持续改进、渐入佳境

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1、持续改进，渐入佳境海南XX（集团）公司创新绩效管理发展之路公益性国有企业尽管“公益性”特征明显高于其他类型的企业，但作为企业组织仍然需要通过管理提升效益。如何持续有效创新绩效管理模式已成为国企改革发展成功与否的关键所在。海南XX（集团）公司成立于1999年，是全国供排水行业为数不多的在 “统筹发展”、“资源整合”、“合作经营”、“信息化建设”、“管理创新”等方面改制成功的企业之一。2004年， “三亚模式”被认定为中国改革开放以来中国供排水行业引入外资最成功的三种模式之一，并在全国同行业中推广。目前，公司已搭建起投融资控股公司新的管理构架，实现由传统经营型企业向现代化投融资管理公司的重大转变，

2、已发展成为现代管理体系、信息化系统、安全运营系统、风险防范机制较为完善的企业，具有可持续发展的能力和潜力。XX集团改制的成功与整个公司的管理，特别是基于集团管控下的绩效管理是分不开的。以绩效管理为核心的企业管理创新贯穿于企业成长的全过程。在逐步实现企业由小变大，由弱变强的过程中发挥了重要作用。总结水业集团绩效管理发展历程，走过了从最初的“德能勤绩”为主的任务型考核模式向以“KPI为核心的业绩改善”的绩效管理模式转变。“德能勤绩”的考核模式集团组建之初，基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水平，增强员工责

3、任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。 但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程随意性很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求。XX集团成立后，在对企业发展状况、战略和经营目标、价值观、企业文化等进行充分调研诊断的基础上适时引入并创新了新的绩效管理模式。企业文化指引下的创新绩效管理模式企业文化的核心是企业文化建设的基石，是融合企业发展与个人进步为一体的价值观。创新是XX集团在发展过程中自然形成的文化核心。它是水业的激励力和导向力，它使XX集团从一个缺乏约束和激励机

4、制的传统国企，转变到一个制度完善的现代企业；从单一的经营型企业转变为多元化发展的投融资集团公司。水业始终以诚信、创新、效率、发展为经营理念，让企业与员工共同成长。水业的创新、员工的效率、彼此的尊重是水业集团的最大特色。XX集团的目标是“致力将XX集团打造成为综合实力强大的国内外水务知名企业”，企业的发展为员工进步搭建平台，它让每一位员工对未来产生强大的激励作用，把员工、企业、社会的价值结合在一起，最终实现个人、企业与社会的共同价值。在企业文化的指引下，XX集团将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，建立起了贯穿公司管理全过程的独特的绩效管理模式劳动人事管理、薪酬福利制度与绩效考评

5、体系有机结合。薪酬制度绩效考核体系劳动人事制度基于战略层面的集团公司管理模式示意图劳动人事管理：集团母子公司实行全员劳动合同制，岗位职务聘任制；集团母公司对子公司的管理人员和专业技术人员实行委派制。母子公司劳动关系不同，子公司劳动关系独立。薪酬制度：集团母公司对下属各子公司薪酬体系进行政策指导、预算控制；下属各子公司根据业务区分实行不同的薪酬体系；集团公司全员实行绩效工资制；绩效工资与劳动人事管理制度中的奖惩规定相挂钩；绩效考核结果与绩效工资、奖金挂钩。绩效考核制度：各子公司根据业务区分执行不同考核指标；集团母公司实行动态工作任务与完成情况、关键绩效指标行为等相结合的考核指标月度考核，季度兑现

6、；下属各子公司实行管理指标与财务指标相结合的考核指标，季度考核，季度兑现；绩效考核与内审相结合。公司薪酬制度以劳动人事管理制度为基础，绩效考核制度以薪酬制度为依据，劳动人事管理制度也是绩效考核制度的重要凭据，三者紧密结合。KPI为核心的绩效管理体系是公司管理模式通过流程化运行管理而得以有效实施的战略管理工具，这套工具将员工自身的利益和价值实现同企业的利益和发展紧密的结合起来，实现了员工与企业的双赢。集团KPI管理指标或制度高管KPI部门（子公司）KPI定期监控360度评价季/年度评价管理实施月度考核季/年度评价形成部门（子公司）和员工绩效考核成绩利用考核成绩薪 酬升降调离激励/培训等工作评价沟

