人力资源管理复习材料

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1、1、人力资源的概念人力资源是人类可用于生产产品或提供各种服务的活力、技能和知识。人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人口的总称。人力资源是在一定区域范围内，可以被管理者运用于劳动生产过程中的以产生经济效益和实现管理目标的体力、脑力、心力等人力因素的总和。 2、人力资源的特点人力资源生成过程的时代性。人力资源开发对象的能动性。人力资源使用过程的时效性。人力资源开发过程的持续性。人力资源的特殊资本性。人力资源的高增值性。人力资源闲置过程的消耗性。人力资源的再生性。人力资源的创造性。人力资源的社会性。3、人力资本：是指人们以某种代价获得的并在劳动力市场上具有一定价格的

2、能力或技能。另外一种说法，人力资本是指通过费用支出（投资）于人力资源而形成的凝结于人力资源中，并能带来价值增值的智力、知识、技能及体能的总和。 4、人力资本与人力资源的区别： （1）人力资本与人力资源在能力这一点上具有相似之处，但就其内涵与本质看，两者却具有明显的区别。人力资本是针对经济增值、经济贡献与收益分配来说，而人力资源是针对经营管理来说的。 （2）人力资本和人力资源有着不同的研究视角，且二者关注的焦点也不相同。人力资本是从投入与产出的角度来研究人力在效益和经济增长中的作用，它所关注的焦点是收益问题。人力资源是将人力作为财富(包括体力的和智力的)的源泉来看待，是从人的潜能(包括体力的和智

3、力的)与财富之间的关系角度来研究人力问题，是从更广泛意义上对人力问题的研究。 （3）人力资源或劳动力资源概念的外延要宽于人力资本。 5、人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、绩效考评、合同管理与薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。 6、人力资源开发类别 1、前期开发、使用期开发与后期开发。2、品德开发、潜能开发、技能开发、知识开发、体能开发、能力开发、智力开发、行为开发、素质开发等。3、人才开发、管理者开发、技术人员开发、普通职员开发等。4、提高性开发，整合性开发，配置性开发，流动性开

4、发，储备性开发，自我开发等类别。 5、个体开发、群体开发、组织开发、区域开发、社会开发、国际开发等不同形式。 7、两大类人力资源开发原理：动力原理、管理原理。 （一）人力资源开发的动力原理现代管理学理论总结了三个方面的动力类别： （1）物质动力（2）精神动力（3）信息动力1、需要产生动力（1）针对自我的需要。生理的需要、安全的需要、社会上的需要（友爱和归属的需要)、尊重的需要、自我实现的需要。 （2）针对社会的需要。公平需要、自由需要、诚信与合作需要、秩序需要、民主需要。2、欲望产生动力（1）七情 （2）六欲 3、压力产生动力 4、目标产生动力（二）人力资源管理原理1、同素异构原理 2、能级对

5、应原理 3、要素有用原理 4、互补增值原理 5、动态适应原理 6、系统动力原理 7、竞争强化原理 8、反馈控制原理 9、弹性冗余原理 10、文化凝聚原理 8、人力资源开发方法（一）自我学习中的开发（二）实践锻炼中的开发（三）培训开发（四）工作专业化与开发功效的关系 （五）工作轮换与开发功效的关系（六）工作扩大化与开发功效的关系（七）工作丰富化与开发功效的关系 （八）在人力资源管理过程中实现人力资源开发（九）组织因素对人力资源开发的影响9、工作分析，是对组织内部各职位工作的分析，是采取科学的手段与技术，对每个职务同类职位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较、综合，确定该职务职位工作的要素特

6、点、性质与要求的过程。 10、职务分析的专业术语（1）工作要素：（2）任务：（3）职位 ：（4）职务： （5）职责： （6）职种： （7）职能部门： 11、工作分析流程（工作分析过程）1、工作分析中的计划2、工作分析中的设计3、工作分析中的信息分析4、工作分析结果的表述5、工作分析结果的运用指导 12、职务分析的主要内容(一)职位责任 ： 职位责任一般通过对不同任务进行简洁、明了与直观的描述来揭示，是工作分析内容的主要部分。 (二)工作环境与危险性1工作环境不能由工作人员自由支配，工作环境会影响到工作人员的体力或脑力健康，工作环境会决定工作所需要的特定的人。2危险性是指体力活动或工作环境对工作

