目标与关键成果法简介

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1、目标与关键成果法（OKR）简介一、定义OKR（Objectives and Key Results ）即目标与关键成果法，是 一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由英特尔公司 发明。所谓OKR, O=Objective可以理解为企业目标，KR二Key Results 可以理解为关键结果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键 结果分解与实施”。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标 达成的可衡量的“关键结果”。一本关于OKR的书将OKR定义为“一 个重要的思考框架与不断发展的学科,旨在确保员工共同工作,并集 中精力做出可衡量的贡献。” OKR可以在整个组织中共

2、享，这样团队 就可以在整个组织中明确目标,帮助协调和集中精力。二、理论来源OKR的理论来源实际是来自于麦格雷戈的人性假设的Y理论，即 人生来是主动的、积极的，也愿意承担责任。因此OKR在实施过程中 很重视员工的参与程度，比如在KR确定的过程中，上级只是将目标 告诉员工（员工也可以主动去查阅上级的目标）而不需要告诉员工具 体实现目标的措施和方法，而员工在知道目标后，可以根据自己的分 析和信息的掌握，自行列出措施和方法并与上司或同事讨论，最后形 成完成目标的KR，在执行过程中，员工也可以根据情况的变化在确保 目标不变的情况下对KR进行调整。这样就极大地将员工的工作积极 性和参与度调动起来，让员工有

3、自己的地盘自己做主的自豪感。而KPI 的理论来源是来自于麦格雷戈的人性假设的 X 理论即人生来是懒惰 的、不愿意承担责任。所以KPI在执行过程中注重目标和措施的明确， 并要求员工强制执行，在执行过程中轻易不能修改，同时将员工的执 行结果与利益挂钩。三、发展过程OKR的思路源自德鲁克的目标管理。1954年，德鲁克提出了一个 具有划时代意义的概念目标管理(Management?By?Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成 为当代管理体系的重要组成部分。它的核心思想是放弃命令驱动的管 理，拥抱目标驱动的管理。老福特坚持命令驱动管理的模式，结果福 特汽车

4、公司濒临倒闭。经理人必须实施目标驱动的管理，这是德鲁克 给经理人的忠告。从根本上讲，目标管理把经理人的工作由控制下属 变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成 这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来 管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。 ?德鲁克 的这个思路也是现代管理提倡的自组织、自管理的基础。?1976年左右，Intel为实现从存储器往处理器的转型，希望找到 一个方法，同步工作重心、统御工作目标，实现“上下同欲”。当时， 作为德鲁克忠诚信徒的安迪格拉夫，打着 “HOM(High?output?Management) ” 的 大 旗

5、， 发 明 、 推 行 了 OKR。？John?Doerr因为当时在Intel效力，对这个工具深以为然。同 一 时 期 Oracle 的 老 板 Larry?Ellison ， 在 Oracle 搞 了 个 MOKRs（Mission,?Objectives,?and?Key?Results?（MOKRs）。?1999 年已经是知名风投 KPCB（KPCB 是一家投了无数知名科技企 业的极富盛名的机构）合伙人的John?Doerr，作为谷歌的董事，把这 套流程带给了谷歌的Larry和Sergey。经过几个季度的尝试和纠结， OKR在谷歌终于得以实施。?由于OKR在谷歌成功实施，OKR方法被 其

6、它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐 渐受到越来越多的IT公司认同。后来，谷歌在所有它所投资的企业， 都要专门进行OKR系统的培训和实施。目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚都开 始使用OKR的管理模式。四、实施方法1、引入方法OKR 目标与关键成果法是以目标为起始点，在管理者制定出全企 业层面的总目标后，中层及基层主管、员工据以设定各自的部门目标 及个别目标，并把最宝贵的最接近一线最有感触的一线员工的见识、 建议、积累的经验方法等更多的纳入运营过程中发挥价值。?引进方 法有两种路径：?（1）“纵向引进”入部门试行：应选最易奏效的部门来试验。

7、 比如销售部，因为销售部门的功效，容易以具体的目标表示出来，而 结果也易于测定，能用具体、定量的方式来计划。?2）横向引进法：这是从经营管理层、监督层、作业层等企业 各个层次中选择一个层次进行试行的一种引进方法。?2、实施标准步骤?（1）设定目标1）全员设定。公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自 己的年度目标和季度目标。?2）从上至下。目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。 因为个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相 同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找 到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论， 做权衡取舍。很有可能的是，

