管理学复习知识点

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1、管理：是一定组织中的管理者，通过实施计划，组织， 领导，控制来协调他人的活动，带领人们既有效果，又有效 率的实现组织目标的过程。管理的性质：1二重性，一方面管理是由于许多人进行 协作劳动而产生的，是有社会化引起的，是有效地组织共同 劳动所必需的，因此它具有同生产力，社会华大生产相联系 的自然属性：另一方面，管理又这事在一定的生产关系条件 下进行的，因此有同生产关系，社会制度相关联的社会属性。 2，科学性，艺术性，管理的艺术性就是强调其实践性，没 有实践则无所谓艺术。如果仅凭书本知识来开展管理，无视 实践经验的积累，无视灵活用运用理论的能力，注定难以有 效。管理职能：计划（明确组织的目标和实现目

2、标的途径或 方案）组织（对实现目标所需活动进行分工和协作）领导（管 理者影响组织成员努力实现组织目标的过程）控制（测量来 发现或预见偏差并采取措施予以纠正，保证组织活动按计划 进行）管理者的技能：技能职能（对于基层尤为重要，中上层 管理者要求就低一些）；人际职能（对于各个层次的管理者 都是必备的）；概念职能（概念职能对高层管理者重要）； 技术技能对于基层管理者来说尤为重要，因为他们的大 部分时间都是在知道下属并回答有关具体工作方面的问题， 因而成为业务内行是有效管理的前提。（小学校长，会计事 务所所长，车间主任）管理者角色（亨利。名茨伯格）：人际角色；信息角色； 决策角色。组织：是指由复数的人

3、组成的，具有明确的目的和系统 结构的社会实体；组织就是由两个或两个以上的个人为了实 现共同的目标结合的有机整体。企业：是依法设立的从事营利性的商品生产，流通或服 务型经营活动，进行独立核算的社会基本经济组织。（只是 偶然的从事经营性的组织不能看成是企业）企业特征：1、企业是依法设立的经济组织2、企业是 社会基本经济组织3、企业是从事营利性经济活动的组织4、 企业是实行独立的核算的经济组织企业财产组织的三种形式：个人业主式企业；合伙制企 业；公司制企业企业家精神：是指个人或群体通过有组织的努力，以创 新和独特的方式去追求机会，创造价值和谋求增长的欲望和 能力。（内涵：1对机会的追求和把握2创新3

4、增长）组织恪守道德规范的途径：1,人员的选拔2，道德准 则3，高层管理者以身垂范4，工作目标和绩效评价5，提 供道德方面的培训 6，实施独立的社会审计 6，建立正式的 保护机制社会责任：是指企业追求有利于社会的长远的一种义 务，它超越了法律和经济所要求的义务。（社会责任与社会 义务不同）价值观的管理：是一个组织最重要的和永恒的信条，是 一小部分不能随时间的变化而改变的原则。古典管理理论主要构成及人物：1，泰罗与科学管理2， 法约尔及其管理过程理论3，韦伯及其理想的行政组织体系 理论泰罗（科学管理之父）提出的科学管理的四条基本原则： 1，确立每项工作的科学的工作的方法2，合理地选择工人， 做到人

5、适其事 3，教育培训强化工人使他们按照科学的方法 来工作。4，管理当局与工人精诚合作，共担工作和责任。法约尔及其管理过程理论：法国人，工业管理和一般 管理是第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。“欧 洲贡献给管理运动的最杰出的人物”“管理过程之父”企业的基本活动与管理的五项职能：1，技术活动2， 商业活动3，财务活动4，安全活动5，会计活动6，管理 活动14条管理原则：分工职权和职责纪律统一指挥统 一方向个人利益服从整体利益报酬集中等级链秩序 公平保持人员的稳定首创精神团结精神马克斯.韦伯“组织理论之父”理想的行政组织体系社 会组织与经济组织这一理论的核心是组织活动要通过职务 或职位而不是通

6、过个人或世袭地位来管理。韦伯三种权力：传统权力，超凡的权力，基于法律和理 性的权力（适合现代组织）。韦伯理想的行政组织体系特征：（1）明确的分工（2） 自上而下的等级系统（3）正规化的人员任用（4）职业管理 人员（5）恪守规则和纪律（6）非个人的人员关系梅奥与霍桑实验：在一定程度上标志着人际关系学说的 确立。1993年出版工业文明中人的问题提出了古典管 理理论不同的新观点。 （1）人是“社会人”，而不是单纯追 求金钱收入的经济人。（2）企业中除“正式组织”之外，还 存在着非正式组织，这种非正式组织是企业成员在共同工作 的过程中，由于具有共同的社会感情而形成的非正式团体。（3）新型的领导在于通过

