高绩效人力资源网摘

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1、国内外十大名企用人理念百事可乐:潜能与品质与单纯的学历相比,百事更注重员工的潜能与品质,团队协作和发展。百事在面试、招聘员工时,特 别注重3大方面专业能力、管理能力（潜能）和个人品质。他们强调:一个优秀的百事员工,应具 有在既有能力基础上培养发展的可塑性（潜能）。格兰仕:“人才蓄水”呼唤应届毕业生如果你走进格止仕集团,迎面看到最显眼的一块广告就是:“人是格兰仕的第一资本”。格兰仕 的门永远对高素质人才敞开，一直大胆采用新人，形成F1方程赛”一样“能者上，庸者下”的格局。西门子:考知识只5分钟在西门子,招聘人才往往是能力考核占40分钟,考察经验花半个小时,而考察知识仅用5分钟 就够了。因为知识面

2、并不是最重要的,能力才是最重要的。一个人的知识量,两三年的时间就可以改 变,经验也会随之改变。索尼:成绩只是参考在索尼,不会刻意强调刚毕业的大学生与有经验者的区别,也不会刻意对大学生的专业提出要求。 索尼认为新员工一开始不懂并没有什么，只要认真学就可以了。他们在选择员工时会更注重五大标准。 首先是好奇心,对新生事物是否有很强的猎奇能力,有很强烈的创造欲望。其次是恒心,既然好奇了 就应该尝试去做,不能半途而废。第三是灵活性,因为一个产品它包括很多个环节,有多项功能,因 此必须要有灵活性,和大家配合,这一点很重要。第四点要求员工有很好的心理素质,能接受失败, 承受打击。第五点就是乐观,为某个环节的

3、失败放弃全部是最大的失败,员工要接受经验教训,把下 一件事情做好。丰田:“打杂”中提高丰田公司长年积累一套自己的模式,所以更注重基本综合素质,很重视语言交流能力,因为公司 从事很多工作都是指导性工作,如培训、管理等等,跟经销店、用户的沟通非常重要。这点是丰田公 司首当其冲要求的。欧莱雅:集诗人和农民于一身理想的欧莱雅人才应该以公司总裁欧文中先生的一句“名言”来概括 “集诗人和农民于一 体”，像诗人一样富有激情和创造力,又要像农民一样勤恳、脚踏实地。欧莱雅公司招聘时,更倾向 于有主动性、创造力又能接受规则的年轻人,而不倾向于自视过高又不喜欢做一些具体工作的人。TCL集团:你就是我们要的人才TCL

4、集团对大学毕业生的基本要求：1、成绩优秀,品行优良,有良好的团队合作能力；2、毕业 时,毕业证、学位证、报到证三证齐全；3、非英语专业本科生通过国家英语四级和计算机二级以上 考试,英语专业通过国家专业八级;研究生通过国家英语六级；4、身体健康,无肝炎,无精神病史, 无其它传染性疾病。佳能:拿得起,放得下佳能的人才的标准首先就是能够在工作上拿得起放得下。比如公司给你一个工作,你要能在工作 时间里完成你的工作职责,当然是出色完成更好,能够完成基本要求或者达到满意的要求,那就是人 才。因为一个组织是由不同的岗位和不同的人来组成,没有说总经理才是人才,一般的职员不是人才。安利:选才重在诚信安利对人才的

5、要求很基本,也很严格,五大要求配合了安利独特的企业文化及业务发展的需要。优良的品格:营销人员无论在何时都应将言必信、行必正作为基本信条,一旦发现有假学历、假 文凭者,即使已经是经理级人物,为公司作出过巨大贡献,也照样以开除论处。良好的沟通能力:由于安利是以“店铺销售加雇佣推销员”方式经营,所以营销人员必须面对面 地与顾客交流、解释产品用途,通过与顾客需求的互相了解实现互惠互利。合作的团队精神:安利鼓励员工尽心尽力地为团体合作的长远利益而努力,从而增进相互之间的 信任。优秀的专业水准:除了具备良好的专业知识和沟通合作能力,还要懂法律知识。良好的服务意识:安利要求销售人员不仅要让顾客感到亲切,更要

