高利润市场攻坚战略

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1、高利润市场攻坚战略作者：戴维布赖斯（David JBryce），杰弗里戴尔（Jegrey HDyer），二人均为美国杨百翰大学教授/ 来源：哈佛商业评论中文版2007年6月最具吸引力的市场通常也是老牌企业盘踞固守的市场，新进企业不妨尝试一下迂回攻击的妙计。当一家公司计划进军一个新领域时，往往要在两种战略中做出选择：一是考虑利润一般的行业，虽然赚得不多，但是根据行业内现有企业的表现，新进公司赢利的概率颇高；二是进攻高利润市场以争夺超出平均水平的利润，但这样做往往败多胜少。那么，选择哪种战略才更为明智呢？对此我们并没有现成的正确答案。不过，大多数公司更喜欢后者，因为在这些行业中，现有企业的利润始终

2、高于其他行业的企业。尽管行业新军们知道，进入该行业意味着必须同强大的老牌企业展开较量，但在受到丰厚利润的引诱下，它们对此类市场趋之若鹜。然而，它们却忘记了一点：要在高利润市场上赢利往往并非易事。若非如此，诸多企业早就捷足先登了，竞争也会越来越激烈，每个竞争者的利润都会急剧下滑。正如哈佛商学院的迈克尔波特（Michael Porter）指出，一些行业中的老牌企业之所以能赚得相对较高的利润，只不过得益于它们所处的特定环境。比如说，较之供应商和采购商有更强的议价能力，有利的竞争形势，或者因为市场上缺少替代产品，以及一项起决定性作用的因素市场进入壁垒。利润不具吸引力的市场，人们对它没多大兴趣，而利润吸

3、引人的市场却是一个难解的谜：你觊觎良久，但要真正进入却不容易，因为市场领先者们早巳竖起重重壁垒。当然，CEO们相信，他们可以通过并购公司的方式进入高利润市场。不过，合并和收购交易中往往危机四伏，收购者最后支付的价格几乎都包括了目标公司当前和未来可能取得的利润，收购溢价平均高达30%，而在此过程中，收购方的股东通常会蒙受损失。这就给我们提出了一个问题：公司究竟有没有办法进入高利润市场并取得赢利呢？尽管公司战略方面的研究成果浩如烟海，我们却没有发现任何现成的答案。因此，我们决定找出19902000年间成功进入美国十大高利润行业的企业（根据业内老牌企业的资产收益率来衡量），对它们进行研究（详情参见附

4、文“关于我们的研究”）。我们还分析了那些进入这些行业后却失败的公司，并将它们的战略和胜利者的战略进行了对比。历经4年研究，我们得出了一个明确结论：金钱能吸引金钱。在我们考察的这10年时间段内，利润最高的行业吸引了众多的新进公司，其数量几乎5倍于进入一般行业的公司。但它们大多发现，进入高利润行业的道路曲折艰辛在这些最吸引人的市场中，新进企业的平均投资回报率，甚至比其他行业新进企业的投资回报率还低 30%。不过，只要这些高利润行业的进入者渡过难关，开始赚钱后就会成为大赢家：它们的回报率可达业内所有新军平均回报率的7倍，是一般利润市场上新进企业回报率的4倍。那么，这些公司又是如何做到这一点的呢？ 迂

5、回进攻的重要性当我们对成功公司的战略进行剖析，了解它们究竟是如何突破市场进入壁垒时，我们发现了这些战略的异曲同工之处迂回进攻。明智的新进公司决不会按照老牌企业的规矩出牌，也不会在老牌企业的地盘上向它们发起挑战。它们不会照搬现成的业务模式，不会去争夺早已拥挤不堪的分销渠道，也不会追逐主流客户至少开始时不会。这些挑战者几乎都运用了兵书上的一种战术：避免在一开战时就攻击敌人的要塞，而要攻其薄弱环节；在获取优势并达到目的之后，再转攻敌人的要塞。成功的新进公司不会与市场领导者正面交锋，因为后者可以通过垄断关键资源、发动价格战、开展大规模广告攻势、提起法律诉讼，或运用其他反击性战术来阻击它们。相反，新进公

