管理中会遇到的问题

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1、管理的意义，在于更有效地开展活动，改善工作，更有效 的满足客户需要，提高效果、效率、效益。法约尔最初提出把 管理的基本职能分为计划、组织、指挥、协调和控制。后来， 又有学者认为人员配备、领导、激励、创新等也是管理的职能 管理中会遇到的问题1、不懂得做计划，当很多的事情都涌过来的时候，没有 做好合理的安排，总是这里忙一下，那里忙一下，一天下来什 么事都没做成;再者，对一些有可能发生的问题没有做计划预 先检查或者做好应急预案，导致总是被一些紧急的小问题弄得 措不及手。2、执行力不够，导致很多工作即使安排下去了，但是做 得不好，达不到要求，所以花了大量的时间去补救。如此一来 好像今天都是再补救昨天的

2、事，今天的事情都没时间做，一天 下来，时间去了，效率却没有。3、对下属员工缺乏沟通，不了解员工的能力，所以就没 有对员工授权。我总是想事事自己做，所有事情都不敢放手让 员工去办，结果是自己很累，而工作却做不好。而且在这过程 中，员工感觉得不到信任，能力得不到肯定，积极性会受到打 击，整个团队的士气也受到影响。4、缺乏对员工的培训。员工的技能得不到提高，常常是 做了第一步却不知道第二部往哪走，还有的是第一步做得不好 没法走第二步，比如说设备的维修上，同一台设备修了再修， 老是修不好，浪费了很多资源和时间。管理中会遇到的问题1、做总裁与做教授的区别媒体常常问我一个问题：“做总裁和做教授有什么区别?

3、” 我回答得非常简单：教授就是把一句话变成八句话说，把简单 问题复杂化，做总裁则刚好相反，就是八句话变成一句话去说 复杂问题简单化。事实上我也是这样去做的。做教授是需要不 断地深入分析，寻找到事物背后的规律和机理，因而常常把简 单问题展开，深入和细致地分析，所以非常复杂。而总裁最重要的是获得绩效，这就需要指令明确，可以操 作，因而需要把复杂问题简单化到可以操作。我现在担心的就 是很多管理者都变成教授，因为学习了 EMBA，概念非常多， 知识也很多，也学会了表达。如果这样真的是令人担心。2、概念性是领导重要技能概念性的力量是领导重要的技能，如果管理者能够把复杂 问题简单化，成员就可以有效地执行。

4、其实一个人能不能由基 层上升到高层，就取决于这个概念技能，取决于能不能让复杂 问题简单化。邓小平先生成为领袖，在概念能力上是超人的。他把很多 复杂的问题都简单化，他让中国在文革之后做这么大的改变， 在那样复杂的社会背景下，他提出改革开放的概念，用“实践 是检验真理的惟一标准”，把所有的疑惑、怀疑和质疑都解决 掉，把中国社会的复杂性归结到一个一致的概念里，取得了令 世人瞩目的成就。香港、澳门回归的问题，100年殖民地的耻 辱，他用“一国两制”的概念又解决了。3、适应领导者的风格而非改变菲德勒认为改变领导风格比改变环境条件要困难得多。这 个启示我觉得具有现实意义，因为我们很多人都期望自己的上 司是

5、一个“平易近人”的人，或者“通情达理”的人，或者“雷厉风行”的人，或者每一个下属心目中的人。但是实际情况是上司很难与你期望的领导者风格相一致， 大多数的情况下上司都是具有明显风格特性的人，结果常常听 到下属的失望和怨言，或者下属认为自己运气不够好，无法遇 到一个与自己期望相一致的领导者。如果你也是这样想的，那 么你就是真的错了。菲德勒明确地告诉我们，领导风格是很难 改变的，这是一个基本的事实。当然即便是这样，你仍然会取 得成效，因为你可以调整环境条件，让环境条件适合领导者的 风格。没有什么固定的最优领导方式，任何领导形态均可能有效 关键是要与环境情景相适应，即应当根据领导者的个性及其面 临的组

6、织环境的不同，采取不同的领导方式。适用于任何环境 的“独一无二”的最佳领导风格是不存在的，某种领导风格只 能在一定的环境中才能获得最好的效果。任何领导形态均可能 有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。我们应该知道，领导风格或者领导方式并不是最重要的， 因为任何领导形态均可能有效，最为重要的是领导方式或者领 导风格是否与所处的环境条件适合，领导形态的有效性完全取 决于所处的环境是否适合，而不是领导风格本身。所以不要简单地寄希望于领导者做出改变，事实上他们是 很难做出改变的。菲德勒的理论给了我们一个很好的建议，就 是要尊重领导者的风格，尝试地调整你跟他的关系就可以。4、如何让授权更有效授权的