6、将健康和美的理念传递给顾客, 提供全方位的服务。北电网络:“软”“硬”兼要在招聘过程中,北电更注重应聘者两大方面的素质:一方面是硬指标,所谓硬指标就是他的专业 技能;第二是软性指标,软性指标是越来越被重视的一些指标,比如敬业精神和勤奋,比如说团队精 神,比如说沟通能力、学习能力,比如说创新和解决问题的能力九大名企“挤水”高招九大名企“挤水”高招 萝卜青菜各有所爱,用人部门对于简历的筛选各有不同。在与人力资源经理交谈中记者发现,内容的 真实性是大家一致认定的标准之一;详实、不长篇累牍的简历比较让人认可;那些精心设计、贴着艺 术照和写真照的简历,鲜少用人单位投赞成票。投放简历,是求职者找工作的第一

7、步,而简历也就成了求职的敲门砖。是否有机会参加下一步的 考核赢来工作的机会,全看这敲门砖好不好。各大公司、企业又是如何筛选简历的呢?他们衡量简历 的标准是什么呢?中国移动通信集团公司采访对象:人力资源部高级项目经理刘灵心先生先看专业再挑学校背景中国移动采取多种方式招聘,招聘会、报纸杂志、猎头等,用得最多的是网络招聘;同时还会针 对招聘项目,进行校园招聘、社会招聘和内部竞聘。移动已经将很多工作外包给专业人才网站,因此 在筛选简历、笔试和面试时都遵循着一个既定的程序和标准。一个优秀人才应聘移动,需要经过以下 几个程序:软件系统筛选简历一人工筛选简历T第一轮面试T笔试T第二轮面试。自动软件系统会通

8、过考查五个方面来挑选简历:学校和专业、学习成绩、班级排名、英语能力和项目经验都会是你应聘 中国移动的五大拦路虎。中国移动青睐来自重点院校、专业对口的大学生,而名校背景、突出的英语 能力、担任过班长、学生会干部、社团组织者的经历,都会成为应聘中国移动的加分亮点。ABB （中国）有限责任公司采访对象:人力资源经理唐炜女士言简意赅的简历最受欢迎ABB是根据每个职位的岗位描述和招聘需求来筛选简历的,之后,人力资源经理把选中的简历发到 对应的业务部门进行第二轮筛选,在业务部门经理和人力资源经理沟通、协商好之后,产生面试名单。一份干净整洁、言简意贱的简历是最受ABB欢迎的,长度在2到3页纸比较合适。个人信

9、息、 工作经验的叙述和招聘职位的要求越接近越容易赢得入围机会;那些越精美或者越花里胡哨的简历并 不见得就越受欢迎。简历的真实内容才是考核重点。对于应届毕业生的简历,ABB会比较注重对方的相关社会经历,比如参加过哪些社会活动、是 否为学生干部等。而招聘社会人员时,对方的工作经验是最受关注的。ABB集团的销售人员,也需要 严格的专业教育背景和行业工作经验。北京松下电子部品有限公司采访对象:人事科长张裕才先生从简历判断求职者的思维特点对于市面上蜂拥而现的大贴艺术照和写真照的简历,张科长表示自己不倾向也不赞成,他强调企 业用人是根据岗位需求和个人情况来选择的,简历再漂亮也起不到决定性的作用,尤其是应届