6、司可先开辟小块根据地，所运用的战略如果能让老牌企业觉得难以回应，或忽视时，新进公司的成功机会就会显著增加。软饮料和电玩行业前几年的两场商战就显示了迂回攻击战略的重要性。众所周知，碳酸饮料行业的利润非常高。19902000年间，该行业三大巨头可口可乐（Coca-Cola）、百事可乐（PepsiCo）和吉百利史威士（Cadbury Schweppes）的毛利率超过60%，资产收益率平均高达17%。就算一家新进公司能以不到5000万美元的成本建起一家软饮料加工厂，并能满足整个北美的消费需求，也不会影响这3家大公司的高额利润。另外这可能会让可口可乐和百事可乐的爱好者们不高兴有测试表明，同类软饮料，如可

7、乐类饮料在口感上并无明显区别。但即便如此，新进公司打入软饮料行业的可能性仍几乎为零，因为它们必须攻破3道壁垒：品牌，灌装和分销能力，以及货架空间。在这一背景下，维珍饮料（Virgin Drinks）和红牛（Red Bull）这两家欧洲公司依靠截然不同的战略，在1990年代末期先后闯入美国软饮市场。1998年，维珍饮料向可口可乐、百事可乐和吉百利史威土发起正面攻击。它推出了自己的可乐，通过广告大肆宣传，并试图进入所有销售领先品牌的零售门店。在维珍可乐（Virgin Cola）的美国产品发布仪式上，维珍集团CEO理查德布兰森（Richard Branson）驾驶一辆坦克冲过纽约时代广场上一堵用饮料

8、罐堆砌的墙，象征着向竞争对手宣战。然而事实证明，市场领导者仍牢牢占领着货架空间，维珍饮料根本找不到突破口。2000年7月，该公司营销副总裁在接受一份业内出版物采访时承认：“不少消费者说：多年来，我们一直在找寻维珍可乐，却只闻其声不见其影。”如今，虽然维珍饮料仍在奋战，但它在美国可乐市场上夺取的份额从未超过1%。红牛则采取了相反的做法。1997年，它带着一款缝隙市场产品进入美国软饮料市场。这是一种碳酸功能性饮料，每罐重8.3盎司，零售价为2美元，是可口可乐或百事可乐价格的两倍。公司将自己的饮料罐设计成细高的圆筒状，以节省零售时的占位空间。最初，公司通过非传统渠道来销售红牛饮料，比如酒吧和夜总会。

9、在酒吧里，调酒师可以将它同酒类勾兑成各种饮料；而在夜总会，20岁左右的年轻人则喜欢直接痛饮这种富含咖啡因的饮料，好让自己有力气跳个通宵。在拥有了一批忠诚的追随者之后，红牛便利用其在高端市场的优势打入了街角的便利店。如今，红牛饮料出现在这些店里的冰柜中时，旁边挨着的是可口可乐和百事可乐。2005年，红牛在6.5亿美元的美国功能性饮料市场中占据了65%的份额，年销售额增长率在35%左右。虽然红牛公司并未上市，也没有公布其财务报表，但所有迹象表明，它是赢利的。微软（Microsoft）和Jakks Pacific两家公司也上演了类似的一幕。我们可以比较一下它们在打入享有巨额利润的游戏产业时所使用的战

10、略。2001年，微软推出Xbox，向行业领袖索尼（Sony）和任天堂（Nintendo）正面出击。5年后，Xbox以损失约 45亿美元的代价夺取了游戏机市场15%的份额，而索尼公司仍然占有69%的市场。根据我们的统计，20022006年间，任天堂和索尼的营业利润率分别是20%和8%，而微软的利润率却是负的30%。如此惨重的损失会令大多数公司遭受灭顶之灾，但由于微软在其他业务中赚取了丰厚利润，所以它还能在游戏行业里勉强度日。当然，也许 Xbox总有一天会赚钱，但就2006年的数据来看，即使微软在2006年达到了索尼的赢利水平，它至少也还需要12年的时间才能挽回过去的损失。总部设在加利福尼亚的玩具

