《战略管理会计》PPT课件.ppt

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1、战略管理会计专题 战略管理会计的产生与发展 战略管理会计研究的主要问题 战略管理会计的研究方法 战略管理会计专题 20世纪 50年代末 ， 战略作为 “ 手段 ” 或 “ 方法 ” 的代名词开始进入管理领域 ， 成为企业管理学中的一个范畴 ， 一般是 指企业为实现其宗旨和长期目标 ， 使用 的一种比较宽泛和基本的计划方法 。 最初 ， 企业的战略管理行为被称为战略 计划 ， 着眼于企业内部 ， 强调企业现状 ， 只是把预算中的数字往前多推几年 ， 缺 乏战略调整空间 。 战略管理的产生与发展 1973年的石油危机 ， 一夜之间把企业带 到了动荡的环境中 ， 人们意识到外部环 境完全准确的预测几

2、乎是不可能的 ， 企 业的计划必须以外部环境的变化为基础 ， 必须更加留心市场变化的动态 ， 更加密 切关注竞争对手 。 战略管理的产生与发展 战略管理是管理者确立企业长期目标 ， 在 综合分析所有内外部相关因素的基础上 ， 制定达到目标的战略 ， 并执行和控制整个 战略的实施过程 。 进入 80年代以后 ， 行为科学 、 竞争对手分 析 、 购并战略 、 全球化战略 、 信息技术和 生产技术的发展 ， 拓展了战略管理的范围 ， 完善了战略管理的理论 ， 丰富了战略管理 的内容 。 战略管理会计的产生和发展 著名管理学家西蒙于 1981年首次提出了 “ 战略 管理会计 ” 一词。 他认为战略管

3、理会计应该侧重于本企业与竞争 对手的对比，收集竞争对手关于市场份额、定 价、成本、产量等方面的信息。 战略管理会计研究的主要内容应包括：市场份 额的评估，战略预算的编制，竞争地位的变化 研究等。 战略管理会计研究的主要问题 成本管理 投资决策 业绩评价 战略管理会计研究的主要问题 （成本管理 ） 1确定现在产品与未来产品的产品组合 2对未来产品进行成本管理 (1)目标成本法 (2)价值工程 3对现在产品进行成本管理 (1)作业成本法 (2)生产过程控制 (3)完善成本计划 战略管理会计研究的主要问题 （投资决策） 在复杂多变的经济环境中，投资方案的影响因 素有些是无法用货币精确计量的。 战略管

4、理会计在对投资方案评价时，除了使用 传统管理会计中的定量分析模型以外，还应用 了大量的定性分析方法，如价值链分析、成本 动因分析、竞争优势分析等。 战略管理会计研究的主要问题 （业绩评价） 战略管理会计中的业绩评价被称为 整体业绩 评 价，它是指获取成本和其他信息，并在战略管 理的每一步应用的过程中，强调业绩评价必须 满足管理者的信息需求，以利于企业 寻找战略 优势。 在战略形成过程中，管理者需要获取多方面的 信息，整体业绩评价通过对相关顾客需求状况 的评价来帮助管理者决策。 战略管理会计的研究方法 竞争优势分析 价值链分析 成本动因分析 战略管理会计的研究方法 （竞争优势分析） 企业的生存和

5、发展与周围的环境特别是激烈的 市场竞争息息相关，企业管理者只有时刻保持 危机感，关注竞争对手，关注市场动态，并以 此调整企业战略，才能适应瞬息万变的外部环 境，在竞争中取胜，从而谋求更广阔的生存空 间和长远的发展。 因此，竞争优势分析是战略管理中的一个极为 重要的内容。 战略管理会计的研究方法 （竞争优势分析） 新进入者的威胁 顾客讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力 替代产品的威胁 现存企业的竞争 新进入者的威胁 一个行业的新进入者将新的生产能力 和资源带进来，希望得到一定的市场 份额，这对已处于该行业的企业是极 大的威胁，然而这种威胁的大小取决 于进入障碍的高低和原有的企业可能 产生的反应

6、。 顾客讨价还价的能力 顾客可以通过讨价还价或要求企业提高产品 质量和售后服务，降低企业的利润率。 在下列情况下顾客有较大的优势： 顾客的购买量占企业销售量的比重大，是企 业的主要顾客； 顾客可能通过前向联合来生产该产品，即顾 客沿自身价值链向前扩大生产范围，变原来 的外购材料为自产材料； 顾客有很多可供选择的供应者； 顾客改变供应渠道的成本很低。 供应商讨价还价的能力 供应商可以通过提价或降低产品质量来减少 企业利润 。 在下列情况下供应商有较大的优势： 供应的产品被少数企业垄断且供小于求； 所供应的产品不可替代； 供应商有可能通过后向联合参与本行业的竞 争 ， 从企业的供应商变为生产同类产

7、品的竞 争对手； 企业购买量占供应商产量的一小部分 ， 是个 小买主 。 替代产品的威胁 替代产品可以以限制某种产品价格的方 式来影响该行业的盈利能力。 例如，即使铝门窗的供给严重不足，铝 门窗的生产厂家也不能漫天要价，否则 的话，消费者就会采用钢门窗、木质门 窗代替。 现存企业的竞争 在任何行业中，各个企业是互相影响的。一 个企业的竞争动作立即对其竞争对手产生明 显的影响，并导致它们采取反击措施。 在下列情况下这种竞争将会更激烈： 竞争者较多且大小差不多； 行业增长较慢且转行成本较高； 产品之间差别不大。 低成本战略 采用这种战略要求企业积极建立起达到有效 规模的生产设施，在经验基础上全力以

