集团治理模式

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1、集团治理模式集团治理模式低价转让:管理咨询项目全案 (完整版)超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有 兴趣的朋友请联系.mail:“咨询全案资料完整版”与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨 询报告PPT文件绝不相同 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知 名 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普 等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间 的咨询 项目资料及相关方法、工具及成果。“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文目录目录集团治理模式概述集团治理模式概述 集团集团治理模式案例治理模式案例确定集团治理模式

2、的方法确定集团治理模式的方法第4页第5页因此，集团因此，集团公公司总部应侧重于主要的增值活司总部应侧重于主要的增值活动动公司总部应只集中从事对整个企业产生有效增值的业务。-公司治理-公司总部的明确功能-领导-这一功能随着业务多元化程度的加深和变化的加快而显得日益重要-控制-对公司实施整体管理必须保留一些控制功能-共享的服务-主要集中于具有规模效应（成本、经验和专业知识）、要求关键量的或 应保持一致性的项目。集团公司的关键挑战是了解公司总部、各业务公司的正确角色和运作方式。-根据公司整体业务的性质-和这些业务间的内在联系第6页集团总部可通过六个基本的职能来创造价集团总部可通过六个基本的职能来创造

3、价值值价值创造方式价值创造方式例子例子设定战略方向制定和执行公司策略和业务组合策略帮助制定业务部门战略；制定绩效考核指标分配资源明确政策和管理风险建立公司政策/标准；管理外部关系财务计划和控制管理公司内部的风险集中管理运营发现并驱动运营的协同效应支持各个业务部门的运作集中管理职能管理人力资源，财务等有集中服务的职能提供“公共事业”型职能发展共享服务建立公司能力发展员工技能；使最佳实践制度化系统地降低成本提供增值服务发展管理人才发展公司文化确定和发展公司文化制定和管理公司变革第7页可以进一步把这六个方面整合为四类公司总部增加价值的途可以进一步把这六个方面整合为四类公司总部增加价值的途径径描述描述

4、例子例子I.集团总部的集团总部的 举措举措 总部通过改变公司的业务组合 来创造价值II.对成员单位对成员单位 的管理的管理 总部鼓励各业务部门的独立发 展 买/卖业务 内部创造新的业务 通过投机创造新的业务 通过整合或拆分重新定义业务 批准或否决业务部门战略规划 设定绩效考核指标并积极监测 审批主要的资产花费 雇佣/解雇业务部门总裁/继任人选III.对协同效应对协同效应 的管理的管理 总部鼓励各业务部门的协同效 应的创造 公司决策程序和架构 政策和指导方针 内部交易价机制 个人影响力 提供职能上的专业技能IV.总部的共享总部的共享 职能和服务职能和服务总部提供功能上的领导/协调和 有效成本的服

5、务 提供更有效的服务开发和供给 协助各业务管理层实施独立的或关联 服务第8页集团总部扮演的角色与子公司业务的关键成功要素切合时，集团总集团总部扮演的角色与子公司业务的关键成功要素切合时，集团总部部 才能为整个公司带来增值才能为整个公司带来增值 集团总部与子公司的集团总部与子公司的“切合度切合度”集团总部集团总部子公司子公司类型/风格战略开发者战略控制者财务控制者对于单个业务的 关键成功要素集团公司主要 能力与子公司需 求之间的最佳切 合是否集团公司拥有的技 能及资源用来管理/改善子公司 的的技能及资源公司中心管理定义行业（吸引力，机会）影响定义环境影响成功失败管理重点/集团公司的能力业务组合管

6、理业务单元的管理/运作协同性的创建来源：Corporate-Level Strategy:,1995 Goold,Campbell,Alexander第9页对于不同业务的子公司，集团总部应扮演不同的角色，才能达成这对于不同业务的子公司，集团总部应扮演不同的角色，才能达成这一一 “切合切合”业务单元评估业务单元评估 公司中心角色定公司中心角色定义义 财财务控制务控制战战略设计略设计战战略控制略控制运运营营者者人员人员管理管理改进改进项目项目运营者战略控制运作层面战略计划干预控干预控制的决定因素制的决定因素 决策制定的重要性/风险/时间跨度 机构成熟度 业务表现跨业跨业务的务的协协作性作性战略设计

