管理人员轮岗制度

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1、管理人员轮岗制度管理人员轮岗制度某集团公司岗位轮换管理办法第一条为完善人力资源管理体系，培养高素质、复合型的人才队伍，特制定本 办法。第二条本办法适用于集团各单位。岗位轮换的范围包括经营单位内部、集团部 门间、集团部门与经营单位之间、经营单位之间的轮换。第三条各单位安排员工进行轮换时，必须遵循以下原则： 1、符合集团的发 展战略，符合集团的人力资源发展规划； 2、有利于提高员工的综合能力，做到量 才适用； 3、干部轮换建立在年终考核结果的基础上，遵循有利于提高其综合素质 的原则，着重培养干部的综合管理能力。第四条各单位应结合本单位的人力资源发展规划，每年按以下比例安排员工进 行轮换： 1、按现

2、有专业人员数的3%-5%比例进行轮换； 2、按10%-15%的比例 对中高层干部进行轮换。第五条符合以下条件的两类员工应参加轮换： 第一类在外协、采购、广告、 财务、审计、人事、劳资、资金结算等关键、敏感岗位工作满三年的员工。第二类 大学专科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较强的事业心和上进心，有 较大发展潜力的员工，后备干部优先。第六条每年12月初，进行下年度的轮换安排。专业人员的轮换由个人提出申 请，并填写工作轮换自我申报表（附表一）。集团总部由人力资源管理中心负 责审核，部长审批；经营单位由各人力资源部门负责审核，总经理审批，报人力资 源部备案。第七条每年12月初，人力资源部与各

3、单位拟定本单位参加轮换的关键、敏感 岗位人员名单。其中，各经营单位将名单报人力资源部审核。第八条进行轮换的员工由所在单位的人力资源管理部门建立员工工作轮换登 记卡（附表二），记录员工的基本情况、优缺点、轮换期间工作、培训情况，由 专人负责保管。第九条工作轮换的具体操作按内部调动形式进行，审批手续按内部调动程序执 行。第十条每年由各单位人力资源管理部门针对本单位轮换员工的情况，做好轮换 计划，报人力资源部备案。第十一条对安排轮换的员工，根据其培养方向及集团的 发展需要，由人力资源管理部门安排其相关工作。向管理方面发展的员工以安排行 政管理、企划、品牌管理、营销管理、科技管理、生产管理等工作为主；

4、向技术方 向发展的员工以安排开发、品质管理、设备管理、工艺等工作为主。条件成熟时， 可安排到市场营销队伍中进行短期锻炼。第十二条集团可根据实际情况，安排有关员工进行跨部门、跨单位的轮换。第十三条各单位、各部门必须密切配合轮换工作，指定专人负责对轮换人员进行工作指导及考核。在符合轮换原则的基础上，不得以任何理由推托、拒收。第十四条参加工作轮换的员工必须遵守新单位的工作纪律，服从单位的领导， 接受考核，考核结果记录在员工工作轮换登记卡，作为奖惩、培训、晋升、轮 换的依据。第十五条对轮换人员新岗位的考核每半年进行一次，主要考核其工作态度、工 作能力、发展潜力、工作绩效。其直接主管对其考核结果负责，考

5、核结果报人力资 源管理部门备案。第十六条每次考核结束后，人力资源管理部门会同其所在单位与轮换员工进行 面谈，评价其长处与不足，并商讨改进方案及提出培训建议。第十七条对连续两次考核结果为 C 及以 D 者，可根据所在单位意见，安排其调 岗、培训或降职。第十八条各单位及集团开发中心应积极对轮换对象进行有针对性的培训，提高 其各方面的素质，以适应新岗位的要求，培训结果记录在员工工作轮换登记卡 上。第十九条由人力资源委员会、人力资源部和各单位人力资源管理部门共同组成 岗位轮换管理体系，负责轮换工作的运作和管理。第二十条人力资源部在部长的领导下，负责集团总部员工轮换工作的安排、管 理、培训和考核；负责对

6、各单位轮换工作的指导与监控；负责对跨单位轮换的审批第二十一条在总经理的领导下，各单位人力资源管理部门负责本单位轮换员工 工作的安排、管理、培训和考核等。第二十二条每年 11月底，人力资源部及各单位人力资源管理部门向人力资源 委员会提交上年度轮换工作总结，接受人力资源委员会的考评，考评结果列入年度 考核中。第二十三条 本规定由人力资源部负责制定、修改并解释。第二十四条本规定由下发之日起执行。轮岗制度企业都需要2015-09-03 13:11 | #2楼轮岗，英文是Job-rotation，如今已成为企业培养人才的一种有效方式，很 多成功的公司如IBM、摩托罗拉、西门子、爱立信、华为等都已经在公司