10、毕业生 更不该如此制作简历。在谈到筛选简历的根据时,张科长说,针对不同岗位的需求,会有不同的考察侧重点。比如招聘 技术型人才时，看应届毕业生的简历会比较注重其专业成绩,在校是否有过相关作品;如果招聘的是 管理型人才,除了看所学专业和学习成绩外,还会注重他在校时担任的学生会工作、参加的社会活动 事。看社会人员的简历时,除了硬件必须符合招聘岗位需求之外,主要看他的工作经历。张科长认为,简历行文里透漏出来的信息其实很重要。对方表述自己的语言、行文方式、简历撰 写的层次性、逻辑性、流畅性、重点性,都能流露出作者的思维特征。朗讯科技（中国）有限公司采访对象:人力资源部专员毋誉蓉小姐申请职位不明的应聘者不

11、是朗讯的首选很多人发来简历只表示希望来朗讯,却没有说明申请的职位。如果应聘者连简历都写不完整,我 会觉得不是他能力有问题就是太过粗心,这都不是朗讯的首选人才。还有简历的性别栏中不写男女, 用染色体xy来表示,让人哭笑不得。简历版面干净、符合规范、清晰明了是最好的,我们通常不在 意照片,但也不要太简单。细节考查职业诚信朗讯非常在意职业道德和职业诚信,通常会注意查看简历内容的完整性、真实性,应聘者工作的 连续性和稳定性。朗讯并不在意应聘者有其他方面的工作经历、不够良好的教育背景和中断的工作时 间,但隐瞒和欺骗就会使公司对你个人的诚信和职业道德有所怀疑。为此,HR会关注简历细节的描述是杳冲突。朗讯会

12、保存每份投来的简历,建立简历档案。有一 次我看到两份投递时间不同,但内容几乎完全相同的简历,但是前一份简历中有做教师的工作经历, 后一份简历却完全是做销售的经验。我猜他无非是想加强销售方面的经验和背景,增加职位竞争力。很多人为没有受到很好的大学教育而感到遗憾,所以会在简历中把教育背景模糊掉。其实他不写 反而令人猜想更多。此外,很多应聘者也知道企业非常关注职业的连续性,有些人可能有一段时间没 有工作,但在简历中会把时间归到某段工作中,这些都会在做背景调查时被查出来。用数字体现个人业绩介绍工作经历的时候,在某公司工作的时间,应该精确到月而不是年。要有公司的全称（也可对 公司做简要介绍）,担任的职位

13、名称及所在部门名称、主要工作职责、主要工作业绩等。也可以简要 介绍上下级关系,比如直接上司的职位,所辖下属的人数等。我们更习惯于用数字说话,“非常出色”、“做出很大的贡献”这些用词都是不合适的。最好能 够改成“我完成了多少销售业绩,联系了多少家公司”，如果数字过于敏感不适宜表达,可以用百分 比,或者用企业的表彰来表达,还可以写上获得的证书。有些不像销售部门那么容易量化的部门,比如行政部门,可以通过办公设备的维护和采购、降低 成本、客户满意度、如何及时维修等方面做出说明;HR部门可以通过客户满意度、招聘周期、人岗 的匹配、离职率等来体现。北京住总房地产开发有限责任公司采访对象:人力资源经理姜水女

14、士挤出简历中的“水分”有高招说到简历的筛选,姜经理告诉记者程序有两道。先是普通筛选,主要根据性别、专业、年龄淘汰; 接着细选,主要是看工作经历、技术水平。在条件同等、多选一的时候,学历占优势。每次人才招聘中,住总地产招的应届毕业生人数占招聘总人数的10%20%。看应届毕业生的 求职简历时,主要看专业是否对口、在校的成绩、参加的社会活动、担任的社会工作等。作为积累丰富经验的人力资源经理,在谈到如何慧眼辨别真假“美猴王”时,姜经理透露了几点 小玄机。首先把求职者担任的职位和发挥的作用对应起来考核。比如,对方原来担任的只是一个大公 司的普通人事主管,那么,公司的人力资源发展规划、薪酬设计等重要决策性