7、增加员工“满足度”，来提高人们 的士气“从而达到效率的目的。为什么说管理无定律，管理无定式：因为管理活动有其 规律性，所以我们才能够分析，总结，归纳，提练，借鉴， 学习，共享。但是管理又没有定式可循，没有放之四海而皆 准的标准模式，所以我们要权变，要最大限度地活学活用， 要发挥人的主观能动性。有规律反映了管理学的科学性的一 面，而无定式反映了管理的艺术性一面，也正是这个意义上 来讲，管理即是一门科学又是一门艺术。计划的作用：1、应对变化和不确定性2、使组织聚集 于目标3、使组织的活动经济合理4、为控制奠定基础（是 预先决定要做什么，如何去做，何时何地去做和由谁来做。）计划的性质：（1）目的性（

8、2）首位性（3）普遍性（4）， 效益性计划的步骤：（1）估计机会（2）确定目标（3）明确 计划的前提条件（4）确定实现目标的备选方案（5）评选备 选方案（6）选择方案（7）拟定派生计划（8）用预算将计 划数字化计划活动的输出（计划的形式）：（1）使命、愿景、 价值观（2）战略（3）目标（4）政策、程序、规则、规划、 预算使命：也称宗旨或目的是一个机构的基本定位，一个机 构存在的理由，回答我是谁这一个问题。愿景是组织对“我要去哪里去”这一问题的思考。目标管理的特征：（1）目标管理是参与管理的一种形 式（2）强调自我管理，自我控制（3 ）促使下放权力（4 ） 注重成果第一目标管理的益处：（1）有利

9、于组织全面提高管理水平 （2）有利于改善组织结构（3）有利于激发人们的主动精神 和责任感（4）有助于开展有效的控制工作目标管理的局限性：（1）目标难以确定（2）缺乏灵活 性（3）注重短期（4）增加管理成本（5）目标管理的哲学 假设不一定都存在。预测的含义：是对未来环境进行的估计。作用：1、帮 助人们认识和控制未来的不确定性，提高管理的预见性，是 对未来的无知减少到最低限度。 2、使计划的预期目标与可 能变化的环境和约束条件互相协调。3、事先估计计划实施 可能产生的后果。4、促使各级管理人员向前看，面向未来， 做到有备无患。5、发现当前存在的问题。预测的方法：（1）定性预测（2）定量预测 战略管

10、理：便是对组织的战略进行系统的分析制定，实施和 调整的过程。战略管理的过程：（1 ）明确组织的使命和愿景（2）外 部环境分析（3）内部环境分析（4）战略的选择和制定（5） 将制定的战略付诸实施（6）战略的调整和变革外部环境分析：包括一般环境分析和产业环境分析。内 部环境的分析：主要分析组织的资源和能力。一般环境分析（PEST分析）：即政治与法律因素，经济因 素，社会文化因素，以及技术因素分析 五力模型：波特主张战略的制定要以分析行业引力和企业在 该行业中的地位为基础。这五种力量分别是：现有企业间的 竞争，潜在新竞争者的进入，潜在替代产品的开发，供应商 议价力量，购买者议价力量。核心能力分析：是

11、使一个组织与竞争者相区别的一整套 知识，技能，组织的官行与业务过程。组织的核心能力是顾 客价值的源泉。为了新产品与服务开发提供了基础，决定了 组织长期竞争力的因素波特的价值链：企业内外价值增加的活动可以分为基本 活动和支持活动，基本活动 企业生产，销售，进料后勤， 发货后勤，售后后勤，支持性活动 人事，财务，计划，研 发，计划，采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价 值链。SWOT 分析：对企业内外部环境条件各方面内容进 行综合和概括，进而分析组织的优势，劣势，机会和威胁。 总战略框架三种基本类型：（1）增长战略 增长战略旨在实 现组织总体上的增长。实现增长的途径有内外两种，内部途 径包括

