某某公司绩效管理体系

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1、为了建立公司绩效管理系统，人本公司于二OO四年二月安排了与公司高管层的访谈。访谈 中，我们收集到有关公司绩效管理现状的信息，并与管理人员探讨了所期望的绩效管理系统的概 貌。绩效管理系统的最终目的是支持公司在取得好的经营成果的同时，发展员工。 作为一种管理工具，这个系统主要帮助公司：营造高绩效的企业文化进行风险管理和制度控制促进团队合作将绩效与职业发展规划匹配基于对以上目的的共识，我们拟定该文件：文件包括四部分： 第一部分：公司绩效管理原则 第二部分：公司绩效管理流程 第三部分：公司绩效管理指南 第四部分：附件公司工作计划管理办法 公司目标责任书模板 公司部门CSF组成表公司 360 度考核表格

2、文件 公司绩效成绩核算表格文件 公司绩效反馈表格文件为了使该绩效管理系统在公司顺利实施，我们乐于接受任何改进系统实施效能与效率的建议 并对文件加以修正。第一部分股份有限公司绩效管理原则1 绩效管理目的 营造高绩效企业文化 进行风险管理和制度控制 促进团队合作 将绩效管理与职业发展规划相匹配2 绩效管理基本原则 采用公司总体战略目标逐层分解，强化目标一致原则； 采用关键成功因素和基本目标值设定相结合，强化关键绩效导向原则； 采用考核与指导、反馈相结合，加强双向沟通、增强考核效果原则； 坚持客观、公正、公开、实事求是的原则。3 用语解释 考核者绩效考核工作的执行人员，包括部门负责人、同级接口及下级

3、。 被考核者又称被考核对象，指接受绩效考核的人员。CSF关键成功因素KPI关键绩效指标4 绩效管理覆盖人群公司在册非生产人员。 有下列情况之一者，不参加绩效考核。a兼职、特约人员b连续出勤不满3个月者c考核期间休假、停职3个月以上者d试用期内人员5 绩效管理框架，具体见表1。6 绩效管理周期每年12月21日至次年12月20日为一个年度绩效管理周期； 在每个绩效管理周期，按季度进行四次正规评估；7 绩效管理系统的所有者及其主要责任 系统的所有者为人力资源部部长，其在绩效管理过程中的主要责任为： 7.1.1进行绩效管理系统的维护和改进7.1.2主持系统使用培训-新经理入职培训和晋升经理培训 7.1

4、.3负责系统推行所必须的沟通工作7.1.4负责数据管理包括数据的追踪和报告，由财务、信息技术和副总及部长配合 7.1.5负责跟踪绩效与薪酬挂钩方案更新和实施 7.1.6计划绩效管理所需投入的成本与时间表 1 绩效管理框架被考核对象考核方式考核周期考核要素财务 方面客户服务方面（包括内部客户）内部运 作方面学习与 发展方面工作计划360度指标固定 薪资浮动薪资奖金 或提成高层管 理人员目标责任书年度/月 计划跟进40203010V6040V /-固定 放,各公 司经理目标责任书同上40203010V6040V部门 负责人关键绩 效指标季度/月 计划跟进10203010307030固划职员360度

5、考核季度40608020固定 作计业务部 门负责人目标责任书季度50201010107030V薪资 据考营销人员关键绩 效指标季度602010108020V薪资说明：1、高层管理人员-指家具公司总经理、副总经理、总监或总经理助理等职位2、各公司经理-指各事业部总经理经理、副总经理及各分/子公司总经理经理、副总经理3、部门负责人-指家具公司职能部门部长、副部长或主任、副主任及事业部各部门负责人，不含销售部门负责4、职员-指职能部门员工或主管、展厅员工或主管及事业部各部门非生产类员工或主管5、业务部门负责人-指各营销项目部负责人6、营销人员-指各营销部销售人员8 绩效管理系统的实施者总经理副总经理

6、总监或技术总工事业部总经理及副总经理部长或主任及事业部各科室负责人9 绩效目标种类和数目9.1.1 CSF分为财务、客户服务、内部运作、学习与发展四大类。9.1.2 CSF 数目（3-5 个）9.1.3 每个 CSF 提取 KPI（3-4 个）等级和权重9. 2. 1绩效目标分为五个等级9.2.2绩效目标的权重分配，具体见表2。表2绩效目标的权重分配表考核要素高层管理人员各公司经理部门负责人职员业务部门负责人营销人员财务方面4040105060客户服务方面 包括内部客户服务2020202020内部运作方面3030301010学习与发展方面1010101010工作计划304010360指标601

