罗宾斯管理学11版课后答案

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1、罗宾斯管理学 11 版课后答案篇一：管理学罗宾斯 7 版课后习题解答】管理与组织导论一、谁是管理者1. 管理者在哪些方面不同于非管理人员？ 答：协调其他人的工作区分了管理岗位与非管理岗位。2. 说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。 答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间 的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团 队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非 管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。补充：管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。3. 对比三种不同的管理层次。答：基

2、层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所 从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。 中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管 理着基层管理者。高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。 注：并 不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人 一起或者通过别人来实现组织的目标。二、什么是管理和管理者做什么 一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。要点： 过程代表了一系列进行中的有管理者参与的

3、职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。 协调其他人的工作 区分了管理岗位与非管理岗位。有效率和有效果地完成组织的工作活动。4. 如何理解管理是一个过程。答：上面要点。5. 定义效率和效果。答：效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指的 是“正确地做事”，即不浪费资源。 效果通常是指“做正确的事”， 即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度， 涉及事情的结果。6. 解释效率和效果对管理的重要性。答：因为管理者处理的是稀缺的输入（人员、资金和设备等），所以必须有效地利用这些资源。 管理的根本目的是实现组织的目标，所以

4、管理者所从事的工作和 活动要有助于组织达到其目标。 管理者要努力实现：低资源浪费（高效率）+高目标达成（高效 果）。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。三、管理者做什么7. 简要描述所有管理者履行的四项职能。答：计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动； 组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做； 领导：指导和激励所有的参与者以及解决冲突； 控制：监控活动以确保其按计划完成。注： 20 世纪早期，法国亨利.法约尔曾提出所有的管理者都在从事五 种管理职能，即计划、组织、指挥、协调和控制。今天，管理职能 被进一步压缩为四个非常重要的基本职能，即计划、组织、领导和 控制。通过

5、这四个管理职能“实现组织宣布的目标”。8. 管理过程是什么？它怎么反映管理者做什么？ 答：管理过程是一组进行中的决策和工作活动，在这个过程中管理 者从事计划、组织、领导和控制。它的含义在于，当管理者进行管 理时，他们的工作通常以连续的方式也就是以过程的方式体现出来 的。现实中不存在简单的、界限清晰的、纯粹的计划、组织、领导和控 制的起点和终点。管理者履行他的职责时，通常会同时从事几个职 能，而且这些管理工作并非严格遵循上述的顺序。所以，将管理者 所履行的职能描述为一种过程的观点更为符合实际情况。9. 描述明茨伯格的十种管理角色，以及怎么用它们解释管理者做什 么？答：人际关系角色：包括挂名首脑、

6、领导者和联络者。 信息传递角色：包括监听者、传播者和发言人。 决策制定角色：包括企业家、混乱驾御者、资源分配者和谈判者。 大量的后续研究检验了明茨伯格分类的有效性。研究证据一般都支 层次上管理者都在履行着类似的角色。不过研究表明，管理者角 色的强调重点随组织的层次不同而变化。注：明茨伯格认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所 扮演的角色来恰当地描述。管理者实际上在扮演 10种不同的但高度 相关的角色。 10 种管理行为可以被进一步组合为以上三个类型。 定义：管理角色是指特定的管理行为类型。补充：职能方式和角色方式在描述管理者做什么时各有优点。职能 方式仍代表着将管理者职责概念化的最有用

7、的途径。 “职能提供了清晰的和分离的对管理者所从事的大量活动进行分类的方法”。许多明 茨伯格确定的角色可以大体上归类在一个或多个职能中。10. 描述卡茨所主张的管理者的三种基本技能。答：管理者需要三种基本的技能或者素质，即技术技能、人际技能 和概念职能。 技术技能：是指熟悉和精通某种特定专业领域的知识。 人际技能：涉及如何与员工沟通，如何激励、弓I导和鼓舞员工的 热情和信心。 概念职能：是管理者对复杂情况进行抽象和概念化的技能。运用 这种技能，管理者必须能够将组织看做一个整体，理解各部分之间 的关系，想象组织如何适应它所处的广泛的环境。11. 这些技能的重要性是怎么随管理层次变化的？答：不同管