7、关键是目标设定不做授权。也就是说，在授权中， 资源的运用、方法的选择以及实现手段的安排都可以授权，只 有一个东西是不能授权的，这就是目标设定的权力。授权是否 有效，就取决于目标的设定，如果把目标的设定权也授予出去 了，就会导致目标无法实现，自然就失控。但是我们日常的管理中在这一点上常常犯错误，很多管理 者把资源、人事以及工作方式的选择权看得很重，但是对于目 标设定权力看得很轻，他们觉得目标需要下属根据实际情况来 确定。但是当这样授权的时候，目标就无法成为组织管理的目 标，而是下属和组织寻求资源的理由，一旦形成这样的状态， 管理就已经无法达成目标，很多人认为授权会出问题，其实问 题就是出现在这里

8、。为了保证授权的有效性，我们还需要注意这样五种情况： 第一机构越大越要授权;第二，任务和决策越重要，越不能授 权;第三，任务越复杂越授权;第四，部属之间互相不信任，不 能授权，也就是企业文化不够好，大家都不信任，彼此拆台， 投机分子很多的地方不能授权;第五，部属的责任心不够，不 能授权。5、管理自己的老板合理利用时间与资源。对于你而言，上司的时间和资源就 是你要争取的内容。时间的意义在于可以让信息流动顺畅，可 以感受各自的期盼，时间最好的作用是能够带来机会，一个可 以信任的机会。上司的资源最直接的功效就是为你的工作提供 帮助，每一个上司都希望他能够为公司的工作发挥作用，很多 时候我们忽略了这一

9、点。很多管理人员很得意于自己独自解决 问题，很自豪于自己完成任务，但是他没有想到，也许借力会 有更好的效果。向上管理，简单地说，就是迎合上司的长处，尽量避免上 司的短处，要不断自问：“我/我的下属怎样做才能使上司的 工作更顺利?”管理是一个讲究实效的工作，对于工作效果来说，上司的 支持和指引是非常重要的，而要获得上司的支持，下属对于上 司的尊重和维护就显得尤为重要了。一定要真正能够理解和欣 赏你的上司，千万不要不欣赏你的上司。我有很多年轻的学生 不懂得这一点，他们总是觉比上司水平高，读书多，知识多， 英语好，计算机水平高。往这种情况，我就会告诉他们，要知道，一个人可以承担 更大的责任是更重要的

10、，而不是你所具有的能力，能力可以帮 助我们承担责任，但是能力之上还有一个更重要的因素，就是 信任，从信任的层面上讲，你的上司一定是超过你的，正是因 为他们能够获得信任，也许能力上不如你，但是得到更高职位 的是他们而不是你。6、激励的本质与措施激励的设计非常重要。很多时候，大多数的管理者会认为 激励措施最重要的是满足员工的需求，理论上好像没有什么错 误，但是事实上如果以满足员工需求来安排激励措施的话，就 会发现非常困难，一方面是没一个员工的需求不一样，另外一 方面也很难了解到员工的真实需求。因此最好的方式，从重要性、可见度去设计激励措施，在 激励应用当中，我们应该记住激励措施是否有效，只取决于重

11、 要性、可见度和公平感，而不是每个人的需求满足程度，就如 我小小的测试变现出来的结果一样，很多人用自己对于金钱的 需求做判断，结果做出不正确的选择。如果依据需求来做判断 激励是很难有效的，一定要用激励措施的特征来判断。奥运会就是极好的例子，相对于所有的体育赛事来说，奥 运会具有独特的地位，对每一个运动员来说，他们会把奥运会 中获得奖牌作为毕生的追求。因为奥运会把运动员的奖牌和最 重要的事挂钩，以可见度最高的方式联结在一起。获得奖牌的 运动员，看到的是国旗升起，国歌奏响，传遍世界每一个地方 在那一瞬间，一生的重要性和可见度都彰显了出来。事实上对与低层次的人来说，比较少的金钱就可以有激励 的效果，

12、而对于高层次的人来说需要很多的金钱才能获得激励 的效果。对于一些人来说，既要金钱的激励，还需要精神的激 励。7、决策的目的是为了执行经常有很多人问我，怎样能保证决策是正确的，我几乎无 法回答这个问题。如果我们的目的是寻求决策的正确性，其实 已经偏离决策的方向，决策是为了能够执行，而不是最求正确 性，或者说决策正确性指的不是决策本身而是决策得到执行的 结果。我们常常在判断一家企业的决策对或错的时候，其实并不 是看这个决策本身，而是看这个决策是否能够最后获得执行并 取得决策的效果。其实对于决策来说，主要是看决策者做出的 决策的时候，能不能让执行到位，而且是否坚持到获得决策结 果。所以有人常常讲，经