11、与兵人玩偶制造商JakksPacific的做法则恰恰相反。它旗下的子公司Toymax与微软同时进入游戏行业，但它避免了同索尼和任天堂正面冲突，而是将其电玩游戏置入一款售价仅20美元的游戏机中，接到电视上就可以玩。它根据阿塔里（Atari）、迪士尼（Disney）、艺电（Electronic Arts）、孩之宝（Hasbro）和世界摔跤娱乐（World Wrestling Entertainment）等知名公司开发的角色、电影和电玩游戏来制作自己的游戏。Jakks Pacific的目标细分市场是13岁以下的儿童和对价格敏感的成年人。虽然它的游戏质量与行业领导者无法匹敌，但这些游戏却以色彩丰富、操

12、作方便、价格低廉吸引人。据估计，20032005年间，该公司即插即用型游戏机的销售额每年增加约25%，公司收入也因此翻了一倍多，从3.16亿美元攀升至6.6l亿美元。它的游戏分公司自称，其营业利润率约为15%，营业利润从2003年的1100万美元猛增到2005年的9700万美元如此之高的赢利能力大概会让微软的家庭娱乐公司嫉妒不已吧。 组合战略的威力迂回攻击是成功进入高利润行业的主要战术，尤其是在公司尚未开发出创新技术时。然而，如何规划此类进攻却颇为困难。成功的公司往往依靠3种基本方法。第一，充分利用自己现有的资产和资源。它们常常将自己富余的能力与合作伙伴的资产或资源结合起来，以降低进入新市场的

13、成本。例如，一家公司可能将一款新产品摆放在自己已占有的货架空间上，或利用闲置的机器设备来进行新的生产。第二，改变价值链上的各项活动或活动次序，来重组自己的价值链。它们可以借鉴其他行业的元素或利用科技进步来创造不同于老牌企业的价值链。比如说，当一家公司绕过传统的实体零售渠道，到网上去销售自己的产品时，它就是在重组行业的价值链。第三，仅仅针对小众开发产品，创建缝隙市场。这意味着企业可能会提供一些额外的产品功能，但只有特定的消费者愿意为此掏腰包；或者是砍掉产品的一部分功能，因为有的人并不想为此花钱。这3种基本方法重组价值链、开辟缝隙市场和充分利用资产或资源也许看似简单，甚至有些平淡无奇。不过，一旦结

14、合起来使用，它们就会迸发出神奇的魔力。成功的公司往往将这 3种方法进行混合搭配，在进军新市场时同时或依次部署其中至少两种。通过制定威力无穷的组合战略，企业就可以挑战多年来人们奉为圭臬的经济规律，到高利润行业中去赚大钱。 重组价值链，并开辟缝隙市场可以说，这是最具威力的组合战略。通过重组价值链，新进公司创造了低成本的商业模式；同时，通过建立缝隙市场，它们又躲开了老牌企业的雷达探测。有一个比较著名的例子，是哈佛商学院的克莱顿克里斯滕森（Clayton Christensen）在创新者的窘境中描述的颠覆性战略。在这种战略中，创新者带着并不完善的产品进入市场，吸引的也大多是价格敏感型用户；而老牌企业对