7、通反馈总经理的管理思想和公司经营目标KPI为核心的绩效管理流程图公司上下认同是KPI绩效管理系统得以顺利实施的前提KPI为核心的绩效管理体系是基于平衡计分卡管理思想的绩效管理模式。平衡计分卡管理思想是由罗伯特.S.卡普兰和大卫.P.诺顿最早提出，近年来在国外的管理实践中已经得到广泛的应用。XX集团是最早引入KPI绩效管理模式的国有企业之一，目前已经运行了近5年时间，取得了明显的管理成效。XX集团KPI绩效管理系统有效实施，得益于以下认识：1、 KPI绩效管理模式是一种先进、科学的绩效管理系统，国有企业同样适用。2、 绩效管理的目的不是扣减工资，而是在持续提升员工的能力水平的基础上，使其持续的改

8、进绩效，从而提升企业的绩效。3、 企业的管理体系必须充分考虑企业的特点、发展阶段、战略目标、员工的知识、技能、接受程度。4、 必须要有绩效考核标准且具有可操作性。5、 KPI绩效管理系统不仅服务于企业的战略目标，还直接关系到广大职工的利益、成长和发展，必须获得公司上下一致的认同和支持。系统实施前大量的调研、沟通、征求意见以及宣传培训工作必不可少，其中持续沟通，及时反馈意见，让广大职工明白绩效管理的目标、意义以及给企业和职工带来什么益处至关重要。XX集团绩效管理思想传递给员工的一个重要观点是：“绩效管理更多的是偏向于激励性的，它对企业带来的效益，是来源于整体效益提升而带来的开源功能，而并非克扣员

9、工工资而带来的节流作用。绩效管理系统的保障体系及流程实施1、绩效管理的组织集团的全面预算管理委员会和人力资源战略与规划委员会是集团的绩效管理组织，由各集团领导、部门和子公司人员共同组成。集团绩效管理分为两个层面：第一层为集团对集团机关、对子公司的绩效管理，由集团全面预算管理委员会执行；第二层为子公司内部的绩效管理，由子公司执行，并受到全面预算管理委员会监督。通过划分绩效管理的不同层面，体现集团管控职能和相对独立的管理权限。2、绩效指标体系为了反映个人工作和企业目标的互动关系，公司根据各被考核对象的角色分工，建立了绩效指标模板，根据重要性设置权重，并设置绩效考核关系。在实际执行过程中，绩效指标体

10、系的内容、权重和考核关系，根据实际需要调整。绩效指标体系设置中，保持长期利益指标和短期利益指标、财务指标和管理指标的平衡。对集团机关，根据职能分工，制定关键绩效指标（包括执行规范、协作、培训学习等），以及各项具体工作完成情况，作为绩效指标模板。并实行平行和垂直考核相结合的考核评分方法，体现管理层级和协作关系。对子公司，根据各子公司不同情况，分别制定包括财务、客户、营运、发展等指标的平衡计分卡，作为绩效指标模板。由集团全面预算管理委员会考核组对其考核评分。体现集团管控的职能。两种考核指标体系图：职能部门绩效考核指标考核项目垂直考核同级考核评分标准计划和交办工作制度遵循协作与支持培训学习专业标准执

11、行总评价子公司绩效考核指标考核项目明细项目预算值评分标准财务指标损益现金管理指标客户指标内部管理学习发展3、绩效指标和考核经过全面预算工作程序，将经过审批的计划和预算作为绩效考核指标，最终落实到考核指标和责任书。在内部审计的基础上，绩效考核组按照考核程序组织绩效考核，将绩效考核结果与被考核对象的绩效工资、奖金、职务晋升相挂钩。4、绩效管理实施流程及持续改进要实现企业的经营计划和管理目标，必须建立一个以提高管理者人力资源管理责任的绩效管理循环体系，通过制度形式促使各级管理者承担起人力资源管理责任，通过管理者与员工共同参与绩效计划、绩效辅导、绩效考核以及绩效结果反馈过程，实现组织绩效的达成和不断提

12、高。实践中，集团通过月度的经营管理分析会、办公会、沟通会、调研报告等形式，管理者和被管理者共同寻找绩效管理问题和差异，督促改进，提升绩效水平。经营计划与管理目标结果反馈绩效辅导绩效计划绩效考核绩效管理循环体系集团按照公司战略、全面预算，调整绩效指标体系的内容和权重，从而引导被管理者行为，与集团营运目标保持一致。绩效管理的实际效果集团通过建立和实施绩效管理，建立了管理者与被管理者达成共识的渠道。通过绩效考核制度、薪酬制度、劳动人事制度的融合，把考核者利益和被考核者利益有机结合起来。在实施绩效管理过程中，在管理绩效指标体系、绩效考核和兑现等方面，不断调整改进。被考核者定位和行为清晰，从而优化了管理流程，集团管理得以精细化。在实施绩效管理后，集团成员企业业绩不断提升，内部管理更加规范，管理线路清晰，员工定位准确，对集团发展提供了持续推动力。