8、理层次都需要这三种技能，按照对不同管理层次的重要 性水平来说，高层管理偏重概念技能；人际技能对于高层、中层和 低层管理都是必备的；低层管理偏重技术职能。12. 这些技能对今天的管理者同样重要吗？ 答：处在今天的严格的和动态的工作场所中，员工要成为组织的重 要资产就必须不断地更新他的技能，包括掌握所处特定职位之外的 职能。13. 运用系统观点描述组织。答：今天，将组织称为系统的时候，指的是开放系统组织对环 境是“开放”的，并与环境发生着持续的相互作用。一个组织从环境 中获取资源（原材料、人力资源、资本、技术、信息）输入，并将 其转换为输出（产品和服务、财务结果、信息、人事结果），这种 输出被分配

9、到环境中。补充：系统：一个系统是一组相互关联和相互依赖的组成部分，它 们共同构成一个统一的整体。存在两种基本系统，即封闭系统和开 放系统。 封闭系统：不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响； 开放系统：动态地与它所处的环境发生相互作用。14. 说明怎么用系统观点描述管理者做什么。 答：因为组织是一个开放系统，由相互关联和相互依赖的部分组成。 运用这种方式，管理者的工作是协调自己组织中各个部分的活动,以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织的目标。 在组织的某一个部分所采取的决策和行动会影响组织的其他部分。 管理者是要认识和理解外部各种因素的影响。 组织从环境中 获取输入，并将

10、环境作为吸收它们输出的源泉；且组织不能忽略政 府的法规、供应商关系或者各种外部的利益相关者。15. 什么是权变观点，以及怎么用权变观点描述管理者做什么？答：管理的权变观点（有时又称为情景方式）强调这样一个事实, 因为组织不同，他们所面对的情景不同，因此可能要求不同的管理 方式。描述管理者做什么的权变方法的主要价值在于，它强调了不存在 简单的和普遍适用的管理原则。相反，管理者的工作包含着管理不 同的和变化的情景，所以管理者所采取的行动应当适合所处的情景。补充：四种普遍的权变变量：组织规模、任务技术的例行程度、环 境的不确定性、个体差异。总结：管理者的工作可以用不同的观点来描述：职能观点、角色观

11、点、基本技能观点、系统观点、以及权变观点。每一种方法都提供 了管理者工作的一种不同视角。四、什么是组织16. 组织的三个基本特征是什么？答：组织都具有三种共同的特征： 明确的目的（反映组织所希望达到的状态）， 精细的结构（不管组织结构采用何种类型，它都要求具有某些精细 的特征，以便使组织成员的工作关系是明确的）， 人员（独自一个 人工作不能构成组织，组织借助人员来完成工作）。总之，组织这个术语是指一种实体，它具有明确的目的，包含人员和成员以及具有某种精细的结构。补充：（1）什么是组织？组织是对 人员的一种精心的安排，以实现某些特定的目的。17. 组织在发生那些变化？ 答：今天的组织正在成为更开

12、放、更灵活和更具有响应性的组织。18. 为什么组织要不断变化？ 答：因为这个世界在不断变化。社会的、经济的、全球的和技术的 变革不断改变着组织所处的环境，使得成功的组织必须接受从事工 作的新方式。世界在改变着组织 电子商务模式的依赖，信息技术 全球化以及雇员期望值的改变。五、为什么要学习管理19. 管理普遍性概念的含义是什么？ 答：对于所有的组织，管理都是绝对必要的。无论组织规模的大小， 无论在组织的哪一个层次上，无论组织的工作领域是什么，无论这 个组织位于哪一个国家，这种性质称为管理的普遍性。 管理是 不可缺少的：各种规模的组织、组织的各种领域、所有的组织层次、 各种类型的组织。20. 为什

13、么尽管没有做管理者的计划，理解管理仍然是必要的？ 答：工作的现实：你将要么是管理者要么是被管理者。对于不想成 为管理者的人来说，你仍然要和管理者打交道；即使你不是管理者， 你也可能承担某些管理职责，通过学习管理，你能够对你上司的行 为有更多的认识，以及对你组织的工作有更深入的洞察，你仍然可 以从管理的课程中获取许多有价值的知识。补充：对于管理者，理解管理过程将构成你的管理技能的基础。通 过学习管理，能够认识到不良的管理，并且采取措施纠正它。此外， 你也能够识别优秀的管理以及鼓励它。21. 描述作为一个管理者的挑战与回报。答： 1 挑战：从事困难的工作，需要与各种性格的人打交道，通常 只能借助有

