造成多头领导。难点在于对参谋职权和职能职权的设计。难点在于对参谋职权和职能职权的设计。措施：措施：q直线部门负责