7、人员可能产生的危害。 (三)任职资格要求 知识；工作经验；智力水平；技巧和准确性；体力要求。13、人力资源规划的程序 （1）收集分析有关信息资料（2）人力资源需求预测（3）人力资源供给分析或预测 （4）确定人员净需求（5）确立人力资源规划的总体目标及配套政策 （6）制定具体的业务计划（7）对人力资源规划的监控，评估和反馈14、人力资源供给和需求的平衡分析（1）供给和需求在数量、质量及结构等方面部平衡；（2）供给和需求在敷量上平衡，但结构不匹配；（3）供给和需求在数量方面不平衡，包括供给大于需求和供给小于需求。 15、人力资源需求的预测方法 1)经验判断法(或称直觉预测法) 2)德尔菲法 专家参

8、与。邀请相同或相似学科甚至不同学科的专家共同参与预测，博采众长。 匿名进行。参与预测的专家互不知情况，“背对背地”、单独地做出自己的判断。 多次反馈。预测过程必须经过多次反馈，使专家的意见互相补充、启发，并渐趋一致。 采用统计方法。将每次反馈回来的预测结果用统计方法加以处理，做出定量的判断。3)转换比率分析法这种方法是根据过去的经验，把组织未来的业务量转换为人力资源的需求量的预测方法。人员增加量=业务活动增加量人均业务量4)单变量趋势外推法 单变量趋势外推法属于一元回归分析，它只是根据整个企业或企业中各个部门过去的人员数量变动趋势来对未来的人力资源需求进行预测， 式中Y-人员数量； X-单位产

9、品产量； a,b-根据过去资料推算的未知数5)劳动定额法 劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。式中：N-人力资源需求量：W企业计划期任务总量； q企业定颤标准； R-计划期劳动生产率变动系数，R=R1+R2+R3，其中R1表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数；R2表示经验积累导致的生产率提高系数；R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数。16、需求大于供给时可选择的策略： (1)培训本组织员工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇； (2)进行平行性岗位调动适当进行岗位培训； (3)延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予相应的补偿或奖励； (4

10、)重新设计工作以提高员工的工作效率； (5)雇用临时工； (6)改进技术或进行阅前生产； (7)制定招聘政策，向组织外进行招聘等。 17、供过于求时可选择的策略： (1)永久性辞退员工； (2)暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门； (3)进行提前退休； (4)对员工重新进行培训，调住新岗位，或适当储备些人员； (5)减少工作时间，随之亦相应减少工资； (6)由两个或两个以上的人分担一个工作岗位，并相应地减少工资等。18、招聘基本流程（1）定义需求（2）工作分析（3）组建招聘团队 （4）确定招聘渠道 （5）发布招聘信息 （6）招聘效果评估 1.招聘的成本和收益评估 2.招聘的

11、时间评估 3.招聘的质量与数量评估19、招聘的渠道与方法(一)内部选拔的途径与方法 1内部选拔的途径 (1)内部晋升 (2)岗位轮换 (3)返聘 2内部选拔的方法 (1)工作职位公告 (2)人员信息记录卡二)外部招聘的来源与方法 1员工举荐2随机求职 3广告招募4，人才招聘会5职业介绍所 6猎头机构7校园招募 8、网络招募 9海外招募 10租赁试用 11其他招募来源 20、评价中心技术的具体方式：公文筐测验。分内工作。无主持的小组讨论 管理竞赛 口头报告面谈演讲 角色扮演 21、管理人员人格测评（1）正性情绪倾向（2）负性情绪倾向（3）乐群性（4）责任心（5）广纳性（6）内控性（7）自控性（8

