企业家如何践行财企融合

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1、化蝶 管 理 会 计经营与投资中企业家的新武器1.几个重要的决策工具成本性态（Cost Behavior）是指成本总额与特定业务量（Volume）之间在数量方面的依存关系，又称为成本习性。全部成本按其性态分类可分为固定成本、变动成本和混合成本三大类固定成本的概念 固定成本是指在一定条件下，其总额不随业务量发生任何数额变化的那部分成本。固定成本的内容 固定成本一般包括下列内容：房屋设备租赁费、保险费、广告费、不动产税捐、管理人员薪金和按使用年限法计提的固定资产折旧费等。1.总额的不变性 不论业务量是否变动，成本总额都不会发生任何变化。2.单位额的反比例变动性 当业务量变动时，单位固定成本将随业务

2、量的变动而成反比例变动。固定成本的特点变动成本的概念 变动成本是指在一定条件下，其总额随业务量成正比例变化的那部分成本，又称可变成本。变动成本的内容 包括与产量成正比的原材料、燃料及动力、外部加工费、外购半成品、按产量法计提的折旧费和单纯计件工资形式下的生产工人工资等。1.总额的正比例变动性 变动成本总额将随业务量的变动而成正比例变动。2.单位额的不变性 不论业务量是否变动，单位变动成本都不会发生任何变化。变动成本的特点固定成本总额单位变动成本销售量混合成本本量利分析（简称为CVP分析)是成本业务量利润关系分析的简称，是指在变动成本计算模式的基础上，以数学化的会计模型与图式来揭示固定成本、变动

3、成本、销售量、单价、销售额、利润等变量之间的内在规律性联系，为会计预测、决策和规划提供必要的财务信息的一种定量分析方法。也有人将本量利分析称为量本利分析。本量利分析本量利分析的基本表达方式 利润=销售收入总成本 =销售收入变动成本固定成本 边际贡献分析边际贡献总额 Tcm=px-bx单位边际贡献 cm=p-b边际贡献率 cmR=Tcm/px=cm/p变动成本率 bR=bx/px=b/p边际贡献总额（TCM）边际贡献是指产品的销售收入与相应变动成本之间的差额。边际贡献=销售收入变动成本 =单位边际贡献销售量 =销售收入边际贡献率 =固定成本营业利润 PX 销售收入aPbxTcm盈亏临界点的计算收

4、支相等、损益平衡、不盈不亏、利润为零 盈亏平衡分析就是研究当企业恰好处于保本状态时本量利关系的一种定量分析方法。盈亏临界点的计算单价保本量变动成本率1固定成本保本额单位变动成本-单价固定成本保本量贡献边际率固定成本保本额单位贡献边际固定成本保本量保本销售量X1X0X2实际销售量安全边际量实际销售量保本销售量安全边际率指标安全边际是指现有或预计的销售业务量与保本点业务量之间的差量。它们是正指标。表现形式：安全边际销售量，简称安全边际量 安全边际销售额，简称安全边际额 安全边际率 安全边际计算公式%100现有或预计销售额安全边际额%100现有或预计销售量安全边际量安全边际率销售额保本计销售额现有或

5、预安全边际额销售量保本计销售量现有或预安全边际量（1）新产品是不是一定就比老产品好？（2）是不是亏损的订单不能接？（3）产品亏损了是不是该停产？（4）某些零部件到底是自产还是外购？利用贡献毛益进行决策管理者投资决策的思考模式项目投资中管理者必须要考虑的几个因素管理者投资决策的思考模式评价投资成败的几个方法的应用管理者投资决策的思考模式评价投资成败的几个方法的应用回收期法=该项目的原始投资额生产经营期年净现金流量投资报酬率法=年利润或年均利润原始投资额100%净现值指数法=投产后各年净现金流量现值合计原始投资额现值净现值法=投产后各年净现金流量现值合计原始投资额现值 纳 税 管 理管理者必须建立