8、自己想做的东西甚至会变成公司今后改 变的发展方向。?3）目标共识。目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共 识，没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终 点。?4）目标具体可衡量。例如，不能说笼统地说“我想让我的网站 更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升 15%”之类的具体目标；不能说“使gmail达到成功”而是“在9月 上线gmai l并在11月有100万用户”。？5）有野心的目标。一般来说，1 为总分的评分，达到是较好的了， 这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标 的情况。?6）目标不能过多，员工通常每季度制定4到 6个，目

9、标太多会令人焦头烂额。?（2 ）针对每个目标设定其KR （关键结果）？1）目标要有年度KRs,也有季度KRs。年度KRs统领全年，但并 非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一 旦确定就不能轻易改变的。？2）可以调整的是KRs，目标不能调整。措施和方法（KRs）可以 不断完善，且 KRs 的设定也应是管理者与员工直接充分沟通后的共 识，以员工确认为主。？3）KR 是须具备的特点：必须是能直接实现目标的；必须具有进 取心、敢创新的，可以不是常规的；必须是以产出或者结果为基础的、 可衡量的，并设定评分标准；不能太多，一般每个目标的 KR 不超过 4 个；必须是和时间相联系的。

10、？（3）推进执行（从关键结果到“行动计划”）？1）每项关键结果就会派生出一系列的任务，交给不同的同事负 责。？2）关键结果负责人就成了名符其实的项目经理，来组织协调大 伙。？3）关键结果的项目经理是团队非常重要的成员，他们应能够调 度和影响企业资源。如果他还不具备这个权力，就把这个权力给他； 至少，项目经理和企业决策者之间应当保持绝对通畅的沟通。？4）OKR 回顾，与绩效评估?1）每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的？ OKR，在一个 季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给?OKR?打分 这个打分过程只需花费几分钟时间，但结果不直接与绩效挂钩。?2）真正的绩效评估会在每半年公司会对

11、全体员工进行一次，主要是?review （复核）员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变 更?Job?Ladder （业务职级）和薪酬。？3）所有的个人绩效评估的成就内容及级别都是全公司共享公开 的，一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了 更好学习和成长自己的样本，激励大家在工作中更高质量的挑战和要 求自己。3、OKR 设置技巧（1）0别设置太多?一个季度之多设定3个左右的0，每个0下面设定KR的指标也 最好别拆过4个。？保证每个人手上OKR工作单的篇幅都简介明了， 没有篇大论。?（2）?O需要有挑战性，KR必须具体。OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，都很容易就能达到的

12、目标就不要写了，需要跳起来才能实现的O,才是合格的O。？打分有多重形式，有用数字打分的 0-1，1-5，也有像 LinkedIn 这种简明又有创意的公司，用颜色来打分。?最佳的 OKR 不一定是 100%完成，四分之三完成就很好。高分并 不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期0KR制定则需要 调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度 0KR 的改进办法。?(3) 跨部门合作要写进 0KR 清单里。?部门的0 都能支撑公司的0，但是他们之间的关系有可能是必要 但不充分。?特别是市场、运营和产品技术部门，这些部门需要和得到多部门 的支持和认可，因此这些部门在制定 0KR

13、 时应该提前和可能涉及的合 作部门沟通，把双方的工作写进彼此的OKR清单里。(4) 第一次使用OKR,就把它当成是沟通工具好了？切记，别急于将其用于考核员工和控制员工。五、适用情况乔布斯曾说：1 个好的工程师能抵 1000 个一般的工程师。好的 工程师，他们的工作结果常常不能预料，但他们的内在动力对工作结 果影响很大。而用工时间、专利数量作为 KPI 的绩效管理方式，只能 让公司获得一堆昂贵却无用的的创新成果。而反过来，一套鼓励冒险 用自己的方式解决问题的管理方式会更对工程师这样的知识型工作 者的胃口。？2、中等规模以上的公司和层级较多的公司?就是在公司人数超过100人的时候引进0KR管理的。

14、同时，相对 于扁平化的公司，那些层级多的公司更适合OKR，它能解决部门之间 的内耗或者方向背离问题。?3、业务转型公司?这种公司，创新的压力都落在公司CEO 个人身上，其他人都只 是执行。撇开一个人的创新能力不谈，转型期的决策失误给公司带来 的风险是致命的。更好的创新可能需要来自职阶末端的年轻公司人对 生意的理解，这些创意需要有机会被讨论，OKR就提供这样一个沟通 方式。六、与 KPI 的比较关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI），又称 主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理 工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客