7、财务控制战略指导财务方面 行业动态功能功能指导指导共享共享服务服务单独共享技能共享业同一业务系统务系统弱强相互作相互作用用/整合的程度整合的程度 业务组合 组织架构 协同绩效规模第10页主要有四种总部的角色在组织中起着重要的作用主要有四种总部的角色在组织中起着重要的作用 总部角色模总部角色模型型 描描述述(例子例子)角色角色把低估的业务放入投资组合，然后扭亏为盈只在例外的时候干预确保达到目标在适当的时间和价格出售业务财务控制制定和发展战略框架，让各个业务在此框架内发展主要是检查业务进展并建议进一步的行动战略设计承担高级职能以支持业务部门参与协调各部门关系，获得协同效应战略控制运营者倡导并领导大

8、部分投资和改进项目每月检查财务和运营指标，做关键的决定第11页四种不同的集团总部角色在创造价值的方法上内涵也不尽相四种不同的集团总部角色在创造价值的方法上内涵也不尽相同同战略设计战略设计战略控制战略控制财务控股财务控股运营者运营者较少基于战略相关性，技能传 递的投机收购许多收购：基于战略相关性，业 务创造持续收购较少基于降低成本，地域 扩张的收购较少出售业务较少出售业务持续出售业务很少出售业务I.集团总部的举措集团总部的举措总部审阅业务部门的战略计划 和目标共同制定战略计划和目标没有战略规划总部制定计划和预算II.对成员单位的管对成员单位的管 理理总部监测关键的战略/财务指标总部监测多个财务/

9、运营指标从上至下制定目标总部经常检测多个财务/运营指标从长期的角度来衡量资本花费从长期的角度来衡量资本花费总部严格控制财务指标从长期的角度来衡量资本花 费较少正规的机制来协调许多正规的机制来协调(例如,内部交易定价，政策)没有关联影响掌控相关界面来保证利用协 同效应从短期的角度来衡量资本花 费III.对协同效应的对协同效应的 管理管理比较适中的个人影响力很高的个人影响力共享服务仅用于独特的或很难 得到的功能普遍使用共享服务来获得协同效 应和规模效应没有共享服务很高程度的共享服务IV.总部的共享职总部的共享职 能和服务能和服务可以位于总部和业务部门第12页可以位于总部和业务部门位于总部目录目录集

10、团治理模式概述集团治理模式概述 集团集团治理模式案例治理模式案例确定集团治理模式的方法确定集团治理模式的方法第13页财务控制型财务控制型案案例例Thermo Electron的组织架构的组织架构Thermo Electron公公 司司Thermo TrexThermedicsThermo TrekThermo TtrraechThermo FibertekThermo EcotekThermo 电力业业 务务 集集Thermo SpectraThermo SentronThermo LaseThermo Remediat ionThermo FibergenThermo Lyte团团Metri

11、kaThermo OptekThermo EurotechThermo CardioTrex Medical业业 务务 单单Thermo QuestThermoThermoTherme dicsDetect ion元元BioVoltek第14页财务控制型财务控制型案案例例Thermo Electron各组织的关键角色和责任各组织的关键角色和责任角色及责任评注提供小公司无法获取的资本渠道为想找“大型合作伙伴”的客户提供了保 证以向外部市场分拆为原则公司保持Thermo Electron的文化特性协调不同分支机构之间的交流（例如，专 业研讨会，岗位轮换）某些集团系根据所有权结构组成的非正式的协调机

12、制促进了知识共享岗位轮换促进了协调单元主管参与其他单元的董事会以增进协在业务单元与核公司总部间没有业务群结构业务集团调根据章程有高度的自治性，并为自己的业 绩负责独立的董事会负责公司的战略由于公司上市，具有高透明度和高能动性多层分拆：从大公司中派生出小型业务由激励机制推动的合作（例如，由个人及 集团业绩决定的奖金）及多重角色（如总 裁/首席执行官参与其他公司的董事会）业务单元第15页战略设计型战略设计型案案例例HP的组织架构的组织架构董事长公公 司司总裁首席执行官总部职能部 门金融人力资源咨询财务内部审计 税务地区运营 房地产会计HP实验室公司发展信息技术商务计算个人系统业业 务务 集集团团喷