14、限的资源完成工作，在混乱和不确定的情况下激励工人 成功地调和多样化群体的知识、技能、抱负和经验；最后，作为一 个管理者，你的成功通常取决于其他人的工作绩效。作为管理者也是极富报偿性的：任何组织最重要的工作是创造种工作环境，使组织成员充分发挥他们的能力，最有效地从事工作 和实现组织的目标；有机会进行创造性的思考和运用想象力，帮助 他人发现工作的意义和完成工作，与多样化的员工一道工作，达到组织及社区的承认和地位，发挥影响组织产出的作用，得到工资、奖金、股票期权等形式的报酬，组织需要优秀的管理者。上述这些回报是在激励和鼓舞员工共同实现组织目标的努力中产生的。作为一个管理者，你会从你所增长的技能、能力

15、和你所作的努力中获得 一种满足感。第二章 管理的昨天和今天一、管理与其他研究领域的联系二、管理的历史背景1. 早期的管理实践有哪些证据？ 答：埃及金字塔的建造，威尼斯的商业管理实践。 注：不管在哪个 时代，人们怎么称呼管理者，总得有人计划该做什么，组织人员和 材料从事工作，领导和指挥人们并施加某种程度的控制，以确保每 一件事都能按计划完成。2. 说明为什么劳动分工和工业革命对于管理研究非常重要。答：两件 20 世纪以前的事件在促进管理研究方面扮演着重要的角色。 1776年，亚当?斯密发表他的古典经济学说国富论，主张组 织和社会从劳动分工中获得经济利益，即将工作分解为狭窄的、重 复性的任务。得出

16、结论，劳动分工之所以能够提高生产率，因为它 提高了每个工人的技能和灵巧性，节约了浪费在任务转换上的时间， 促进了节约劳动的机器的发明。 第二个事件是，或许是20世纪之前对管理影响最重要的事件，是产业革命。开始于英国。工业革命的主要贡献是以机械力代替了人 力，从而使在工厂中生产商品比在手工作坊中生产更经济。那些高 效率、采用电力驱动的大型工厂对管理技能提出了更高的要求；大 型公司的发展要求建立正式的管理系统。于是，产生了正式的管理 理论以指导管理者运行这类组织。3. 四种主要的管理研究方法是什么？ 答：科学管理、一般行政管理理论、管理的数量方法和组织的行为。 注：管理理论的发展可以按照对管理的不

17、同见解来表征，这些不同 见解反映在对管理者做什么以及管理者应当怎么做的不同观点上。 每一种理论都是关于同样的对象，区别仅在于研究者的背景和兴趣 不同。但，四种管理视角都是正确的，都对我们理解管理作出了贡 献，但是每一种都有它的局限性。三、科学管理补充：1911年，泰罗的科学管理原理发表，阐述了科学管理 理论，即应用科学方法确定从事工作的“最佳方式”。补充：科学管理使生产率实现了巨大的增长，科学管理原则的应 用使管理从经验变为严谨和科学的训练。4. 科学管理与当今的管理实践有什么关系？答：泰罗和其他的科学管理先驱者们开发出的改进生产效率的指南，仍然被今天的组织所使用着。当管理者分析基本的工作任务

18、时，他 们运用时间与动作研究以消除浪费的动作，选择最佳的有资格的工 人从事特定的工作，设计基于产出的刺激性报酬体系，这都是在应 用科学管理原则。5. 描述泰罗对科学管理的贡献。=J答：他追求完成每项工作的最佳方法。在米德维尔钢铁厂的经历, 使他明确地定义了改进生产效率的指导原则。 泰罗提出了四条管理原则：1. 对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法；2. 科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长；3. 与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去 办；4. 管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来

19、。 或许最广为认知的泰罗的科学管理的例子是搬运生铁块的实验。 他将正确的人员安排在适当的工作上，采用正确的工具和设备，并要求工人按照他 的指点严格操作，同时用更高的刺激性工资水平来激励工人。 通 过他对手工操作运用科学管理原则的奠基性研究，泰罗被公认为“科 学管理之父”。6. 解释吉尔布雷思夫妇对科学管理的贡献。 答：吉尔布雷思夫妇以其对工作安排的研究而著称。通过采用动作 照片来研究手和身体动作，从而消除了多余的手和身体的动作。他 们设计的适当工具和设备优化了工作的绩效。四、一般行政管理理论注：一般行政管理理论家聚焦在整体的组织上。发展出关于管理 者做什么，以及什么构成了良好的管理实践的更一般