15、观、可 衡量的绩效指标。这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。是 将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的指标一种。KPI可以 使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业 绩衡量指标。建立明确的切实可行的 KPI 体系，是做好绩效管理的关 键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是 绩效计划的重要组成部分。1、OKR与KPI的区别OKR与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升关联，强调KR（关键 结果）的量化而非0（目标）的量化，并且KR（关键结果）必须服从 O（目标），可以将KR（关键结果）看做达成O（目标）的一系列手段。 员工、团队、公司可以在执行过程中

16、更改KR （关键结果），甚至鼓励 这样的思考，以确保KR （关键结果）始终服务于O （目标）。这样就 有效避免了执行过程与目标愿景的背离，也解决了 KPI目标无法制定 和测量的问题。与此同时，OKR定期促使员工、团队、公司进行思考，排列目标 和任务的优先级。在公开透明的氛围下，促进各层面沟通协同，使上 下集中精力为某几件重要工作而努力，并且形成了目标完成过程的监 督和衡量。如果KPI起到了激励员工努力工作的目的，那么OKR则进 一步保证了员工工作方向的正确。0-1的评分大致相当于完成任务的 百分比，不鼓励100%完成，不与直接利益挂钩，不涉及具体数字，并 不会给员工很大压力，也不会产生弄虚作假

17、的现象。OKR致力于如何更有效率的完成一个有野心的项目，是“监控我 要做的事”。而KPI则强调如何保质保量的完成预定目标，是“要我 做的事”。KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完 全了解。OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同 心同德。听上去，后者更加人性化，更加符合当今社会潮流，但实质 上只有在特定文化下才能适用。谷歌的文化是impact，衡量的是员工为谷歌做出了多大的 impact,而不是员工的工作量和是否努力，也不是员工是不是完成了 老板布置的任务。在这种文化下，OKR也是为了让员工有可能做出更 大的impact而设计。OKR的思路更多是自下而上，目标是模

18、糊的，更 达不到计划的程度，只是统一共同努力的方向，使个人、团队、公司 目标协调一致，具体如何实现可以慢慢探索。OKR存在的主要目的不 是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么 相信并依靠员工的自主性和创造性去完成任务，使自由和方向达成一 种平衡。(1) OKR不强调目标的关键性。即有多少个目标都可以，但KPI 强调目标的关键性。因为一个团队甚至一个岗位，可以拆解出N多目 标，但这些目标中，我们不可能每一个都关注，一定是关注那些关键 的，这才符合二八律，即 20%的目标决定了 80%的结果。但令我有些 眩晕的是，某些文章中指出，OKR的指标数不能超过5个。如此来讲， 岂不也

19、是关键指标了？因为我不相信一个岗位或者部门只能找出 5 项指标。(2) OKR 强调的是下对上的延承。此点我非常认同，但我想问的 是，当有些岗位延承不了上级的目标时，是否意味着不需要考核了？ 举个简单的例子，一个公司聘用的清洁工，向行政经理汇报，而行政 经理负责的工作甚多，包括行政事务、政务管理、车辆管理等，保洁 仅是一小块工作。因此，如果用OKR来看，从上级那里很难延承下来 保洁类的指标，那是否意味着保洁员不用考核了？我想大家一定会说 No。如此来讲，OKR与KPI似乎又没有什么区别了。(3) 过程管理强调的是 KPI 下的行动计划，即如果定一个关于 到岗率为80%的KPI指标时，一定不能指

20、望指标会坚决完成。一个结 果的完成，一定会有很多方法、手段，如：先盘点人员需求，再明确 产生空缺的原因，再理出所需招聘岗位的任职资格，再通过数据分析 找到有效的渠道，再建立甄选的方法和工具，再安排测试、笔试、面 试等，经初筛选出的人选给业务部门面试，均通过后做薪酬谈判，最 后双方达成共识才能录入、上岗，当然后面还要考虑员工融入这些过程就是所谓的过程管理。所以我认为OKR与KPI都是过程管理与 结果管理两种方式的结合，OKR与KPI的真正差异不在这里。2、OKR与KPI的联系从指标到行动:战略绩效专家上海行隆咨询的研究团队认为MBO、 KPI、EVA 甚至 BSC 的绩效管理方法无一不关注指标，