15、此类威胁毫不在意，因为主流客户并不需要这些产品；但随着时间的推移，创新者的产品得到了改进，逐渐蚕食了老牌企业的大块市场。此时，市场领导者已无力还击，因为它们发现自己难以复制新进公司的低成本商业模式。这种组合战略常常能帮助新进公司轻松克服初期的困难，因为它让老牌企业认为，打击这些公司毫无意义。一方面，挑战者的产品截然不同，以至于老牌企业可能并未意识到自己有了竞争对手。另一方面，新进公司最初也不会瞄准老牌企业的最佳客户。直到最后，当这些挑战者自身能力增强后，才开始争夺利润回报更高的客户。让我们来看看电信服务业的例子。这原本是一个利润丰厚的行业，但在1990年代，政府取消管制，导致该行业生产能力过剩

16、，经历了大规模洗牌。如今，由于政府重新实行管制，加上业务资本需求过高，该市场仍然难以进入。然而，就在AT&T-Cingular、斯普林特（Sprint）和Verizon等电信巨头利用光纤电缆网络和电话设备为消费者提供传统电话服务的同时，Skype公司则让消费者尝到了在因特网上打廉价电话的甜头。这家挑战者利用因特网、麦克风和计算机对电话服务的价值链进行了大幅度的重组。它瞄准的是价格敏感型用户。这些人并不在意上网打电话的不便和通话质量的低下。一开始，电信巨头们并未将这个半路杀出的“程咬金”放在眼里。它们大多是这么想的：这不过又是一家提供免费软件包下载的网络公司而已，用不了多久它就会关门大吉。然而，

17、这恰恰使Skype有了充分的时间来扩大规模，树立信誉。结果，这家创建于2003年8月的网络新贵在两年后被eBay以26亿美元的价格收购。2005年，Skype的收入已达2500万美元，到2006年12月，公司宣称自己的客户已超过l亿。这些数据表明，它也许正以老牌电信公司始料未及的速度成长为后者的一个危险对手。在运用这种组合战略去获得成功时，公司并非总是需要依赖低成本的颠覆性手段。有时候，重组价值链会让成本变高，但它也能带来高回报。例如，1992年，总部位于盐湖城的优莎娜保健科学公司（Usana Health Sciences）进入了制药行业的营养品缝隙市场。为了迎战像健安喜（GNC）这样的老牌

18、企业，优莎娜采用两种方式对价值链进行了重组。第一，它效仿了制药公司的新产品开发流程。第二，它没有通过零售门店来销售，而是建立了一个由14万个分销商组成的全球网络营销组织。这些做法令老牌企业难以应对。优莎娜的销售额以每年15%左右的速度增长，在2006年几乎达到了4亿美元。凭借20022004年将近50%的平均资本回报率，它跻身商业周刊2005年度“快速增长企业”排行榜，名列第三。 充分利用现有资产，并重组价值链 15年前，沃尔玛（Wal-Mart）将这种组合战略推而广之。它利用自有品牌山姆精选（Sams Choice）和自己的货架空间，跨越了软饮料行业的进入壁垒。这家零售商意识到，自己缺少产品

19、开发和灌装所需的资源，因此它同加拿大饮料公司Cott Corporation联手，对行业价值链进行了重组。Cott是一家高档自有品牌产品制造商，它与沃尔玛合作开发了一系列以山姆精选为品牌的软饮料，同可口可乐和百事可乐的产品展开竞争。这一对合作伙伴的战略核心，就是将Cott的生产运营能力同沃尔玛分销体系的要素结合在一起，构建起一个中心辐射型系统，从而以大大低于老牌企业的价格在各门店销售。另外，与其他饮料制造商不同的是，Cott对山姆精选产品进行集中灌装，以降低成本。沃尔玛也不是直接将饮料配送到自己的数千家连锁店，而是先送往35处分销中心，然后再由分销中心向连锁店供货，每个中心可以服务60125家