20、的理论。7. 描述法约尔的管理原则并将其与泰罗的原则进行比较。答：法约尔认为管理是一种活动，普遍存在于所有人类的努力中， 包括商业、政府甚至家庭中。然后他进一步阐述了 14 条管理原则：I. 工作分工；2.职权和责任；3.纪律组织的规则；4. 统一指挥（命令的统一，指挥的统一，例行处理原则）一个下 级只接受来自一位上司的指挥；5. 统一方向；6.个人利益服从整体利益；7.报酬付给公平的工资；8. 集中下级参与决策制定的程度；9.等级链；10.秩序；II. 公平管理者和蔼公平地对待下属；12.人员的稳定； 13.首创精神允许雇员发起和实施计划； 14.团结精神。 两者共同之处：将人视为机器；将组

21、织和环境分开。 异：泰罗侧重基层的作业管理，即生产作业现场的科学管理。法 约尔站在高层管理者的角度研究整个组织的管理问题。8. 韦伯对一般行政管理理论的贡献是什么？答：韦伯描述了一种理想的组织类型，他称为官僚行政组织。 官僚行政组织是一种组织形式，其特征依据劳动分工原则，具有 清楚定义的层次，详细的规则和规章制度，以及非个人的关系。 韦伯认识到这种理想的官僚行政组织在现实中是不存在的，他的 目的是提供一种理论研究的基础，说明在一个大型的群体中工作应 该怎样进行。他的理论成为今天许多大型组织的一种结构设计模型。五、管理的数量方法9. 解释数量方法是怎么发展起来的以及它对管理领域的贡献是什么。 答

22、：定义：数量方法是采用定量技术改进决策制定，这种方法也称 为运筹学或管理科学。发展史：数量方法是从 第二次世界大战期间用于解决军事问题的数学和统计方法基础上发 展起来的，战后，相应的许多技术开始转向解决企业问题。 20 世纪 40 年代中期，一个绰号“神童”的由军官组成的小组在加入福特汽车 公司之后，开始应用统计方法和定量模型技术改进决策制定。在管 理应用方面，这种方法包含了统计学、最优化方法、信息模型和计 算机模拟。贡献：数量方法对计划和控制领域中的管理决策有着直 接的贡献。但，许多管理者不熟悉和惧怕数量分析方法。六、理解组织的行为10. 什么是组织行为？ 答：管理者是通过与别人一起工作来推

23、动事情的进展，有些研究者 选择通过关注组织的人力资源来考察管理的原因。这个领域的研究涉及了工作中人的行为，称为组织行为( organizational behavior ob)。11. 组织行为的早期倡导者们作出了哪些贡献？答：许多人在 19 世纪晚期和 20 世纪早期都认识到人的因素对于一 个组织成功的重要性，其中有四个人对组织行为方法作出了早期的 奠基性贡献。罗伯特欧文，18世纪晚期：关注恶劣的工作条件；提供理想的工作场所；主张花钱改善工作条件是最明智的投资。雨果芒斯特伯格，20世纪早期：创立了工业心理学领域；建议将心理测试用于人员甄选，将学习理论的概念用于雇员培训，以及将 人的行为的研究

24、用于雇员激励。玛丽福莱特，20世纪早期：最早认识到应该用个人和群体行为观点来看待组织的学者之一；比科学管理的追随者更进一步提出人员 导向的思想；认为组织应该遵循群体道德原则。切斯特巴纳德，20世纪30年代：实际的管理者将组织看做一个 需要协调的社会系统；确信管理者的工作是沟通和激励雇员做出更 大的努力；首先提出组织是一个开放系统。 这些人的贡献是不同的 但都具有一个共同的信念，就是人是组织最重要的资产，以及应该 对人进行适当的管理。他们的思想提供了管理实践的基础，这些实 践包括雇员的甄选程序、雇员的激励计划、雇员的工作团队，以及 组织与外部环境的关系的管理技术。12. 描述霍桑研究及其对管理实

25、践的贡献。答：在开发组织行为领域方面，最重要的贡献来自霍桑研究。研究人员得出结论，社会规范或者小组的标准是对个人工作行为 的更关键的决定因素。梅奥得出结论，行为和情绪是密切相关的，小组对于个人的行为 有重要的影响，小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决 定小组的产出标准上比起小组的情绪和工作保障是相对次要的因素， 这一结论导致了在组织的功能方面以及组织如何达到目标方面对人 的行为因素的新的强调，对群体规范和行为提出了新见解。补充：对霍桑研究的评价：从历史的观点来看，研究是否具有学术 上的可靠性或者它的结论是否是可验证的，是不那么重要的。重要 的是它强化了对组织中的人的行为的兴趣。七、当前