12、引入新产品，开辟新渠道，增加市场相对份额等方式： 外部途径则有收购其他企业，与他人合并，创办合资企业等 方式。（2）收缩战略 收缩战略旨在紧缩当前的事业，削减 经营领域或处理那些不盈利的业务。 （ 3 ）稳定战略 稳定战 略是一种维持现状的战略。事业集合矩阵（BCG ）:吉星，问号，现金牛，瘦狗（一 般采用卖掉或清理的做法）波特提出三种典型的竞争战略：（1）总成本领先战略。 要求建立起大规模的高效生产设施，利用经验曲线全力以赴 降低成本，尽量压缩各项管理费用。（ 2）差异化战略。所 谓差异化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性， 并且利用有意识形成的差异化建立起差别竞争优势，以形成 对“

13、入侵者”的行业壁垒，并利用差异化带来的较高的编辑利 润不长银追求差异化而增加的成本。（3）集中化战略。这 类战略就是主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊产品。 决策：决策就是为了解决问题或实现目标，从若干个备选的 行动方案中进行的抉择的分析，判断的过程。影响决策的因素：（1）决策中的政治因素（2）直觉和 执着（3）对待风险的倾向4，伦理观决策的步骤：（1 ）辨识和确定问题（2）确定决策的目 标（3）拟定解决问题的备选方案（4）对方案进行评估（5 ） 选择方案（6）实施方案并追踪，评价其效果决策的类型：（一）按决策问题的所面临的条件分类1、 确定条件下的决策2、风险下的决策3，不确定状况下的决 策

14、（二）按决策的范围和影响程度分类1、战略性决策2、 战术性决策（三）按问题的重复程度和有无先例可循分类1、 程序化决策2、非程序化决策群体决策的形式：（一）互动小组（二）德尔菲小组： 是由美国兰德公司所提出的一种方法，最初是为了获得一致 的专家意见而开发的（三）名义小组群体决策的优缺点：优点：与个人决策相比，群体决策 能够获得更多的信息，知识和解决问题的方案，还有助于避 免大的错误，参与决策的成员了解决策的意义和必要性，所 以容易接受所做出的决策并促进其在组织中的沟通。 缺点：是它比个人决策要花费更多地时间和费用，在群体决 策中往往会产生妥协，有的成员具有非常强的个性，主导着 整个小组以至于做

15、后的结果知识其个人的主张。群体决策会 产生所谓的“群体思维”的现象，即要求在群体成员中取得一 致的愿望会比取得做好的结果的愿望更强烈。但只能得到一 个不符合群体利益也不符合组织利益的结果。决策的方法：（1 ）主观的决策方法（2）计量决策方法 （风险决策和决策树法）风险决策的特点：（1）决策目标一般是经济性的，一 般用货币来计量（2）存在多个可行方案，每个方案的收益 或损失（3）未来环境可以出现多种自然状况（4）各种自然 状况发生地概率可以根据历史资料或经验进行判断（5）决 策标准是使期望净收益达到最大或期望损失达到最小。组织：就是通过建立，维护并不断改进组织结构以实现 有效的分工，合作的过程。

16、组织职能的过程（组织设计的过程） ：（1 ）职位设计（2）划分部门（3）职权配置（4）人力资源管理（5）协调整合（6）组织变革管理宽度：每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人 数总是有限的，这个限度成为管理宽度或管理跨度。管理组织层次的副作用：（1）层次多意味着费用多（2） 层次的增加加大了沟通的难度和复杂性（3）众多部门和层 次式的计划和控制活动更为复杂。职位设计的含义：职位设计时将若干工作任务组合起来 构成一个完整的职位。职位设计的演变：（1）按照专业化分工的原则设计职 位（2）职位扩大（把若干个狭窄的活动合并为一项工作的 方式来扩大工作的广度和范围，是工作的横向扩展）（3） 职位轮换（4

17、）职位丰富化（从纵向充实和丰富工作的内容）（5 ）工作团队部门划分的含义：就是确定组织中各项任务的分配与责 任的归属一起摇分工合理。部门划分的原则：（1）精简原 则（2）弹性原则（3）目标实现原则（4）任务平衡原则（5） 监督与执行的部门分立原则部门划分的方法：（1）按职能划分（2）按产品划分（3） 按地域划分（4）按顾客划分（5）按过程和设备划分（6 ） 按时间划分（7）按人数划分组织结构的类型（一）典型的组织结构的类型（1 ）直 线制组织结构（2）职能制组织结构（3）事业部制组织结构 （4）矩阵制组织结构（二）机械式与有机式结构（1 ）机械 式组织结构包括职能制结构，事业部制结构（ 2）有