20、门店。同时，山姆精选放弃了最受行业领导者青睐的渠道，如食品杂货连锁店、自动售货机或冷饮机等，从而避开了一场争夺渠道的恶战，并以沃尔玛超市为根据地赚取了高额利润。如果沃尔玛发动正面进攻，则必定难逃遭遇老牌企业阻击的厄运。2004年，Cott和沃尔玛分别荣获“饮料论坛年度最佳公司”和“饮料论坛年度最佳零售商”提名。到2006年12月，山姆精选已经从美国软饮料行业的老牌企业手里夺走了大约5%的市场份额。沃尔玛推出的是低成本自有品牌，而好市多（Costco）应用相同的组合战略却开发了一款面向高端市场的产品。好市多是一家仓储式会员店，销售Polo、卡地亚（Cartier）和华登峰水晶（Waterford

21、 Crystal）等优秀品牌的产品。它充分利用了自己的品牌和零售概念，进军家居用品市场。首先，它在自己现有的市场中开设好市多家具店（Costco Home），选址通常靠近好市多仓储超市；其次，它让2000多万好市多会员自动成为家具店的会员，从而有效地利用了自己已经拥有的客户群。一般的家具零售店都会开设豪华的展示厅，储备充足的库存，并向销售人员支付高额佣金，但好市多让自己的价值链省去了这些不必要的开支。例如，在好市多家具店内。每位店员管理的营业面积是伊森艾伦家具店（Ethan Allen）的 3倍，所以它对销售人员的依赖性比较低；它从不花费大价钱做广告；它的产品价格便宜，销售速度快，因而库存周转

22、率是行业平均值的2倍。这些优势使好市多赢得了比诸如巴塞特家具（Bassett Furniture）、Bombay Company、伊森艾伦和 Thomasville Furniture等老牌家具商低15%25%的成本优势。由于好市多是通过会员制仓储店对优质商品进行折扣销售，而老牌企业对这一流程并不熟悉，因而无法效仿好市多家具店的举措，这样一来，好市多就有充分的时间在家具行业稳扎稳打地开展经营。好市多期待2006年能从第一家开设的家具店中获利4000万美元。据该行业权威杂志今日家具（Furniture Today）估计，好市多从已经开设的两家店获得的年收入可达1.08亿美元。2006年，好市多家

23、具在美国家具销售排行榜上名列第65，赚取的利润率堪与好市多仓储超市相媲美。 充分利用现有资产，并开辟缝隙市场与其他两对组合战略一样，公司也可以同时或相继利用这对组合战略中的要素。例如，1996年，玩具反斗城（Toys“R”Us）开设Babies：“R”Us婴幼儿用品专卖店，借此进军服装行业，它就同时部署了该组合战略中的两个要素。这家零售商充分利用了自己的资产，包括品牌知名度、门店位置（大多数Babies“R”Us连锁店都毗邻玩具反斗城连锁店）、同房产商的关系以及库存管理和分销能力，以婴幼儿产品这块缝隙市场为切入点进入服装行业。玩具反斗城的战略与好市多家具店正相反，它并没有重组价值链，它的供应链

24、及门店也和其他零售商大同小异。然而，它瞄准的这块缝隙市场使它得以充分利用自己现有的资源，从而化解了根基深厚的竞争对手对它施加的压力。到2006年，它已成为全世界最大的婴幼儿产品零售商。19962006年间，尽管玩具反斗城的销售额缓慢下滑，Babies“R”Us各连锁店的销售额却连年增长。如果新进公司在充分利用资产之前就开辟了缝隙市场，那么它们就能以此为稳固的根据地，向主流市场进军。斯凯杰公司（Skechers，该词同时也是一个俚语，指坐不住板凳的人）在试图攻入鞋业市场时就采取了这种战略。该公司首先于 1993年开始销售多功能运动型野地靴，接着，它面向时尚人群推出无带套头鞋、后带挑空式女鞋（sl