7、内部或跨 国分公司之间建立了岗位轮换制度。我认为，中小企业也需要多多采用，操作很简 单，又没有很大成本投入，在某些岗位进行轮岗，激活员工的潜力，员工可以找到 适合自己发展的位置，提升自身价值，留住有用人才，不仅培养多面手员工，还可 以培养出大批优秀的复合型人才,哪个岗位缺人，随时补上，保持生产顺利。在IBM，没有人会为上司的频繁更换无所适从，因为定期或不定期的轮岗已 经形成了一种企业文化，不管是中层经理还是普通员工都已经习惯了在任何上司的 领导下都有条不紊地工作。IBM有一个“2-2-3”的规则，即在一个职位上工作2 年，上一年的绩效考核是2（即良好）以上，用3个月时间处理完原职位的遗留事务

8、之后，就可以轮岗。加拿大北电网络公司则把轮岗作为促进员工职业发展的重要手段。在北电网 络，员工工作两年后，通常可以根据工作的需要或自己的要求交换彼此的岗位。公 司高层之所以这样做，是基于这样一种考虑：要想留住人才，单靠物质奖励是难以 奏效的。因为员工个人的物质水平随着时间的推进提高，薪金的奖励作用在慢慢降 低。对于北电网络公司来说，轮岗提供了职业发展的空间，留住了优秀人才。而在 员工看来，在交换工作岗位的过程中，不但享受到了类似“跳槽”的新鲜和乐趣， 而且从中学到了不少东西，对自己日后的职业发展大有好处。轮岗对企业与员工的多元价值随着中国市场商业环境的日益成熟，企业之间的竞争日趋激烈，现在越来

9、越多 的企业认识到人才是企业获取竞争优势、开发和维持企业核心竞争力最为关键的要 素之一。中国企业家调查系统在2003年针对数千家企业的调查显示，62%的企业表 示缺乏管理人才，92%缺乏营销人才，93%缺乏技术人才。越来越多的企业加大了对 员工的培训投入，以期提升员工的素质与能力，其中轮岗被认为是最为有效的培训 工具之一。一提起轮岗，许多人会首先想到IBM的“长板凳计划”，在IBM的接- 班人培养计划中，员工的轮岗是非常重要的一个环节。事实上，作为一个简单而有 效的管理工具，轮岗对企业的价值是多方面的，不仅仅体现在培训方面。我们可以 从企业层面与员工层面来探讨一下轮岗的价值。企业层面：稳定性、

10、适应力、部门协作从企业层面讲，轮岗可以有效储备人才，从而提升组织的安全性、稳定性、动 态适应能力以及组织跨部门协作的效率与效益。另外，在培养企业接-班人方面， 轮岗也具有不可替代的价值。培养接-班人，构建人才体系。IBM的“长板凳接-班人培养计划”广受国人推 崇，其最值得学习的地方有二：第一，重视人才培养的观念与文化。不仅是人力资 源部门关心此事，几乎全体员工都被动员起来共同参与。IBM公司要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分，每个主 管级以上的管理人员都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内由谁接任，三 四年内谁来接，以此发掘出有才能的人。这些措施处处显示IBM对人才储备的

11、重 视；第二，完整的系统性。人才的储备与替补计划，不是一个单一的任务，需要许 多方面共同努力才能获得良好的结果，例如轮调制度、生涯规划、良师益友、360 度考核、人才测评。中国企业当然可以借鉴IBM的一些思维和做法，但不可全盘照 搬，IBM自身的吸引力与薪酬水平是绝大多数中国企业无法比拟的，也不是轮岗、 人才测评等单项措施就可以实现培养人才的目标，需要根据自身的实际条件构建具 有特色的人才培养体系。还须指出的是，轮岗还有利于企业发现人才。由于种种主 客观原因，企业有时很难发现一个员工的潜力在何处，轮岗的实施可以为员工提供 展现才能的机会。应对人才短缺危机，提升组织的稳定性。一般而言，企业人才短