26、的趋势和问题13. 全球化如何影响管理者履行职责的方式？ 答：管理不再局限于某个国家的边界。各种规模各种类型组织中的 管理者在世界范围内都面临全球市场经营机会和挑战。?第四章全 球环境中的管理14. 什么是劳动力的多元化，它对管理者来说意味着什么？ 答：劳动力多元化，即员工队伍在性别、种族、民族、年龄和其他 特征方面更加多样化。影响：要求管理者认识和承认雇员的差异。 管理者要协调多元化的员工以实现组织的目标。 雇员是不会将他们的文化价值和生活方式偏好在工作时撇在一边 不顾的，这对管理者是个挑战，即怎么处理不同的家庭需求和生活 工作方式，使他们的组织更适合多元化的员工群体。 聪明的管理者认识到多

27、元化是一种资产，因为它带来了更宽广的 视野和解决问题的多种技能。15. 讨论创业者定义的三个重要的主题。 答：关于创业精神的定义包括三个重要主题。 一是对机会的追求，创业精神是追求环境的趋势和变化而且往往是 尚未被人们注意的趋势和变化。二是创新，创业精神包含了变革、革新、转换和引入新方法即 新产品、新服务或者是做生意的新方式。 三是增长，创业者追求增 长，不满足于停留在小规模或现有的规模上，创业者希望他的企业 能够尽可能的增长，员工能够拼命工作。补充：创业精神是一个过程，即某个人或某个群体通过有组织的努 力，以创新的和独特的方式追求机会、创造价值和谋求增长，不管 这些人手中是否拥有资源。创业精

28、神包括发现机会和调动资源去开 发这些机会。【篇二：管理学罗宾斯（第11版）第 1章知识】t1. 在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织比以往更需要他们的 管理技能和能力。2. 管理技能和能力对工作任务的顺利完成至关重要 .3. 员工-管理者关系的质量是员工生产率和忠诚度的最重要变量。谁是管理者?管理者是通过协调和监管其他人的工作活动以实现组织目标的人员管理者的划分 基层管理者：最底层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的 工作。（主管、区域经理、部门经理、办公室主任）中层管理者：对基层管理者进行管理的人员。（地区经理、项目主 管、工厂厂长、事业部主任）高层管理者：负责为整个组织制定决策、计划和

29、目标并进而影响整 首席执行官）个组织的管理人员。执行副总裁、总裁、执行董事、首席运营官、管理者在哪里工作?组织：是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目的 。（这个目的 是个体无法单独实现的。）组织的共同特征：有一个明确的目的（目标）是由人员组成的 有一种精心设计的结构管理者做什么?管理指的是协调和监管他人的工作活动，从而使其有效率、有效果 地完成工作。 ?效率和效果效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。通常指“正确地做 事”，即不浪费资源。效果是指所从事的工作活动有助于组织达到其目标。通常指“做正确 的事”。 ? 管理职能计划：设定目标，确定实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协

30、调各种活 动。组织：安排各项工作，以实现组织目标。 领导：同他人合作并通过他人去实现目标。 控制：对员工的工作进行监控、比较和纠正。管理角色 管理角色指的是管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或 表现。明茨伯格的 10 种管理角色可以被组合成人际关系、信息传递和决策 制定。1. 人际关系角色：挂名首脑，领导者，联络者2. 信息传递角色：监听者，传播者，发言人3. 决策制定角色：企业家，混乱驾驭者，资源配置者，谈判者 管理者需要的技能1. 技术技能：某个特定领域的知识和专业技术。2. 人际技能：与他人和睦相处、密切配合的能力。3. 概念技能：对组织面临的抽象、复杂情况进行思考和概念化的能

31、力。作为管理者，这三种能力都应当具备，但是不同层次的管理者可能 会有所侧重，层次越高，从事的具体业务就越少，因此技术技能的 要求就会低一些，但是概念技能的要求会增加，而人际技能的要求 对各个层级的管理者大致相同。顾客的重要性顾客: 组织之所以存在的理由。管理客户关系是所有管理者和员工的职责。始终提供高质量客服对组织的生存和成功至关重要。创新的重要性创新意味着以不同的方式做事情，探索新的疆域并承担风险。 管理者应当鼓励员工们敏锐察觉和善于抓住创新的机会。可持续性的重要性 可持续性是一家公司通过将经济的、环境的和社会的机遇整合到公司战略以实现公 司目标并为股东增加长期价值的能力。为什么要学习管理?