6、的税收管理思维（一）管理者必须建立的税收管理思维（一）管理者必须建立的税收管理思维1、企业税收到底是怎么产生的企业的税收是如何产生的，其实并不是由财务人员计算出来的，而是由企业的经营活动流程决定的，有怎样的经营流程就会产生怎样的税收结果，经营流程不同，企业产生的税收结果就不一样。（一）管理者必须建立的税收管理思维（一）管理者必须建立的税收管理思维2.业务与财务的信息沟通对企业税收风险产生的影响 财务做账、做税不能只靠猜 信息的不对称导致企业大风险（一）管理者必须建立的税收管理思维（一）管理者必须建立的税收管理思维3.日常合同的涉税管理及风险解决方案 经营活动有没有合同发货收款开票（一）管理者必

7、须建立的税收管理思维（一）管理者必须建立的税收管理思维3.日常合同的涉税管理及风险解决方案 合同对业务主体、经营活动模式、销售价格、折扣折让、税金承担、发票开具、收款时间、结算方式、违约补偿模式等等是怎么界定的。（一）管理者必须建立的税收管理思维（一）管理者必须建立的税收管理思维4.日常业务中的发票管理对企业税负的影响和对策没有发票或者虚假发票所对应的成本费用不能在税前扣除（一）管理者必须建立的税收管理思维（一）管理者必须建立的税收管理思维5、巧妙地运用业务转化的思维实现多方案的提供所谓转化思想，就是在确保经营双方经营目标不变的情况或前提下，根据对方的经营目标，试图寻求若干种经营方式，而这些经

8、营方式均能实现对方的经营目标。然后在这些经营方式中寻求一种税负最低的行为方式或模式，同时也要确保该经营方式的成本和风险。（一）管理者必须建立的税收管理思维（一）管理者必须建立的税收管理思维6、在税收筹划中企业必须关注的几个重要方面事先性合法性合理性 预 算 管 理 凡是预则立，立则成事业部如何进行常见预算的编制管理？销 售 预 算 长期销售预测期末存货预 算生产预算销售与管理费 用 预 算直接材料采购预算直接人工预 算制造费用预 算现金预算资本预算预计资产负 债 表预 计损益表事业部如何进行常见预算的编制管理？3636 项目问题分析预算体系高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系不健全。预算

9、目标预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学，预算松弛现象。预算编制基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下协商困难，预算编制方法不恰当。预算控制例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体系不健全。信息技术会计核算软件不支持预算管理体系企业预算的现状3737误区分析形式上的预算与战略执行力结合,抓落实视为财务任务高层领导亲自抓,各部门配合编制方法模式化针对不同预算指标采用不同方法预算准确急于求成真实诱导法法的应用按领导意图报预算预算管理委员会的作用预算考核强调节约将费用与活动考核相结合以不变应万变预算调整3838如何对事业部进行预算考核实际结果预算目标最优水平传统的预算考核偏重于财务指标3

10、9391预算考核是对各责任中心执行预算情况的评价，提供业绩指标并据以进行奖惩。1预算考核的政策和依据由预算管理委员会确定，加强考核力度，提高考核的科学性，从而可以保障预算目标的落实。1预算考核一般以月度、季度、半年度和年度为周期。1考核的依据是预算差异分析的结果。通过差异分析，可以剔除非可控因素的影响，找出与工作绩效相关的差异因素，从而使考核趋于公平。40401针对不同的责任中心确定不同的考核指标：1利润中心收入指标、成本指标、利润指标、市场份额等1成本中心成本指标、费用指标、生产率指标等1投资中心收入指标、成本指标、利润指标、资产报酬率1考核销售单位的销售业绩及销售量预测的准确性1考核各责任

11、中心的工作绩效、成本控制水平及成本预算的准确性 投资中心考核表投资中心考核表权益利润率指标上年实际本年预算本年实际与上年差异预算差异销售额利润额资金占用股东权益销售利润率资金周转次数权益乘数分 析原因改进措施4242 责任中心业绩考核表责任中心业绩考核表利润中心利润中心 指标销售收入变动成本边际利润可控固定成本可控利润不可控固定成本部门利润公司管理费用部门税前利润销售利润率.资金成本剩余利润4343 责任中心业绩考核表责任中心业绩考核表成本费用中心成本费用中心 项目本期预算本期实际差异额完成率说明变动费用按业务量调整运杂费包装费佣金固定费用工资办公费差旅费合计分析原因和改进措施 企业关键业绩指