13、理人其实最后是意志力的比拼，并不 是对错的比拼。就是谁能挺到最后，谁能活到最后，大概谁就 是对的。做任何决策的时候，首先不是判断这件事要不要做，而是 判断能不能找到人去做。杰克韦尔奇在带领GE高速成长的时 候，很大一部分的增长是通过并购方式获得的，GE也是并购 成功率最高的企业之一，而其成功的关键因素是：找到实施并 购的经理人，并让这个经理人从了解情况开始就参与并购的全 过程。因此做出决策选择之前，首先确定谁来执行这个决策， 之后才开始展开决策的过程。相反，我们几乎没有判断这件事谁去做，而是先把决策确 定下来，再考虑谁去做合适。这个决策一旦下来之后，安排去 执行决策的人就要花很多时间来理解这个

14、决策，来消化这个决 策，更多的人也许会去评价这个决策，而不是去执行，一旦实 施得不理想，就开始更换执行的人，或者更换决策。这恰恰就 是决策不到位的主要原因，其根本性的错误是把决策和解决问 题区分开来，其决策本身就是解决问题。8、群体决策不是最好的决策对与群体决策而言，最常遇到的问题是：是否能够得到最 好的决策?如果你是从这个目标出发来进行群体决策的话，就 会有很大的偏差，因为群体决策一定不是最好的决策，因为它 是一个折中的、考虑了多方面因素的选择，所以要求群体决策 获得最佳的效果是不可能的事情。群体决策最大的功效是控制 风险而非得出最佳方案。对与重大决策而言，控制风险显得更为重要，尤其是企业

15、有了一定规模之后，控制风险就成为主要的决策选择，因为在 这个时候，任何错误的选择都可能是致命的，不可挽回的。企 业小的时候还可以一个人决策，这个时候企业可以比较快的做 出调整，但是企业变大了，每一个决策影响的资源太多。可以 调整的余地就少了。9、如何保证计划的有效性一是管理人员对计划的态度，非常重要。所以在下达计划 确认计划的时候，请安排非常正式的方式，不要简单和太过随 意，而是隆重和正式，正式地签订目标责任书会从形式上给管 理人员一种认识，对待计划的态度也认真，要尊从。二是不要用原来的方法解决问题。计划为什么失效，主要 是外部的环境变的时候，人们还是采用原来的方法来解决问题 如果沿用原来的方

16、法来解决问题，就会发现计划失效因 为计划的正确和环境有冲突，管理者还是采用原来的方法来解 决，就一定会出问题。三是必须赢得上司的支持。计划得以实现的前提条件是上 司支持下属去实现计划，计划的实现需要资源，只有上司可以 解决资源的分配问题，因此，获得上司的支持是保证计划得以 实现的条件，也就是计划有效性的一个来源。管理中会遇到的问题一、不知有才每个企业和团队都有自己的能人，都有自己的诸葛亮。如 果领导者不知自己团队里有能人，不知谁是能人，这个领导本 身就是大糊涂官。这样的领导者不可能带领这个团队实现组织 目标，这个团队是没有希望的，必然耽误团队失去机遇，乃至 团队被淘汰。二、用而不任领导者出于某

17、种需要，有时又不得不使用人才，甚至会压 很重的担子，可是又顾虑重重，总是不给委任，不给委任相应 的职务。这种用而不任的领导者，有其特有的心理原因。有的 偏听偏信而形成了偏见，有的不知人无完人而求全责备，有的 因为怕功高盖主而故意挑剔，有的摄于某种势力显得胆小怕事 也有的划线不认为是自己人，有的就是为了结党营私等等。古 人说：“任则忠，不任则离”。这样的环境里，人才不会和领 导者同心同德，旁人也会气不顺，只能是离心离德的团队，因 其缺乏生命力而日渐衰败。三、知而不用明明知道团队有人才就是偏偏不用，这是领导者嫉贤妒能 和心胸狭隘的典型表现。持有“你有本事，我就是不用”的观 念，宁愿用人不用人才。这主要出于领导者个人利益或仅仅心 理的不平衡，从妒忌深化为嫉恨，进而打击排挤之能事。明知 有人才而不用，比不知人才更可怕。人才多数是少媚骨多主见 尽管对领导者忠心耿耿，领导者为了其微不足道的自尊心，实 际是自卑心，而恐惧不用。这样的领导者带领的团体，往往小 人得志，好人受气，人心思散，混乱黑暗，四分五裂，一盘散 沙。