32、1. 管理的普遍性：在现实世界中，管理是不可或缺的在所有类型和规模的组织中，在所有的组织层级中，在所有的组织领域中，在所有的组织中，无论该组织位于哪里。2. 工作的现实，及你要么是管理者，要么是被管理者。3. 作为一名管理者的回报和挑战。 【篇三：管理学罗宾斯 11 版中英文对照详解】iciency 效率 p8-“doing things right”-getting the most output for the least inputs effectiveness 效果-“doing the right things”-attaining organizational goalsthe m

33、anager: p44 omnipotent or symbolic?omnipotent view of management 管理万能论 - the view that managers are directly responsible for anorganizations success or failure 认为经理直接负责组织的成功 或失败symbolic view of management 管理象征论 - the view that much of an organizations success or failure is due to external forces out

34、side managers control. 认为一个组织的成功或失败大 部分是由管理者控制之外的外部力量所造成的观点? whats your global perspective?全球观（全球视角）p71 parochialism 狭隘主义 - viewing the world solely through your own perspectives, leading to an inability to recognize differences between people.ethnocentric attitude 民族中心论 - the parochialistic belief

35、that the best work approaches and practices are those of the home country.本国取向polycentric attitude 多国论 - the view that the managers in the host country know the best work approaches and practices for running their business 东道国取向geocentric attitude 全球中心论一aworld-oriented view that focuses on using the

36、 best approaches and people from around the globe.全球取向multinational corporation （mnc） 跨国公司 - a broad term that refers to any and all types of international companies that maintain operations in multiple countries 任一或所有类型的在多国维持经营的国际性公司。the decision making process 决策制定过程 p179 ? identifying a problem 识

37、别决策问题identifying decision criteria 确认决策标准 allocating weights to the criteria 为决策标准分配权重 developingalternatives 开发备选方案 analyzing alternatives 分析备选方案 selecting an alternative 确定实施方案 implementing the alternatives 实施方案 evaluatingdecision effectiveness 评估决策结果 problem 问题-an obstacle（障碍） that makes it diffi

38、cult to achieve a desired goal or purpose.why do managers plan 为什么管理者要制定计划 ? purposes of planning 计划的目的-provides direction 给出方向-reduces uncertainty 降低不确定性-minimizes waste and redundancy 减少重复和浪费-sets the standards for controlling 便于控制mission:使命 p227a statement of the purpose of an organization 对组织目的的

39、声 明organizational design - a process involving the scope of its products and services 其产品和服务的 decisions about six key elements:组织结构设计的六大基本要素 p265what is communicationp405 communication 沟通 - the transfer and understanding of meaning 意义的传递和理解transfer means the message was received in a form that can b

40、e interpreted by the receiver. understanding the message is not the same as the receiver agreeing with the message. interpersonal communication 人际沟通-communication between two or more people. 主要指存在于两人或多人之间的沟通 organizational communication 组织沟通- all the patterns, networks, and systems ofcommunications

41、within an organization 主要指组织中沟通的各种方式、网络work specialization 工作专门化 departmentalization 部门化 chain of command 指挥链 span of control 管理跨度 centralization and decentralization 集权与分权 formalization 正规化和系统。what is motivation 什么是动机 p430motivation 动机- the process by which a persons efforts are energized, directed

42、, and sustained toward attaining a goal 个体 为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性? maslows hierarchy of needs theory 马斯洛的需要层次理论: hierarchy of needs theory 需要层次理论 - maslows theory that human needs physiological 生理需要, safety 安全需 要,social 社交需要,esteem 尊重需要，and self-actualization 自我 实现需要 form a sort of hierarchy。 ? 五种需要可以分为低级和 高级两个部分。每个人都有五种层次的需要，这是一个由低到高的、循序渐进的、 循环往复的过程。每个需要层次必须得到实质的满足后才会激活下一个目标，更高 一级的需要才会成为主导需要。每个个体在同一时间上只可能有一个层次上的主导需要。 ?低级 需要通过外部得到满足，高级需要通过内部得到满足。