12、标(KPI：Key Process Indicators)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。以KPI为基础制定绩效目标或衡量标准，内容包括结果和行为两个方面。目标必须服从SMART原则。Specific 具体性Measurable 可度量Attainable 可实现Realistic 现实性Time bound 时限性 结果行为高层中层基层高层、中层和基层在KPI指标

13、体系中结果和行为指标所占的权重如下图，越高层结果在KPI指标体系中所占的比重越大，基层反之亦然。4545公司绩效计划部门绩效计划员工绩效计划常规KPI指标改进KPI指标企业战略分解业务流程分析经营检讨分解分解分解分解 管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与

14、改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进对应改进KPI指标指标公司绩效指标部门绩效指标员工绩效指标KPI指标管理要项KPI指标管理要项KPI指标行为指标4646综合制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素（CSF）用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标：关键成功要素（CSF）是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述关键绩效指标（KPI）是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标

15、的执行战略目标加强与客户的关系定性的CSF提高客户满意度定性的KPI定量的客户满意率重复购买率投诉处理时间4747战略目标战略目标 CSF KPI客户服务服务质量在客户端安装高质量产品 客户产品抱怨；客户服务态度抱怨；每次安装成本；安装日期守诺度；安装按期完成度；客户支持响应速度；一年内失败率/总安装数（每一产品）；第一时间解决问题次数；竞争性产品定价；竞争性维护定价；竞争性修理定价；支付要求；客户培训提供高质量，用户友好性的培训与培训材料 要求提供与客户培训内容相关的岗位培训的次数；客户对培训的满意度 重要项目管理按预算准时完成；项目满意度 华为董事长及公司领导层提出以下全公司的6个企业目标

16、 客户服务 人与文化 工艺先进 市场领先 利润与增长 4848战略目标战略目标 CSF CSF KPIKPI发展人与文化工作环境目标：为华为全体职工创造积极工作环境文化营造一种团队精神，进步，互助的文化 雇员满意指数增长:工作环境 雇员满意指数增长-文化；明辩能力水平 能力在世界一流的组织结构与领导团队带领下，实现人善其职员工能力（如在胜任员工中有80熟练）；清楚明白华为的理念；成为雇主的选择（大量高素质申请者积极寻求加入华为）HR系统拥有一个有效并负责的内部人力资源系统（招聘，培训，奖励，绩效管理）以支持华为的业务方向结果/业绩；多少最好员工留下；多少员工因期望未达到而离开；招聘有效（每招聘

17、一次的成本，聘用书的成功率，招聘质量）；HR人员人数：全体员工人数；积极的人力资源规划；内部员工晋升领导层比率；绩效管理制度在多大程度上激励了积极的行为表现；华为董事长及公司领导层提出以下全公司的6个企业目标 客户服务 人与文化 工艺先进 市场领先 利润与增长 4949战略目标战略目标 CSF CSF KPIKPI工艺先进供应管理建立互利的供应商关系，能以一个经济的价格获得优质原材料 购买价格指数；供应商绩效指数；供应准时交付（中国）；供应准时交付（进口）；保证金返还-平均流转时间；库存；缺货发生次数；供应商拒绝交付比率；与当地代理商的关系程度；购买定单完成比率；配额与进口许可的有效管理；供应

18、商数量的减少；新供应源的发掘；原料管理确保库存原料保持适当水平，安全，容易获取，状况良好 原料处理成本（人力，仓储，运送）；原料运送坏货率；库存流；缺货发生次数；排货次数（原料到达到排队等待接收的次数）；每笔交易成本（所有交易成本/交易次数）质量生产能力持续提高生产能力，最大化机器运转效率 总退货/总生产量；定单及时处理率；机器故障停运时间（设备总生产力）；因计划错误、要求更改产生的机器停运时间；返工修理小时数/生产时间；因生产线变化导致的工具重配；总员工数/总监工数；员工总生产力；投产；质量成本；重大改进数；华为董事长及公司领导层提出以下全公司的6个企业目标 客户服务 人与文化 工艺先进 市