18、机式结 构，包括直线制组织结构，矩阵制组织结构直线制组织结构：（最简单，最单纯的组织结构）结构 简单，职权集中，责任分明，指挥统一，沟通简捷。职能制组织结构：该结构分工明确，有利于发挥职能专 业化的优势，同时个部门之间相互依赖，任何一个部门都不 可能离开其他部门而独立存在，个部门容易过分强调本部门 的重要性而忽略与其他部门的相互配合，忽略组织的整目 标。事业部制组织结构：特点“集中政策指导下的分散经营”矩阵制组织结构：（1）优点：灵活应变的能力强，从 而有利于提高员工的积极性，同时他们又更多的机会学习新 的知识和新技能，有利于人力资源的充分利用，有利于加强 部门间的横向联系，有利于最高主管实施

19、分权管理，并将注 意力集中于重大战略性的问题。 （2）缺点是由于实行纵向 和横向的双向领导，职能主管和项目主管之间容易产生冲突 和互相推诿，项目单位的职责不够明确。任务小组：当需要 两个以上的若干个部门之间加强联系与协作时，常常会采用 任务小组或项目团队的形式。技术：可以认为是将组织的输入变为输出的转化过程。组织 中往往存在着多种技术，但在其中起支配作用的成为核心技 术。高效团队的特征：（1）清晰地目标（2）相关的技能（3） 相互信任（4） 一致的承诺（5）良好的沟通（6）谈判技能 （7 ）恰当的领导（8）内部支持和外部支持委员会的优点：（1）集思广益（2）协调作用（3）避 免权力过于集中（4

20、）激发主管人员的积极性（5）加强沟通 联络（6）代表各方面的利益（7）有利于主管人员的成长。委员会的缺点：（1）成本较高（2）妥协折中（3）优 柔寡断（4）职责分离（5） 个人或少数人占支配地位。权力的类型：（1）制度权（2）专场权或专家权（3 ） 个人影响（4）强制权（5）悬赏权职权分裂的含义：当解决一个问题或作出一项决策必须 汇总两个或更多管理者的职权才能实现时，就认为解决这一 问题的职权是分裂的。有效授权的态度：（1）要有善于接受不同意见的态度 （2 ）要有放手的态度（3）要允许别人犯错误（4 ）要善于 信任下级（5）要善于适度控制分权和集权的含义：分权也叫职权分散，指的就是系统 地将决

21、策权授予中下层管理者的过程，集权系统的将决策权 集中于高层主管手中的过程。集权和分权的影响因素：（1）决策的重要性（2）高层 主管对一致方针政策的偏好（3）组织的规模（4）组织的历 史（5）最高管理者的人生观（6）获得管理人才的难易程度 （7）控制手段（8）组织运营的分散化（9）组织的变动程 度（10）外界环境的影响 直线职权与参谋职权：直线职权是一种决策的权力，或者说 是指挥和命令的权力，而参谋职权仅限于提供咨询和建议 区分某一部门或某一职位是参谋职权还是直线职权的标志， 是他们与其他部门或职位之间的职权关系，而不是该部门和 职位的活动内容。任何一个职位都可能即可行使直线职权， 也行使参谋职

22、权。 处理直线人员，职能人员与参谋人员的关系：这三种职权经 常容易混淆。参谋职权的无限扩大，容易消弱直线人员的职 权乃至权威；职能职权的无限扩大，则会导致多头领导，最 终都导致管理混乱，效率低下。（注意发挥参谋人员的作用）人力资源管理的含义：就是用合格的人力资源对组织结 构中的职位进行填充和不断填充的过程。彼得原理：过去的成功并不是未来成功的成功，即“管 理人员常常被提升到他们所不没能胜任的级别这一现象。”选拔的途径：（1）从组织外部招募（2）从组织内部提 拔或调整选拔的方法：（1）申请表（2）测试（3） 口头审查（4） 评审中心培训的目的：（1）保持企业的竞争力（2）形成共同的 价值观（3）