15、工作,是不可能由他来 独立完成的。所以,如果对方在这一点上夸大业绩,就会露出破绽。其次,是如何分辨求职者的原薪酬真伪。根据对方原来的职位、行业背景、所在公司的背景等, 来判断求职者提供的原薪数目是否真实。如果原来其所处的就是一个微利行业的普通职位,求职者硬 要夸大自己的年薪收入,其心可见一斑。乐百氏（广东）桶装水发展有限公司采访对象：Assistant HR Manager唐凌先生乐百氏挑选简历的三道工序乐百氏有自己独特而鲜明的选才理念求同存异。所谓求同,就是要求与乐百氏企业文化相融, 即开放的心态、热忱向上、亲和信赖,渴望与乐百氏共同发展。招聘官初次浏览一份简历的时间平均 在1分钟左右,主要

16、针对一些硬性指标进行筛选。因此,招聘官不会对长篇大论的简历感兴趣,最好 是简洁、条理清晰、有实在内容的简历。第一道程序,对硬性指标如年龄、工作年限、学历、专业、相关职业背景、期望待遇水平、选择 工作地域等信息进行快速筛选淘汰,同时根据不同的岗位进行分类。第二道程序,将初选的资料传送到相关的用人部门,由用人部门对候选者的具体岗位经历、工作 的内容、业绩进行筛选,确定可面试者,将名单交人力资源部跟进。第三道程序,由人力资源部向面试者发出邀约,进行笔试、面试和实操。经过这三个步骤筛选后, 确定最终候选人员,人力资源部将会同用人部门,对侯选者进行评价,人力资源部门享有建议权,最 终录用权归属用人部门。

17、青睐擅长学习的人仅仅对自己过往的学习和工作经历以流水账形式书写的简历,乐百氏一般不予考虑。乐百氏看重 应聘者过去学习过什么、做过什么,但更看重他现在实际掌握了什么、在过去做出过什么业绩。希望 简历中有具体的事迹来证明应聘者具备胜任该岗位所需要的特质、能力或经验,所以应聘者写简历时 应该有针对性地重点推销自己的优势,最好还能提到期望加入本企业的原因。乐百氏不迷信名牌大学,但对有技术要求的岗位,需要从正规院校毕业生中挑选。另外也看重他 毕业后的在职进修、培训经历,是否获得相关职业资格证书或更高的学历,乐百氏需要具备较强学习 能力、吸收能力和持续学习热情的人才。首信股份有限公司采访对象:人力资源经理

18、尤文勇先生要外表美也要内在美尤经理说，好的简历应体现个人的实力,所以工作经验、成果、技能与知识,这些内容应在简历 中最显眼的位置标明,并且用简洁流畅的语言表述出来。简历的格式应简洁、布局清晰,让人一目了 舞。别出心裁的简历也代表着创意,代表着突破思维惯性的精神,企业并不反对。但企业更注重实际 的内容而不是外表。如果应聘公关及礼仪方面的职位,可以附上照片。尤经理说,简历中可以反映出 的内容是很有限的,企业招聘时应结合岗位要求,重点考察工作相关的内容及学习经历。这是简历中 比较实在的部分。公司在招聘部门骨干人员时，希望他能够独当一面,并取得显著的成果。所以他们 的工作经历与工作成果是面试中最重要的

19、方面。从岗位所需要的成果（对公司的贡献）出发,从知识 结构、工作技能、办事打交道的能力、与人打交道的能力四个方面来考察。中国冶金建设集团采访对象:人力资源部黄长路副部长分辨真假简历有七项注意黄长路副部长在接受记者采访时说,中冶集团所需岗位的岗位说明是根据实际情况来制定的,由 业务部门根据岗位说明书的标准提出用人的岗位需求,集团人事部门规范岗位说明。人力资源部对应聘者填写的各种应聘申请表格进行审查,淘汰那些不符合要求的应聘者(比例一 般为6 : 1左右)。针对简历所提供信息的准确性问题,黄部长总结了 7个需要特别注意的方面：1. 学历、经验和技能水平适合岗位需求。2.职业生涯的发展趋势,主要预计