12、）自信心（9）A型人格（10）成就动机（11）权力动机（12）面子倾向 22、职业经理人素质要求 （1）战略管理能力 （2）经营决策能力 （3）人力资源管理能力 （4）协作与沟通能力 （5）公共关系协调能力 （6）应变与危机管理能力 （7）创新能力 （8）驾驭市场能力23、员工培训需求分析（一）培训需求产生的原因 由于工作变化而产生的培训需求 由于人员变化而产生的培训需求 由于绩效变化而产生的培训需求（二）培训需求分析的内容 A、组织层面的分析 组织目标分析组织资源分析组织环境分析 组织人员整体素质分析 （）员工所受教育水平分析 （）专业结构分析 （）年龄结构（）性格结构 B、职务层面的分析（

13、）一般工作内容分析 （）工作的复杂程度分析（）工作任务的饱和度分析（）所在岗位的发展趋势的变化 （）管理权限分析（）岗位任职资格分析 （7）员工目前工作中存在的最大或急需解决的问题分析C、员工个人层面分析培训对象的层次区域划分：主要针对员工的知识水平、技术技能、职业素质、工作态度等方面进行分析。 第一层次区域员工 ： 第二层次区域员工： 第三层次区域员工 ： 第四层次区域员工： 培训需求的不同对象分析：新员工和老员工、基层员工、中层主管人员、高层管理人员。24、员工培训的具体内容介绍1、新员工培训实施计划表2、生产作业人员培训内容一览表3、销售人员培训内容一览表4、技术人员培训课程一览表5、基

14、层管理人员培训课程一览表25、绩效，是指一定时间与条件下完成某任务所取得的业绩、成效、效果、效率、效益。 （1）效果性；（2）效益性；（3）效率性。26、绩效考评：是指考评主体对照既定的工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度、员工的发展情况等。27、平衡记分卡考评方法（BSC） 平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核。 平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：（1）财务，（2）客户（顾客），（3）业务流程（经营流程）（4）学习与发展。 平衡记

15、分卡的设计，包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工，其中每一个方面，都有其核心内容： 第一、财务层面第二、客户层面第三、内部经营流程层面第四、学习与成长层面 常用的员工绩效考评方法（1）排序法 （2）交替排列法（选择排列法）（3）成对比较法 （4）强制分布法（硬性分布法）（5）行为尺度评定表法（6）行为观察量表法（7）关键事件法 （8）目标考核法（9）360度绩效考评方法（10）关键绩效指标法，（11）平衡计分卡法28、员工培训常用方式方法介绍（1）讲演（2）示范法（3）练习（4）演练法（5）参观（6）程式化教学

16、（7）脑力激荡（8）个案研究（9）角色扮演（10）多媒体教学（11）电脑化训练（12）模拟训练（13）敏感性训练（14）辩论（15）招展训练29、薪酬构成的6个主要方面（1）基本薪酬（2）奖金（3）津贴（4）补贴（5）福利（6）保险 30、薪酬体系设计（一）薪酬体系设计概念（二）薪酬体系设计必须考虑的因素1、企业外部因素2、企业内部因素3、其他因素：战略发展阶段、文化因素、市场竞争。薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。 （三）薪酬体系设计需要遵循的基本原则 1、内部公平性2、外部竞争性3、与绩效的相关性4、激励性5、可承受

17、性6、合法性7、可操作性8、灵活性9、适应性 （四）薪酬体系设计的基本步骤 1、薪酬调查 1)企业薪酬现状调查 2)薪酬水平调查 3)薪酬影响因素调查2、确定薪酬原则和策略3、职位分析4、岗位评价5、薪酬类别的确定6、薪酬结构设计31、劳动合同涉及的议题一般包括： （1）劳动合同期限和试用期限； （2）工作内容和工作时间； （3）劳动报酬和保险、福利待遇； （4）生产条件或工作条件； （5）劳动纪律和政治待遇； （6）劳动合同的变更和解除； （7）违约责任； （9）劳动合同除前款规定的必备条款外32、社会保障是指国家通过立法，动员社会各方面资源，保证无收入、低收入以及遭受各种意外灾害的公民能够维持生存，保障劳动者在年老、失业、患病、工伤、生育时的基本生活不受影响，同时根据经济和社会发展状况，逐步增进公共福利水平，提高国民生活质量。社会保障的本质是维护社会公平进而促进社会稳定发展。33、中国的社会保障体系：1、社会保险2、社会救助3、社会福利4、优抚安置5、社会互助6、个人储蓄积累保障。