23、适应科学技术的发展（4 ）促进个人的发展职业生涯的发展过程：（1）成长阶段（2）探索阶段（3） 创立阶段（4）维持阶段（5）衰退阶段组织变革：指组织面对外部环境和内部环境条件的变化 而进行的改革和适应的过程。组织变革的动因：组织的外部环境和内部环境的变化构 成了促使组织变革的两大方面的力量。组织变革的两种不同认识：（1）风平浪静（将革命视 为偶然发生的例外）（2）激流险滩（自然状态组织变革的领域：（1）结构（2）技术（3）人员减少阻力的方法：（1）确保达成共同的变革愿景（2 ） 沟通变革的目的和重要（3）认识到变革的情绪影响（4）理 解变革的各方面影响（5）沟通即将变革和不变革的部分（6） 树

24、立理想的行为模式（7）提供有效的反馈，合理的报酬以 及适当的结果（8）对阻力做出一致反应（8）灵活，耐心和支 持 一个典型的核心过程图：对组织的核心过程加以理解和认 识，成为向以顾客满意为宗旨的组织转变的一个出发点。 业务过程再造或企业再造（迈克尔，哈默）：对组织业务的 彻底改革。企业过程再造特点：（1）思维模式的彻底改变（2 ） 一 过程为中心进行系统改（3）创造性地应用信息技术（4）其 他一些特点领导的含义：领导就是对组织内部每个成员和全体成员 的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体 和群体能够自觉自愿并充满信心的为实现组织的目标而努 力。（领导不等于管理领导的实质：领导作为

25、管理的一项职能，主要表现为对 人的管理，即研究人与人之间的关系，领导活动就是影响人 们去努力实现组织目标的过程，对人们施加影响是领导活动 的实质所在，行为科学对于管理的贡献主要体现在这一职能 中。领导和管理的区别：领导是管理的一个职能，组织中的 领导行为人属于管理活动的范畴，领导的范围相对较小一 些，主要是对人们施加影响的过程。而管理的范围则较大， 除了对人们施加影响之外，还包括进行计划，组织和控制。 领导较多倾向于职位组织的活动指出方向，创造态势，开拓 局面的行为；管理则倾向于指为组织的活动选择方案，建立 秩序，维持运动的行为。领导的作用：（1）更有效，更协调的实现组织目标（2 ） 调动人的

26、积极性（3 ）个人目标与组织目标相结合领导的原理：（1 指明目标（2 协调目标（3 命令 一致性（4 ）直接管理（5 ）沟通联络（6）激励沟通的含义：沟通就是信息的交流，是信息由发出者到 达接受者所理解的过程。沟通的过程：（1）沟通主体，及 信息的发出者或来源（2 编码，只沟通的主体采取某种形 式来传递信息的内容（3 媒体，或称沟通渠道（4 沟通的 客体，即信息的接受者（5 解码，指客体对接受到的信息 所做出的解释和理解（6 做出反应，也即体现出来沟通的 效果（ 7 反馈常见的沟通障碍：语义，过滤，选择性知觉，情绪，文 化 有效沟通原则，运用反馈，简化语言，抑制情绪，积极 倾听。沟通的网络：（

27、1 链式沟通（2 环式沟通（3 Y 式 沟通（4 ）轮式沟通（5 ）全通道式沟通非正式沟通的采取的立场和对策：（1）管理者尽可能 使组织内沟通系统较为放开或公开。（2 ）正面澄清事实（3 ） 避免使组织成员处于过分闲散或单调枯燥的状态（4 培养 组织成员对组织管理当局的信任和好感（5 在人员培训中， 让人们了解这方面的知识，使人们树立正确的观念并学会适 当的处理办法。非正式沟通可以说是人们天性的需要，通过这种沟通途 来交换或传递信息。非正式沟通的优点：沟通形式不拘，直 接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内 部新闻”非正式沟通能发挥的基础是组织中良好的人际关 系。缺点：非正式沟

28、通难以控制，传递的信息不确切，容易 失真，可能导致小集团，小圈子，影响组织的凝聚力和人心 的稳定。非正式沟通的类型：（1）集群链锁（2）密语连锁（3） 随机连锁（4）单线连锁激励含义：就是通过采取使人们的 需要，愿望，欲望等的得到满足的措施，来引导人们以组织 或领导者所期望的方式行事。马斯洛的需要层次理论：认为人类的需要时一层次的形 式出现的，由低级的需要开始逐级向上发展到高级的需要。 他将人的需要分为，生理的需要，安全的需要，社交的需要， 自尊和受人尊重的需要，以及自我实现的需要五个层次。马斯洛的需要层次理论局限性：各种需要的先后顺序不 一定适合每个人，即使两个相同职业的人也不见得有同样的