20、求职者任职的稳定性，比如, 其在一定时间内跳槽或转岗的频率。3.履历的事实依据,要看写得是否实事求是,内容是否具有行为 描述的特征。比如,当时的情境是什么？面对的任务是什么？采取了什么行动？结果如何? 4.自我 评价的适度性,适度的评价能够反映求职者的素质和自我认知的客观性。5.推荐人的资格审定及内容 的事实依据。主要看推荐人是否可靠、客观,提供的事实是否有说服力。6.书写格式的规范化,这能 体现求职者的基本训练和素质,必要时,可以要求提供手写的简历或信件。7.联系方式及求职者的自 由度,求职者的这些要求应当得到尊重。北电网络中国有限公司采访对象:人力资源部招聘经理张鸿伟先生北电网络的择才标准

21、通讯行业是一个发展变化很快的行业,要求员工有良好的适应变革甚至是欢迎变革的心态,并且 要有持续的学习能力才能保证不落伍。企业希望员工能够有很强的工作主动性和对工作的驱动能力以 完成设定的工作目标。诚信办事、尽职尽责、团队协作、开拓创新都是企业非常看重的。名校和名企背景并没有太大帮助北电网络招聘时,看简历的着眼点主要是与职位相关的工作经历、项目经历、实习经历等。如果 是研发类职位，教育背景也是很重要的。如果是应届毕业生的简历,第一眼看他的教育背景和专业背景,考察内容更偏重专业背景、成绩 排位、社会活动等。而对资深人员的简历,会浏览其全部内容之后再做出评估,考察内容更偏重实际 的工作经历。应届毕业

22、生的名校背景和资深人员的名企背景肯定会是一个优势因素,从简历来看确实 会更显眼,但面试的时候名校和名企就没有太大帮助了。四大名企HR再造在风起云涌的企业再造热潮中,人力资源工作(Human Resource,简称HR)也和其他经营工作一样, 成为企业再造对象,希望藉此可以降低成本、提高客户满意度、增强企业竞争力。但是,由于人事工 作的工作对象是“人力资源”，而不是具体的生产材料,人事工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源, 最大程度发挥人力资源的智慧和潜在能力,以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为公司作出贡 献,而其自身也能得到最大满足。人事工作这一独特性也使得HR再造和其他流程再造有所区别。

23、我 们将通过美国惠普公司(HP)、苹果电脑公司(Apple Computer)、通用电器核能公司(GE核能)以 及电话电报公司(AT&T)四个著名公司的HR再造案例,对HR再造的必要性、再造流程以及意义 作一分析和阐述。一、传统人事工作流程的弊端随着科技的飞速发展，许多公司已逐步利用IT技术(即信息技术)实现了办公自动化,以提高 生产效率。然而,与此不相适应的是,虽然经过多年的修补,许多公司传统的人事工作流程依然是复 杂、繁琐、效率低下,与高新科技环境不相协调。一个典型的例子是HP公司。5年前,HP的人事管理部门由分散于HP大小50多个分公司和120 个销售办事处的50多个分支机构组成,下设各

24、分支机构没有人事决策权,用人申请必须经过总公司 规定。低层经理若要招聘人员,必须自上而下、层层申请、通过贯穿于公司的一整套机构才能完成, 耗时长久。而且上下层部门之间交流较少,很难跟踪了解到了哪一层,什么时候结束,人员什么时候 才能到位;同时,HP的积事机构间也不互通信息,彼此之间不了解对方需求。如果写信应聘的申请 者想同时申请不同HP机构的职位,必须向每一个机构寄出简历,否则,假如应聘者寄材料的部门没 有空缺,即使其他部门需要人员,也不可能拿到应聘者的材料此种情况不一而足。总之,这套人 事工作流程对HP而言效率太低,一项招聘工作需要层层申请、层层回复,往往耗时数月才能完成; 对应聘者而言太麻