25、ing-back）和装有滑轮的休闲鞋，从而悄然进入了休闲鞋的缝隙市场。在其组织能力发展成熟后，斯凯杰公司就立即加以充分利用，向慢跑鞋和跑鞋市场大举扩张。但即使在进入这些市场时，斯凯杰也避免了同耐克（Nike）、锐步（Reebok）和阿迪达斯（Adidas）兵戎相见。它既没有进入像Foot Locker这类为鞋业三巨头服务的零售链，也没有将自己的鞋定位为功能型休闲鞋。到2005年，斯凯杰的销售额已增加到10亿美元左右，净收入高达4500万美元。顺便说一句，新进公司并不一定总要将主流市场作为自己的目标。并且，这样做恰恰会撞到老牌企业的枪口上。冒险离开缝隙市场不仅可能导致公司失去业务重心，还会使其在

26、边缘地带精心耕耘的地盘遭到侵蚀。然而，当缝隙市场已被攻克，最高管理层开始寻求增长时，大多数新进公司就可以把目光投向主流市场了。许多公司通常是两两结合地来部署这些战略，但也有一些公司综合运用了这3种方法。比如说，让我们回过头来看看Jakks Pacific进入游戏市场时使用的战略。第一，它和几家合作伙伴联手，充分利用了知名电视节目和游戏的品牌资产，开发自己的新游戏；第二，它对价值链进行了重组它将游戏软件置入游戏机中，而不是采取基于组件的模式，并直接从游戏拥有者那里取得内容授权；第三，Jakks Pacific瞄准了儿童这一缝隙市场，因为索尼Playstation 3或任天堂Wii里的游戏对于孩子

27、们来说都太难掌握了。由于采取了三方夹击的战略，Jakks Pacific在电玩游戏市场的生意红红火火。不过，在大多数情况下，双管齐下的战略组合也同样奏效。 选择合适的组合战略进攻老牌企业的组合战略越是迂回曲折，其效果可能就越好。迂回的程度取决于具体情况，也就是取决于新进公司和行业的情况。为了选择正确的战略组合，打算进入某个市场的公司必须了解每种基本方法分别会对老牌企业产生怎样的影响。它们可以就自己运用每种战略的能力提出一些问题，然后根据答案来选择同自己的资产和市场相匹配的组合战略。 我们能对价值链进行重组吗？为了对自己的价值链进行重组，公司必须重新审视老牌企业为客户提供服务的传统方法。它们必须

28、自问：我们能否利用新技术、新组织或去别的国家，以前所未有的方式在本行业内从事一些活动？例如，现在公司可以从中国采购产品，从印度获取服务；可以从Ideo和Design Continuum等公司购买设计；可以通过企业播客（Webcasts）、个人播客（Podcasts）、谷歌（Google）、网上聊天室和电子邮件来销售产品；还可以使用PayPal等网上支付工具进行远程付款。而这些活动都是大多数老牌企业未曾涉足的。我们能否借用其他行业的商业模式？Netflix就将亚马逊（Amazon）的商业模式搬到了DVD租赁行业。我们能否重新组合或替换不同价值链中的各个步骤，从而改造现有的价值链？优莎娜就是以这条

29、策略为指导，将多级分销体系引入了营养品行业。新进公司对价值链进行重组后，其成本通常会低于老牌企业。这样，它们就可以提供廉价而简单的产品，但有时候，这些产品的性能也会超越传统产品。苹果公司（Apple）开发的iPod就是一个典型例子。iPod是一款运用了卓越技术的MP3播放器，它利用iTunes软件从网上下载音乐。当然，当新进公司推出高档产品时，它们实际上违背了迂回攻击的原则，因为它们吸引的通常都是老牌企业的最佳客户。因此，挑战者必须确保自己的价值链是市场上现有的公司几乎无法模仿的。iPod推出5年之后，苹果公司依然稳居行业霸主地位，因为消费者必须使用iTunes进行下载，选择其他产品则将产生转