29、需要。郝茨伯格的双因素理论及局限性及启示：“保健“因素， 另一方面就是成就赏识，艰巨的工作，晋升和工作中的成长， 责任感等因素。如果得到满足则感到满意，得不到则没有满 足感，他把这类因素统称为“激励”因素。郝茨伯格认为只有 靠激励因素来调动员工的积极性，才能提高生产效率。局限： 认为认识复杂的，若是调查仅以满意或不满意做出指标，而 且没有进一步证实满意感与生产效率之间的关系，则这种调 查结果的可信度是值得怀疑的。启示：领导者在激励下属过 程中，需要认识到保健因素不可缺少，以免引起员工对工作 产生不满，而想真正激励员工努力工作就必须注重激励因 素，只有这些因素才会增加员工的工作满意度。三种需要理

30、论（戴维.C麦克莱兰）：（1 ）成就需要（2） 权力需要（3）归属需要期望理论的启发：是美国心理学家弗鲁姆提出的。为了 激励员工，主管人员应当一方面提高员工对某一成果的偏好 程度，另一方面要帮助提高其期望值，即亦成果实现的概率。公平理论（亚当斯）：主要研究奖励与满足的关系问题。强化理论：（正强化，负强化，自然消退，惩罚）是由 美国心理学家斯金纳提出来的，该理论认为，行为是结果的 函数，行为的原因来自外部，当人们因采取某种行为而受到 奖励时，他们就会非常可能会重复这种行为。领导理论分类：（1）性格或特质理论（2）行为方式理 论（3）权变（或情境）理论（ 4）新型领导理论怀特和李皮特的三种领导方式

31、理论： （1）权威式领导（2）民主式领导（3）放任式领导领导的权变（或情境）理论：不存在一种普遍的最好的 领导方式，有效的领导方式是随着情境而权变的。菲德勒的权变理论：（1 ）职位权力（2）任务结构（3） 上下级的关系领导者的修养： （1）懂得领导着应具备的知识（2）移 情（3）客观性（4）自知之明德鲁克提出的五个习惯：（1）善用时间（2）重视成果（3）用人之长（4）集中精力（5）有效决策科维的高效能人士的七个习惯： （ 1 ）发挥能动（ 2 ） 确立目标（3）掌握重点（4）利人利己（5）设身处地（6） 集思广益（7）均衡发展控制的含义：控制是使事情按计划进行，纠正实际执行 情况与所计划理想状

32、态之间的偏差。控制的目的：（1）维持现状（2）打破现状，实现管理 突破实现管理突破的步骤：（1）论证必要性（2）组织落实 （3）进行诊断（4）治疗过程（5）克服阻力（6）在新水 平上控制控制的过程：（1）制定控制标准（2）测量绩效，找出 偏差（3）找出偏差的原因，采取纠正措施 合理的测量指标体系的特征：（1）与组织的战略和目标的 一致性，是测量指标的含义和内容必须与组织额度目标是一 致的。（2）均衡性。所制定的控制标准应当尽量避免单一 性的，而是应当建立一整套的绩效指标体系。（ 3）完整性 （ 4）可控性控制的基本类型： （1）现场控制。这类控制是纠正措 施是作用在进行的计划执行过程，它表现为

33、猪管理人员通过 升入现场亲自监督检查，知道和控制下属人员的活动。（2） 反馈控制。这类控制是分析工作的结果，将它与控制标准相 比较，发现已经发生的偏差，分析其原因和对未来的可能影 响，及时拟定纠正措施并予以实施，以防止偏差继续发展或 防止其今后再度发生。（ 3）前馈控制。是指管理者运用所 能得到的最新消息，包括上一控制循环中所产生的经验教 训，反复认真滴对可能出现的结果进行预测，然后将其同计 划要求进行比较，在必要时调整计划或控制影响因素，以确 保目标实现。有效控制的原则：（1）反映计划要求（2）与组织结构 相适应（3）控制关键点（4）控制趋势（5）控制例外（6） 直接控制是预先决定要做什么，如何去做，何时何地去做和由谁来做。