25、烦,需要具有极好的耐心和充分的时间来等待最后的结果,往往有人等不及而另外 寻找其他的机会;对需要人员的经理而言,这样的人事工作与其说是“服务”，不如说是令人头 痛：拖沓的招聘过程往往导致经理们在急需用人时找不到合适的人选。而Intel的人事部门,则长期以来一直扮演着“为经理招聘员工、在经理与员工之间传递信息”的 角色。他们的工作主要是收集应聘者的材料、了解应聘者的需求、回答一些关于公司状况的问题,然 后把这些情况转达给用人经理,回答经理们的一些问题,再将经理们的答复转达给应聘者。这种“传 声筒”的角色不仅附加值较低,毫无建设性的意义,而且使整个工作变得不必要地复杂,造成机构的 臃肿。事实上,如

26、果让经理直接向应聘人员了解有关情况,或者让应聘者在应聘时就和经理直接讨论 诸如福利、聘用职位以及职业发展等问题,那么,双方会更加了解，整个工作也将会变得更加简单、 效率更高,而且减少了对人事部门的依赖,节省了花在人事联络工作上的人员、时间和费用。显然,传统的人事工作往往更多地与许多繁琐的事务处理联系在一起,代表了一种官僚等级。因 此,必须把人事工作中一些必要的常规的程序流程化、标准化,把人事管理部门从繁琐、冗杂的事务 性工作中解脱出来,人事管理部门才可能有精力考虑一些战略性的高附加值的人力资源管理工作。HR再造的目标之一就是“运用信息技术,处理常规的事务工作”，提高相关决策的速度和精度, 给员

27、工提供及时、一致、高质量的人事服务;同时,让人事部解放出来，集中精力于其他一些高附加 值的工作,降低行政费用,创建更有竞争力的企业文化。二、如何进行人事工作流程再造从案例来看,运用IT技术进行HR再造一般有两种方法:技术驱动型和过程驱型。技术驱动型 以现有系统为基础,重新设计合理的人事工作流程。这一方法有三个优点:(1)可以利用现行系统 提供即时技术支持;(2)建立在现有系统基础上,费用较低;(3)由于现有系统属于正常运行状态, 所以在此基础上进行改造可能出现的问题会大大减少。但是,现行系统对HR再造的设计思路有较大 影响。相反,“流程驱动型”则是从一开始就推翻公司的现行流程,进行重新设计,共

28、方案是特定的, 通常也只适用于特定企业。企业再造带来的是彻底的组织变革的变化,存在着较大风险,在实施过程中必然会遭遇很大阻力。因 此,应该采取一些很快就能见效的措施,让员工相信:企业再造的确有利于公司。所以,HR再造有 必要选择一个合适的人事工作流程为起点。例如,HP的HR再造首先着眼于员工求职过程。为改变对需求部门和应聘人员都比较麻烦的被动的 工作方式,HP设立一个招聘管理系统(EMS):所有的申请人的人事材料首先全部寄往“应聘响应 中心”，在这里，有关人员统一处理所有的材料之后,立即与美国各地的HP人事部门取得联系,把 相应信息传递过去,人事信息就可以通过EMS得到共享,并可获得快捷处理。

29、另外,HP还设立了一 个电话服务系统(TABS)。这个服务系统可以每周7天,每天24小时地回答并处理员工有关福利、 医疗、员工退休计划、薪水计划以及持股计划等各种问题。由于有了这样一个好的开端,在以后的 HR再造实施过程中,经理和雇员的反感越来越小,以后的HR再造颇为顺利。19901993年间,HP 的人事工作人员减少了 1/3,人员比(A事工作者/总员工人数)从1/53降低到7/75。人事副总裁彼 德逊说,这些人员的减少,在每年为公司节省5000万美元的同时,大大提高了服务质量,显示了一 种明快、高效的工作作风。Apple公司利用IT技术,使人事工作从人事主导型(People-oriente