19、场领先 利润与增长 5050战略目标战略目标 CSF CSF KPIKPI市场领先市场份额通过理解顾客细分及产品多样化需求，实现市场穿透与增长 市场份额增长/产品；争购现象产生/促销活动；新市场产品期货单的增长；当前市场产品期货单的增长；延长产品生命周期/收益率；销售网络营建一个有效、高效的销售与渠道网络 差旅成本/总成本；客户增长率；客户保持力；销售调查回应次数；每销售渠道利润；建议率/建议采用；获取竞争对手客户；收入增长-新客户；收入增长-现有客户；销售漏斗管理；市场形象全国乃至全球扩展华为质量品牌形象 品牌认知度；在“喜欢”与“听说过”品牌中的排名水平；华为董事长及公司领导层提出以下全公

20、司的6个企业目标 客户服务 人与文化 工艺先进 市场领先 利润与增长 5151 战略目标战略目标 CSF CSF KPIKPI利润与增长资产管理有效税率（利税/年总利润）；有效税率（确保最有利的税收比例）；运营成本与预算；业务发展；内部返款率；投资收益；基金成本对基本拆借率；坏帐率收入未完成回款的天数；票据准备周期时间；月财务报表周期时间成本财务成本占总成本比率；研发项目金融分析有效性；财务成本占收入比率；时间/纠错成本华为董事长及公司领导层提出以下全公司的6个企业目标 客户服务 人与文化 工艺先进 市场领先 利润与增长 5252战略CSFKPIKPI定义争取大幅增长销售增长净销售量增长本期N

21、SV和上期NSV的差别对比上期市场占有率发生的变化新产品新产品销售新产品销售对比总销售成功的新产品比率成功的新产品数对比新产品总数以客户和最终用户为中心团体客户满意度客户满意度满意的团体客户数对比被调查的团体客户总数销售未结款天数债务人总数除以年销售，再乘以销售天数扩大产品范围及时接受新产品X周内接受产品数比对总新产品接受数满意的最终用户最终用户满意度满意的最终用户数比对调查的最终拥护总数投诉严重投诉数重复购买“忠实”消费者数比对被调查的消费者总数巩固品牌组合高质量品牌组合大品牌大品牌（收入逾1000万美元）数比对所有品牌品牌精简当期品牌数比对上期品牌品牌领导力“前三”品牌数比对所有品牌535

22、3 指标类别成功指标及关键成功因素财务指标盈利、资金周转、偿债能力、现金流量和股东价值等指标客户指标客户满意度、客户保持率、客户获得率、市场占有率、交货及时率、客户利润率等内部过程指标产品合格率、生产经营周期、安全生产率、设备利用率、退货率、返修率等创新指标高层经理素质、企业文化、员工满意度、员工发展、教育培训、生产经营创新、技术创新、管理创新等综合平衡计分卡5454平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务、

23、顾客、企业内部流程、学习与成长。藉着这四项指标的衡量，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；组织得以把产出和绩效驱动因素串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度。综合平衡计分卡战略目标战略分解战略性指标设计财务财务稳健F1 资产回报率F2 获利能力F3 降低成本F4 利润增长资产汇报率、现金流量、市场竞争力（行业排名）、销售增长率、收入与利润、市场费用客户满足客户需求C1 持续让客户满意市场占有率、客户满意度渠道建设C2 渠道共赢终端销售额、渠道满意度运营建立技术壁垒I1 加强技术研发产品研发完成率、新产品市场接受度增加客户价值I2 增加产品附加值产品研发完成率、新产品市场接受度、销售队伍能力指标完善产品质量I3 完善产品质量返修率运营能力I4 产量I5 库存管理I6 产品供应速度产量指标库存水平物流管理指标员工积极努力的员工L1 健康的企业文化L2 学习型组织员工满意度调查员工胜任能力达标率5656 综合平衡计分卡考核表业务部门综合平衡计分卡考核表业务部门指标类别关键指标预算实际差异财务销售额净利润现金流顾客顾客满意度价格波动率品种运营差错率损失率事故创新技术改进信息系统分析原因和改进措施