12、缺危机的产生 有两方面的原因：一是企业处在快速成长期，规模的扩张需要吸纳大量的人才，从 人才的招募到能够为企业创造价值与企业的需求之间往往存在一个时间差。相对而 言，这种危机是短期的、阶段性的，由于快速发展的企业对人才具有很大的吸引 力，这种危机在短时间内就能很快消除；二是由于人才流失所造成的人才短缺，尤 其是关键岗位人才的流失，比如销售精英、技术尖子。企业如果短期内无法找到合 适的人才补缺，则会给企业造成巨大的损失。人才流失的原因错综复杂，待遇、发 展空间、人际关系、企业的前途、公司政治、工作压力、个人创业、员工对企业的 认同等等都可能导致人才跳槽。虽然企业采用待遇留人、事业留人、情感留人、

13、契 约留人、文化留人等措施能起到一定的预防作用，但有时人才的流失是一种必然， 企业建立的各种留人机制无法完全杜绝人才流动，因此企业有必要同时建立人才储 备机制，防患于未然，而轮岗不失为一项有效的人才储备制度。轮岗的基本功能在 于使员工同时具备几个岗位的工作经验与能力，一旦需要调整，则可迅速补充上 去，从而提升企业的稳定性，降低人才流失所带来的动荡与损失。横向沟通，提升跨部门协作的效能。从形式上看，轮岗可以在部门内进行，也 可以跨部门实施，跨部门的轮岗有利于部门之间的协作与沟通。绝大多数企业的组 织结构是以职能（部门）为基础的，以部门利益为出发点就成为大多数部门管理者与 员工的必然选择，部门之间

14、的协作与沟通成为企业管理的难点。部门之间的不配 合、相互扯皮极大地降低了企业的运作效能。企业的运作效能可以用一个公式来表 示：企业运作效能二外部营销/内部营销。外部营销是指开发客户、服务客户的各 项活动，内部营销是指推动这些活动要花多少力气在内部沟通、协调、激励等上 面。例如，一个公司是8小时工作制，如果8小时通通都在做内部营销，没有时间 做外部营销，运作效能是0 /8 = 0。分母越大，内耗越多，效能便越低。如果有4 小时在做内部营销，4小时做外部营销，效能等于1。以此类推，如果8 小时全放 在外部营销，企业的效能就是无穷大。跨部门的轮岗一方面可以使管理者和员工亲 身体验其他部门工作的艰辛与

15、内涵，从而能站在更高的角度上思考与处理问题，形 成换位思考；另一方面可以融通相互之间的人际关系，中国的文化传统重视人情， 人情在，相互之间的沟通就会顺畅得多。员工层面：激励、职业生涯:“双赢”是企业参与竞争、实施内部管理的一种 理想目标，从某种程度上说，轮岗这一管理方法实现了员工与企业的双赢。轮岗不 仅对企业有着多方面的价值与贡献，也同样非常受员工的支持与欢迎。轮岗可以重 新点燃员工的工作兴趣并有利于员工自我职业生涯规划的确立与调整。有效激励，调整员工的工作情绪。很多人都会有这样的感受，在一个岗位呆的 时间长了，就会产生腻烦的心理，工作中提不起兴趣，还有一种莫名的疲惫感难以 消除，这种感觉甚至

16、还会干扰到自己的生活。这种情绪如果长时间得不到缓解，流 失也就成为一种必然。如果员工可以定期或不定期地轮换到新的岗位，就会重新焕 发出工作的热情，工作的积极性与主动性自然也就大大提高了。从这个角度讲，轮 岗不失为一项有效的非物质激励措施。现代人力资源管理已经形成一种共识，以金 钱为主的物质激励只能产生短期效果，并会给企业带来极大的负面影响，而非物质 激励则更为持久。创造职业宽度，满足员工成长的核心需求。学习与成长是员工职业生涯中最为 核心的需求之一，轮岗可以使员工开拓视野、积累人脉资源、发现自己真正的兴趣 与能力所在、锻造多方面的能力与经验，从而拓宽员工职业宽度，提高升迁的可能 性。轮岗虽然对员工、对企业有多方面的价值，但作为一种管理措施，是需要付出 相应成本的，其中包括企业的培训成本、管理者的时间成本，以及员工到新岗位所 带来的效率降低，甚至有时企业还要承担业绩下降的风险。因此，务必对轮岗的范 围需要准确界定。