30、d)变为服务主导型(Service-oriented)o如果经理们需要处理一些常规的人事问题,可以通过一些人事管理信息系统来处 理。其中,通过一种叫作Merlin的服务系统,经理们可以在自己的办公电脑上随时处理人事问题,并 可通过电脑或电话提交管理报告,实现了无纸办公。Apple公司还有其他一些自助服务信息工具,如 互联网求职系统“求职者” (Job Finder),汇总了公司所有员工所在部门和电话号码的“员工信息目 录” (DirectorDA)以及提供所有培训课程的“苹果大学目录” (Apple UCatalogue)。这些工具也给 应聘者提供了在线服务,能够比鼓方便地了解所需信息。副总裁

31、凯文沙里文说:“如果在人事工作 中,对于人事工作的意义以及做法,没有一个根本性的改变,那么,我们的企业文化也不可能取得显 著改变。”GE核能的HR再造是另外一个成功的典范。公司再造的是工资计划流程,通过再造,公司创造 了一个无纸办公的管理流程,工资计划的时间从原来的10天降低到1天2天,大大提高了工作效率, 降低了运作成本;同时,提高了系统的分析能力。AT&T的HR再造集中于工作职位的填充-从用人需求预测到职位空缺填补。AT&T每年要有30 000个管理职位和16000个技术职位的空缺。每年处理这项工作的费用成本约有2亿美元。很明显, 如果整个过程能够用更加科学的方法处理,将会节省大量的人力、

32、物力和时间。1995年第二季度,AT&T 开始实施HR再造。一套中央处理系统汇集了应聘者的材料,用人经理可以直接通过电脑查看应聘材 料,处理有关工作;而不需要像以前一样,以公文传递的形式在经理-人事部-应聘者之间,进行大量 的信息传递工作。根据分析,我们可以把HP再造的实施过程大致归纳为以下四个步骤:1 .对HR再造需求进行评估一般来说,企业进行HR再造往往是因为现行的人事工作流程不能适应快节奏的企业工作环境或 者其他一些特定目标,需要通过再造来解决经营难题或追求新的经营目标。因此,企业在进一步投入 时间和资源进行再造之前,需要对再造进行审慎的需求评估,回答两个问题:(1)为什么要进行HR 再

33、造? (2)怎样实施再造,使其与企业总体再造决策相一致,符合总体经营目标?2 .取得上层领导的支持由于HR工作与其他经营性业务流程不同的是,其经营绩效很难量化体现,因此HR再造更容易 遭到反对。所以,在HR再造中,高层人事管理人员必须取得企业高层领导的强力支持。在HP,彼 德逊就给予Peoplebase Program (一种再造后的HR软件流程)很大支持。在Apple公司,凯文沙立 文也非常赞同把信息技术引入人事管理工作。3 .形成HR再造指导团指导团(包括资深人事经理、M1S经理、一线经理以及外部咨询顾问)通常在这一阶段组成。如 果再造工程浩大,许多公司往往投入专门人员。指导团主要有以下责

34、任:(1) 了解客户或者使用者 对于业务流程的哪些工作五一节比较注重;(2)勾画现行流程并归纳目前系统中存在的主要问题;(3)给新流程设定经营目标和投入成本督;()分析再造流程,规划阶段性目标成果。在这个阶段, 指导团将落实HR再造的总体方案并选择合适的顾问人员以及再造执行人员,实施再造。4 .组建再造实施工作班子在这个阶段,再造实施工作班子成员需要对现行流程加以分析,拿出几套备选方案,并对每一方 案作出性能价格比的分析,最后决定实施方案、投入成本;安排小规模测试、设备安装、过渡管理、 人员培训以及人事调度等行动计划;同时,建立阶段性目标,进行过程监控和再造成果的业绩评估。三、HR再造的经验启