21、而指标大家都 知道仅仅是一种结果呈现形式而已。做出绩效指标仅仅只是建立了通 往战略目标实现道路上的指示灯而已。指示灯仅仅是帮助我们实现测 量战略目标实现的程度，而不是实现战略目标的直接措施。如果不能 将战略转化为行动，转化为员工的行动，目标和指标只能互相“干瞪 眼”、“干着急”咯。飞机不起飞是永远也到不了目的地的。我们再来看看 OKR, O (Objectives)是目标，KR (Key Results) 是行动，是直接实现目标的关键行动。目标包含KPI指标和目标值， 只不过这里的 KPI 指标没有在吹毛求疵的追求 KPI 的规范性，而是强 调目标的可衡量性。重要的进步就在KR 上，我们都知道

22、战略绩效管 理的十大核心理念中最重要的就是“所有的目标都是通过行动实现 的”。毫无疑问任何目标的实现都必须通过行动，简单的说就是为了 实现目标，你必须做什么事情？看来0KR要的不仅仅是“指示灯”， 而是在“指示灯”上的更进一步：行动。有效的行动，能直接实现目 标的行动，可衡量的行动。行动是度量目标实现程度的最好手段：在 实现目标的道路上，指示灯是衡量目标实现的不错手段。不过仅仅是 不错的手段而已，路走了多远走路的人最清楚；走路的感受走路的人 最清楚；以后的路该怎么走还是走路的人最清楚。OKR的过程管控核 心就在于事情做了多少，做得怎么样？想想这个不是德鲁克所说的绩 效的核心内容吗？对走在路上的

23、人来说，行动才是度量目标实现进度 的最好手段。充分调动员工的创造性：在OKR实施的过程中，目标是公司下达 的，可以说从上到下的。而且目标是需要有野心的，有挑战的。而KR 则是员工自己提出来的，为了提出自己的KR，员工必须学会思考、学 会沟通、学会向上司、同事、朋友、甚至家人去学习和请教。说到这 里你可能才真正体会到了 OKR的妙处所在。不仅仅是像德鲁克说的我 们要用一个“完整的人”，不是把人当做机器或者机器的衍生，只用 了人的手脚，人最具备创造力的大脑的思考力创造力却没有应用oOKR 不但充分调动人的思考力，积极性，而且就连他身边的朋友和家人的 思考力也顺便一起利用了。上司在这个过程中的核心任

24、务就是帮助和 启发下属确保关键行动（KR）的直接性（能直接实现目标），可衡量 性。无数的企业都强调，管理要简化、简化再简化。史玉柱的管理制 度能一页纸搞掂就不要用两页。任正非在大会小会反复强调的简化管 理。宝洁（P&G）公司的报告不超过一页纸等。可是如何实现管理的 简化？简化管理的实现途径是什么，相信任正非也一直还在寻找oOKR 相较于KPI和BSC的简单之处就在于0 （目标）一般不超过5个，每 个目标的KR （关键行动）不超过4个。检查、管控的重点在这里都简 简单单、清清楚楚、明明白白。更牛的在于Googel的0KR绩效管理 要求每个人的0KR都必须对全公司公开。让一切都在阳光下运行。这 对

25、员工不但是一种压力，更是一种激励。3、结论与建议自上而下有利于执行，自下而上有利于创造。如果企业领导人非 常清楚企业的发展目标和方向，更需要的是员工执行力，那么自上而 下的KPI有利于高效组织，逐级履行职责并完成任务，推进最终目标 达成。当企业发展到行业或者领域尖端，或行业本身依赖于创新、创 意、创造，没有可跟随的目标和方向，需要企业自己探索，那么自下 而上的0KR则更能激发员工的创造力。0KR和KPI两者谁都无法真正的替代对方，因此谁取代谁并不 重要，找到适合的绩效评估方法，这才是重要的事情。比如说对于销 售来讲，它更在意的是如何保持持续稳定的收入，因此就需要的是更 硬性的标准来约束销售人员能够完成任务，所以其需要的是KPI而 不是OKR o而对于营销团队来讲，他们最需要的是如何将影响最大 化，而过于刻板的 KPI 就限制了营销团队的灵活性，因此其更适合 的是0KR，而不是KPI o