8、赴降 低成本，抓紧成本与费用的控制，以及最大 限度地减少研究开发、服务、推销、广告等 方面的成本费用。 低成本战略 成本优势有利于公司在强大的买方威胁中保 护自己，因为买方最多只能将价格压到效率 居于其次的竞争对手的水平； 低成本也构成对强大供方的防卫，在涨价中 具有较高灵活性。导致低成本战略的诸因素 通常也以规模经济或成本优势的形式建立起 进入壁垒。 最后，低成本通常使本企业与生产替代品的 企业竞争时所处的地位，比同业中其他竞争 者有利。 低成本战略 实行低成本战略就可能要有很高的购买先进设 备的前期投资、激进的定价和承受初始亏损以 攫取市场份额。 高市场份额又可进而引起采购经济性而使成本

9、进一步降低。 一旦赢得了低成本地位，所获得的较高的利润 又可对先进设备进行再投资以维护成本上的领 先地位。这种再投资往往是保持低成本的先决 条件。 高差异战略 这种战略的采用要求企业在全行业范 围内 ， 在产品设计 、 产品品牌 、 生产 技术 、 顾客服务 、 销售渠道等一个或 几个方面创造独特性 ， 即通过标新立 异吸引顾客 ， 形成相对优势 。 高差异战略 高差异战略利用顾客对品牌的忠诚 ， 及由此产 生对价格的敏感性下降使企业得以避开竞争 。 顾客的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种 “ 独 特性 ” 需付出的努力就构成了进入壁垒 。 当顾客缺乏选择余地时其价格的敏感性也就不 高 。 采取

10、高差异战略而赢得顾客忠诚的公司 ， 在面 对替代品威胁时 ， 所处地位比其他竞争对手更 为有利 。 高差异战略 高差异战略有时会与争取占领更大的市场份 额相矛盾 。 如果总是以高成本投入建立高差异 ， 如广泛 的研究 、 产品设计 、 高质量的材料或周密的 顾客服务等 ， 那么实现产品高差异将意味着 以牺牲成本地位为代价 。 顾客了解企业的独特优点 ， 但并不是所有顾 客都愿意或有能力支付企业所要求的较高价 格 。 集中型战略 集中型战略是主攻某个特定的顾客群 、 某产 品系列的一个细分区段或某一个地区市场 。 集中型战略可以具有许多形式 。 低成本战略 与高差异战略都是要在全行业范围内实现其

11、 目标的 ， 但集中型战略却是围绕着某一特定 目标服务的 。 这一战略的前提是：公司能够以更高的效率 、 更好的效果为某一狭窄的战略对象服务 ， 从 而超过为更广阔范围对象服务的竞争对手 。 战略管理会计的研究方法 （价值链分析） 企业的生产经营过程可以看作是产品 (或服 务 )价值的形成过程。 同行业中的所有企业都有着从购买原材料、 组织生产、到出售产成品的相同的价值链。 只要企业在创造产品价值的过程中总收益大 于总成本，就会盈利。 因此，企业有必要了解自身的价值链构成。 战略管理会计的研究方法 （价值链分析） 价值链分析的目的是找出能够创造价值的一 系列作业之间的关系，进行优化组合，最终

12、降低成本，提高产品差异。 它不仅包括企业内部作业之间的关系，还包 括企业与企业、企业与供应商、企业与顾客 之间的关系，力图从整个价值链的组成中找 出降低成本，提高差异的方法。 战略管理会计的研究方法 （成本动因分析） 成本动因分为结构性成本动因和执行性成本 动因两类： 结构性成本动因是与企业的战略定位和经济 结构密切相关的成本因素。不同的战略选择 会导致企业不同的生产经营方式，进而导致 截然不同的成本动因。 成本动因分析 （ 结构性成本动因 ） 规模：指一项投资将形成多大的生产、科研开发、 市场营销等资源的组合。 范围：指企业纵向整合的深度 (指企业跨越整个价 值链的长度 )。 经验：指企业过

13、去从事过多少次同类产品的生产。 技术：指企业价值链每一步中的技术含量的多少。 复杂程度：指为顾客提供的产品种类的多少或服务 范围的大小。 成本动因分析 （ 结构性成本动因 ） 结构性成本动因与企业自身的竞争优势和战 略选择息息相关。 如果企业采用低成本战略，那么达到一定的 经济规模和技术水平就是企业成功的主要成 本动因； 如果采用高差异战略，那么经验和复杂程度 就可能成为企业的主要成本动因。 成本动因分析 （ 执行性成本动因） 执行性成本动因是在企业按照所选择 的战略定位和经济结构进行生产经营 的过程中 ， 要成功地控制成本所应考 虑的因素 ， 是决定企业成本水平的重 要因素 。 成本动因分析 （ 执行性成本动因） 执行性成本动因包括员工参与管理 、 员工承 诺持续不断地进步 、 坚持全面质量管理 、 全 面使用有效的生产能力 、 保证生产流程的效 率 、 充分利用价值链与顾客和供应商加强联 系和沟通等 。 与结构性成本动因不同 ， 执行性成本动因越 多越利于企业进行成本控制 ， 从而达到降低 成本的目的 。