35、示通过对众多公司HR再造的研究,我们发现:人们想当然地把HR再造看作是解决问题灵丹妙药, 然而,人事再造不会总是成功的,也不会自动地增强组织的实力。根据调查,下列6个因素是帮助 HR再造成功的关键因素:(1)高级管理层的帮助与合作,企业核心人物对HR再造充满兴趣并给予积极支持。(2)对业务及人事变更的敏锐的洞察力以及敏捷的应变能力,能够清楚地看到问题的症结所在, 并能较快找出解决办法。(3)不同层次员工对再造计划与实施充满热情,并积极参与。(4)尽早与整个组织交流,宣传再造,使人们清楚并理解再造方案及其实施意义。(5)员工支持现行系统的改变,可以理性地预期再造结果,并能以善意的心态接受各种可能

36、的 结果。(6)充分信任人事再造小组并给予适当授权,使之有足够的权力调动必须的资源进行改革,并 能有一定的自主权采取措施处理改革中的一些问题。同时,要求他们对再造负责,督促他们在实施每 一个计划前,都经过周密的分析,确保方案的科学可行,对预期结果有一定的胜算。同样,某些企业HR再造的失败也反映了以下问题:(1)对HR再造的期望值过高,对其目的性不够明确,对再造工程的复杂性估计不足,过于乐 观,未能充分估计再造实施中可能发生的问题。(2)对再造后的新系统缺乏足够的理解,不能适应变革后的新环境,对于变革后的系统可能出 现的问题不能正确对待,过分挑剔,留恋早已熟悉的旧系统。(4)对组织中各阶层存在的

37、心理上和政策上的抵触情绪估计不足。(5)高层领导对再造缺乏热情,实施中不能给予应有的指导和帮助。(6)再造实施过程中,缺少必要的技能和技术知识,不能科学地提高问题并解决问题。在HR再造中,存在着一些影响再造顺利实施的潜在障碍。四、HR再造中应考虑的问题显然,成功的HR再造可以降低成本,完善客户服务,以及促进企业文化变革。但是,再造过程 中会遇到各种问题和障碍,为了顺利地实施再造工程,使其发挥最佳效果,HR再造者需要防患于未 然,在实施之前先考虑以下几个基本问题:1 .如何使信息技术与总体人事再造策略相符合?比较信息技术与其他技术,考虑其在人事再造中 的特殊作用，论证运用IT技术进行HR再造的必

38、要性与可行性。2 .哪些人会支持HR再造？为什么?他们的支持对再造的成功有多大影响?再造工程对企业运作 有何作用和影响?如何取得高层领导的支持?3 .分析企业的财务状况和技术状况,考虑采用何种再造方法更为合适?再造后的流程与现行流程 相比有何优势?哪些方面会有显著提高?4 .再造的范围如何?是单人事再造还是多人事再造过程?5 .选择哪一个人事工作流程为再造的起点最为合适?容易实施吗?如何实现快速回报?6 .哪些人会急需推行人事再造工程?实施小组成员是否有足够的时间和精力来制定并实施再造工 程?他们的分工和责任是否明确?7 .A事再造对现存企业文化有何影响?是否有助于创造新的有利于企业成功的企业

39、文化?8 .如何使其他人员的抵触情绪减到最小?如何同他们交流?员工们对新事物的接受程度如何?为 实现变革的平稳过渡,需要采取何种措施?9 .如何测量人事再造的成果?是否有切实可行的计划和方案?10 .如何继续推广人事再造工程?需要采取哪些措施,保持人事再造工程的成果并使之扩大化?展望未来,可以相信运用信息技术进行HR再造是个长远的永续的工程,它将在不断地实施和探 索中逐步完善,也将随着科学技术的发展进一步实现人事管理智能化、系统化,在企业管理中发挥其 应有的作用。73%的进行过HR再造的公司都表示他们将继续实施这项变革,即使一些没有成功的企 业也表示将总结经验,采取更加完善的措施进行变革。但是,为了避免失败,防止HR再造成为流于 表面的花架子,再造实施者必须经过周密的分析、研究,制定缜密的计划并监督,使其与公司的总体 再造策略相一致。只有这样,HR再造才具有实际意义。