13、墨打印机 产品激光打印机 产品商业系统内部软件信息存储业业 务务 单单互联网企业网络服务企业库存解企业会计系统与技术喷墨打印机 技术家用解决方 案办公室解决个人激光打 印机商用激光打 印机打印文件解商用PC组织家用产品元元决方案高能系统Verifone方案CPG运营决方案服务应用和扫描 仪工作站系统网络及应用 系统通讯行业全球消费者 销售与营销商业渠道商业渠道第16页战略设计型战略设计型案案例例HP各组织的关键角色和责各组织的关键角色和责任任角色及责任评注认识到业务集团间的低协同度，正逐渐减 少参与制定子公司的战略资本分配共同价值和品牌管理战略关系某些共用服务主持公司研发向“持股公司”模式演变

14、公司对下属的业务单元而言，是其“公司总部”损益责任/业绩合同持有者战略开发及业务单元规划共享服务平台，研发/革新协调业务集团损益责任与客户/市场相联系业务单元第17页战略控制型战略控制型案案例例GE的组织架构的组织架构董事长副董事长 行政副总裁公公 司司总部经理资源经理培训经理薪金咨询对外关系业务发展金融审计总部研发航空交通CIT经营房地产总部公共服务总部职能部门全球领导开发发展计划人力资源投资公司飞机发动机家用电器金融服务工业控制照明医疗系统全球广播公司塑料电力分配资讯服务动力系统运输系统业业 务务 集集 团团业务单元业务单元业务单元 250个业务单元第18页业业 务务 单单 元元战略控制型

15、战略控制型案案例例GE各组织的关键角色和责各组织的关键角色和责任任角色及责任评注人员精练对业务单元透明制定进取的业务目标战略指导领导人才开发对业务干预十分有限明确形成并推广一系列重点高增值业务典 范(例如，6个西格码）公司积极构建和重构业务单元，以实现业绩目 标高度自治通过专业研讨会及委员会推广最佳范例业务集团损益责任与客户/市场相联系实现业绩GE首要的业绩单元：“第一线”业务单元第19页运营型案运营型案例例联合利华的组织结联合利华的组织结构构董事长食品产品主管财务职能主管公公 司司家庭与个人保健人力资源战略与技术工业业务集团Diversey Lever成熟市场业务集团新兴市场业务集团食品和饮

16、料（欧洲）家庭个人护理（欧洲）食品（北美）家庭个人护理（北美）业业 务务 集集 团团非洲中非及北中东东南亚和澳大利亚中欧与东欧拉美运营公司运营公司各国公司第20页业业 务务 单单 元元运营型案运营型案例例联合利华各组织的关键角色和责联合利华各组织的关键角色和责任任角色及责任评注公司总部内的董事长制定综合性的公司目标在公司内部就重点资源及分配达成一致商定并监督业务集团的战略和计划寻找并利用规模及范围所带来的机会人才开发领导产品管理/开发公司根据地理位置，产品和客户市场，划分业 务集团全面的损益责任制定未来的公司战略决策及分配资源时考 虑到当地市场的情况执行公司战略保留业绩合同业务集团组织的核心组

17、成部分损益责任客户/市场相互联系高度自负盈亏业务单元第21页目录目录集团治理模式概述集团治理模式概述 集团集团治理模式案例治理模式案例确定集团治理模式的方法确定集团治理模式的方法第22页确定集团整理模式的方确定集团整理模式的方法法123对现有业务进行分类根据不同业务确定不 同的治理模式确定集团总部在不同 管理模式中的功能整理集团现有业务确定对各种类型下根据不同业务治理单元清单确定评估业务重要 性和赢利能力的标 准第23页属公司的干预程度确定不同业务的治 理模式与管理层讨论以确认模式，确定集团总 部的功能对各种模式下集团 总部功能的内容及实现程度进行描述收集各业务单元数 据并对其进行评估根据评估

18、结果对业 务进行分类确定重要性及盈利能力的评价标准，并据此对各业务单元进行评确定重要性及盈利能力的评价标准，并据此对各业务单元进行评估估标准标准对现有业务进行分 类根据不同业务确定 不同的治理模式123确定集团总部在不 同管理模式中的功 能重要性与集团的使命、战略目标的一致性对集团目前或/和潜在的利润贡献盈利能力净资产收益率示意 .?不重要重要低高公司公司A公司公司B不重要重要低高公司公司C不重要重要低高公司公司D不重要重要低高第24页集团总部根据下属公司业务的重要性及盈利能力确定分集团总部根据下属公司业务的重要性及盈利能力确定分类类对现有业务进行分 类根据不同业务确定 不同的治理模式123确