30、换成本。 我们能否找到缝隙市场？如果对于下列问题，新进公司都持肯定答案，那么它就具备了开辟缝隙市场的有利条件：这个市场上的客户是否认为产品性能越多越好？如果是，新进公司就可以开发出以一系列新的性能为特色的产品。客户的偏好是否千差万别？如果是，新进公司就可以为偏好差异较大的客户建立不同的客户群，并将兴趣相当的客户归在一起。是否明显存在对现有产品不满意的客户群体？要回答这一问题，最简单的方法就是研究业内成熟企业最大的客户群，然后去寻找有别于他们的潜在客户。是否存在叛逆型客户，为了维持自己的反传统形象而刻意避免使用主流产品？比如，当年斯凯杰公司发现，有的客户喜欢穿无带的休闲鞋，它于是意识到利用这种非

31、主流需求建立缝隙市场的大好机会来了。这些客户之所以不愿意购买耐克、锐步和阿迪达斯的产品，是因为他们认为这些产品不够酷。 我们能否充分利用自己的资产和资源？只有在开发闲置资源的成本相对较低时，公司才可以利用这种战略进入新市场。闲置资源可以是有形资产，例如厂房和设备、分销渠道、零售门店和房产。事实上，我们更容易利用固定成本较高的资产，因为使用它们时所产生的成本常常较低。至于品牌、知识产权以及设计、制造或分销方面的经验等无形资产，更是潜力无穷。尤其是品牌和经验，公司利用这两者几乎无需额外成本，也不必太担心它们会被消耗殆尽。不过，无形资产当然也有其局限性。例如，虽然公司可以在同一品牌下销售多种不同的产

32、品，但大多数人都不会对舒洁牌（Kleenex）薯条有胃口，也不会愿意到山姆精选大学去读MBA。寻找一般人没有注意到的相关联的行业确实有难度，但并非不可能。有一种方法是从美国人口普查局出版的北美产业分类体系中查找相关行业的列表，但人们普遍认为，这种归类的随意性太强。其他工具包括用以识别公司专利分类重叠的数据库。还有一些更为复杂的方法也不断涌现。比如说，沃顿商学院的教授西德尼文特（Sidney Winter）和本文作者之一戴维布赖斯合作开发了一个索引，能够在技术、分销和市场相似性等维度上识别出任意两种行业之间的相关程度。为了降低进入新市场的成本，公司在当前市场上的能力与其在目标市场中的活动必须相关

33、。新进公司必须在当前市场和目标市场的客户、渠道、信息、流程或技术之间寻找微妙的相似点。举例来说，麦当劳就精明地预见到，它的顾客中至少有一部分人可能会对租借DVD感兴趣。因此，2004年，它在丹佛市（Denver）的 100家麦当劳餐厅中设置了DVD自助租赁亭。顾客可以用刷信用卡的方式，以每晚1美元的价格租借DVD。经测试，麦当劳认为这个创意可行，于是它创建了一家名为Redbox的子公司，在其6个区域市场的800家餐厅中设立DVD出租亭。这家快餐业巨头充分利用自己富余的店面空间、众多的经营网点和快速服务的声望，闯入了竞争残酷的DVD租赁市场。虽然面对来自Hollywood Video和百视达（B

34、lockbuster）的激烈竞争，但麦当劳公司还是能凭借低廉的价格取胜因为顾客可以只租看一个晚上的DVD，而不必按业内常规的 24天租赁时限去租赁。去年，麦当劳将这家子公司分拆出去，自己保留了40%的股权。Redbox吸引了像Coinstar这样的新锐投资机构，并迅速扩张到遍布全美的麦当劳快餐和便利连锁店。在进入某个高利润行业后，许多公司都希望知道，有没有办法将其他公司拒之门外。红牛公司会郑重地告诉你，这点非常重要。随着功能性饮料越来越受欢迎，该市场的销售额从1997年的 1200万美元飙升至2005年的6.5亿美元，150多家同类产品的制造商迅速蜂拥而入。对于新进公司来说，其生存之道就是在培

35、育起对抗老牌企业的能力后，立即进攻主流业务。通过此举，它们可以建立品牌认知度，提高市场份额和销售量，并让模仿者更难以生存。在此过程中，当行动迅速的跟随者对成功的新进公司最初使用的战略发起攻击时，后者完全可以开辟新的增长和利润来源。例如，斯凯杰在休闲鞋市场上站稳脚跟之后，就立即转战运动鞋行业，迅速地把跟风的竞争对手甩在了后面。公司进入市场后，还可通过牢牢把握稀缺信息或黄金地段、抢先投资产能、制造网络效应，或通过经验积累来打造成本优势，从而竖立起行业壁垒。举例来说，捷蓝（JetBlue）是第一家为乘客提供卫星电视服务的航空公司。为防止对手模仿，它买下了开发此项技术的LiveTV公司。直到目前为止，

36、其他航空公司若想为乘客播放卫星电视节目，都必须从捷蓝那里购买技术。与此类似，当捷蓝发现，巴西航空工业公司（Embraer）生产的一种100座新型喷气式飞机可以用来满足中等城市的航空客运需求后，它就购买了该公司2年的制造能力。后来，捷蓝又同巴西航空工业公司签订了一份协议，规定后者在将这种喷气机出售给其他公司时，价格不能低于卖给自己的售价。竖立新的市场壁垒并不能确保将其他所有公司都挡在门外，但当新一代竞争对手跃跃欲试，要向高利润市场发起猛攻时，这些壁垒的确能大大增加其进攻的难度。附文：关于我们的研究为了研究美国利润最高的行业，我们首先确定了Compustat北美数据库中24178家公司所从事的主要

37、行业有哪些。Compustat使用美国人口普查局公布的4位数分类代码，根据每家企业收入中占比最高的收入来源将该企业归入某行业。我们收集了19902000年间每家公司每年的税前利润和资产方面的数据。接下来，我们用各行业中的老牌公司在这10年间获得的税前总利润，除以它们投入的总资产，经过加权处理得出每个行业平均资产收益率（ROA）。这样做，可以对各行业相对于投入资产的收益差异进行标准化比较。我们剔除了烟草业（其中只有一家公司）和投资咨询服务业（该行业内的公司将客户的金融资产也算为自己的资产）等特殊行业，并根据资产收益率对其余所有行业进行了排序。行业资产收益率越高，其吸引力就越大。在这10年间，排名

38、前10位的行业平均税前资产收益率达17.9%，是同期所有其他行业平均收益率（3.9%）的4.6倍。下表列出了19902000年间美国十大最吸引人或利润最高的行业。我们还利用Compustat数据库找出了在这10年中进入十大高利润行业的公司，并对每家新进企业进行了调查，以确定它没有被划错了类别。在排除了归类错误之后，每个样本公司所处的高利润行业都是该公司从事的主要行业。不过，这些数据并未将成功进入软饮料市场的沃尔玛归入行业新进者，因为此业务并不是该零售商的主营业务。因此，我们查阅了每个行业的文献资料，并会同业内专家讨论，以确定出更多的归属高利润行业的新进公司。我们还找出了那些广为人知但没有被公共

39、数据库收录的市场新进者，比如一些私有企业。这样，我们编制出了一份大体全面的高利润行业新进公司的名录。2003年到2006年间，我们从中选取了许多家公司，撰写它们的案例研究。由此，我们得以发现公司用于进入诱人市场的成功方法。十大高利润行业的业绩和进入情况（19902000年）行业 老牌公司资产收益率新进公司数量进入率新进公司资产收益率赢利新进公司的资产收益率1软件21%67590%-4%14%2研究服务20%1667%12%14%3半导体18%14174%6%11%4运动鞋18%343%-5%5%5服装17%947%16%26%6饮料17%667%-1%9%7检测实验室17%660%7%11%8信用评级机构16%1071%19%23%9谷物磨制产品15%1568%5%5%10食糖和糖果15%842%-3%10%十大行业的平均值17.9%8985%1.6%11.1%所有其他行业平均3.9%1970%2.3%3%