19、定集团总部在不 同管理模式中的功 能重组或建设以实现价 值按一定的目标里程 碑来密切跟踪观察但主要是放手让 业务单元自己管理示意高业业建材？建材？金融？金融？AB新业新业务务C领域？领域？价值的行 业横向比 较值务务 单单 元元 对对 集集 团团房地产房地产？D的的 重重 要要 性性贸易？贸易？酒酒店店？低很差很好寻找机会大力改善或彻底放弃 盈亏平衡目前利润水平目前利润水平（净资产收益率）第25页对不同类型的下属公司确定不同的干预程对不同类型的下属公司确定不同的干预程度度对现有业务进行分 类根据不同业务确定 不同的治理模式123确定集团总部在不 同管理模式中的功 能ACB 示意DA：宜充分放权

20、管理的公司 B：需设定目标并跟踪监控的公司 C：需密切控制的公司 D：寻找机会退出的公司第26页集团总部根据公司的业务协同程度及要求达到的集团干预的程度确集团总部根据公司的业务协同程度及要求达到的集团干预的程度确定定 对下属各类公司采取不同的管理模式对下属各类公司采取不同的管理模式对现有业务进行分 类根据不同业务确定 不同的治理模式123确定集团总部在不 同管理模式中的功 能集团控股的类型 不同控股方式运营者运营者运营 方面示意战略性控制型战略性控制型战略性计划 决策的重要性/风险/时间限度 机构的成熟度 业务绩效 行业动态CD战略设计型战略设计型战略性导向要要求达求达到的集团到的集团干干预的

21、性质预的性质BA财务控制型财务控制型财务面同一业务系统分立共享技能共享业务系统相互关相互关联联/整合的程度整合的程度 业务类型组合 组织结构 协同绩效规模第27页确定集团本部在不同管理模式中的功确定集团本部在不同管理模式中的功能能对现有业务进行分 类根据不同业务确定 不同的治理模式123确定集团总部在不 同管理模式中的功 能战略战略投资投资决策决策业绩监控业绩监控领导开发和实示意运营者运营者施启动和管理投资 项目质询重大业务单 位和功能决策背 后的逻辑性详细审阅所有财 务和经营业务表 现（每月）战略控制战略控制质询业务战略 和技术/运作的 可行性并分配 资源审查重大投资的 业务和功能方面 的逻

22、辑性提供公司战略监控关键的财务、运作和方案指标（每季度）战略设计战略设计远 景 和 方 向 以 指 导 业 务 单 位 运作审核业务战略，分配业务资源在批准前检查战 略投资的业务逻 辑性在质询业务单位 及建议书的合理 性后再对重大决 定做批准根据业务逻辑审 批有战略意义的 决定监控计划的实现 和主要举措及项 目的结果财务控股财务控股制定预算限制和 现金流目标非常情况下才介 入按（利润）底线 管理业务提出/批准收购/撤资做出主要的收 购、投资/撤资决定第28页确定集团本部在不同管理模式中的功能确定集团本部在不同管理模式中的功能（续续）对现有业务进行分 类根据不同业务确定 不同的治理模式123确定

23、集团总部在不 同管理模式中的功 能人事管理融资协调资源共享共享服务示意解决具体的招 聘、培训、评 级和薪酬等问 题执行/管理计划管理单元之间的 协调以保证取得 协同效应和经济 效益制定全面的功能 性政策提供几乎 所有的中 央服务运营者制定和协调重 要的人事政策，如毕业生招聘启动改革计划协调单元之间的 联系，确保相互 支持战略控制对主要的工作建 立一致性的策略只要有协 同效应或 经济效益 就提供中 央服务战略设计下放给业务部门在非常情况下再 协调以实现战略 协同效应建立基本的财务只提供独 及人事政策及流特的和非程提供不可的中央服 务跟踪最高行政 管理人员，听 取重要继任议 题的意见建立积极主动 的气氛招聘/解雇下放给业务部门无要求会计上的基 本统一性财务控股无第29页