7、0 评分标准目标责任书或定量类指标评分标准，具体见表3。表 3 目标责任书或定量类指标评分标准完成指标的比例对应分数110%（含）以上5%4100%380%（含）280%以下1非目标责任书或定性类指标用15 级等级量表进行评分，评分标准见表4。表 4非目标责任书或定性类指标评分标准分值或等级评分标准定义5 （大大超出期望）表现一贯突出，超过工作要求与标准，完成目标值的110% （含）以上。4 （超出期望）表现经常超过大部分工作要求与标准，完成目标值的%。3 （达到期望）表现完全符合工作要求与标准，完成目标值的100%。2 （达到大部分期望）表现并不总是符合工作要求与标准，完成目标值的80%。1

8、 （未达到期望）表现很少符合工作标准或期望，完成目标的80%以下。11 绩效挂钩与激励类型，如表 5工资总额40403060 60 70人 员 类高层管理人员各公司经理部门负责人口固定比例一般职员业务部门负责营销人员浮动比例公司高层管理人员绩效挂钩方式11.1.1 考核结果同年薪挂钩并根据目标 完成情况给予效益奖金。11.1.2将年薪按6比4的比例分为固定年薪和浮动年薪两部分，浮动年薪与绩效挂钩，固定年薪按 月足额发放，浮动年薪由每年两次考核后，根据综合考核成绩年终统一发放。11.1.3实得浮动年薪=浮动年薪X各项工作目标完成的综合指数，即各单项指标完成率加权后的合 计指数，各单项指标的实际完

9、成率分别只能W1,如果结果大于1时，按1计算。11.1.4效益奖金以利润的完成情况为基数进行计算，具体计算方式见表6。1 1 . 1 . 5效益奖金发放依据具体参照公司高层管理人员奖金分配方案。表6考核指标实际完成利润(H)奖励标准(B)备注净利润HWM万元B=0M表示规定的利润扌日标M万元VHWM万元B=(H-M 万元)XN%N表示奖金比例M万元V HWM2万元B=B+(H M)XN%3211H M.万元B =B+(H- M ) XN%各公司经理绩效挂钩方式11.1.1 考核结果同年薪挂钩并根据目标 完成情况给予效益奖金。11.1.2将年薪按6比4的比例分为固定年薪和浮动年薪两部分，浮动年薪

10、与绩效挂钩，固定年薪按 月足额发放，浮动年薪由每年两次考核后，根据综合考核成绩年终统一发放。11.1.3实得浮动年薪=浮动年薪X各项工作目标完成的综合指数即各单项指标完成率加权后的合计 指数，各单项指标的实际完成率分别只能W1,如果结果大于1时，按1计算。11.1.4效益奖金以利润的完成情况为基数进行计算，具体计算方式见表6。部门负责人绩效挂钩方式11.3.1将月薪的30%作为浮动月薪，浮动月薪与绩效挂钩。1 1 . 3 . 2固定月薪按月足额发放。11.3.3浮动月薪中的30%同工作计划挂钩，以每月工作计划得分为依据按月发放，具体发放比例见 表7。11.2.4浮动月薪中的70%同KPI指标(

11、不含工作计划)挂钩，根据每半年KPI (不含工作计划)考 核的平均分数确定发放比例，按半年发放，具体发放比例见表7。一般职员绩效挂钩方式11.3.1将月薪的20%作为浮动月薪，浮动月薪与绩效挂钩。11.3.2固定月薪按月足额发放。11.3.3浮动月薪的40%同部门负责人工作计划成绩挂钩，以部门负责人每月工作计划得分为依据按月发放，具体发放比例见表7。11.3.5浮动月薪的60%同 360 度考核成绩挂钩，根据每半年360 度考核分数确定发放比例，按半年 发放，具体发放比例见表7。表 7浮动月薪发放比例表绩效考核/ 工作计划分数对应浮动工资 发放比例绩效考核/ 工作计划分数对应浮动工资 发放比例

12、103100%7%102%13%104%20%106%26%108%33%111%39%113%46%115%52%117%59%119%260%4120%64%122%69%124%73%126%77%128%82%131%86%133%90%135%94%137%99%139%5140%业务部门负责人绩效挂钩方式11.4.1 考核结果同年薪挂钩。11.4.2 将年薪的 30%作为浮动年薪，浮动年薪与绩效挂钩，固定年薪按月足额发放，浮动年薪由季 度考核后，根据综合考核成绩分季度发放。11.4.3 实得浮动年薪的计算和发放方式同高层管理人员实得浮动年薪的计算和发放方式。11.4.4 佣金按营销

13、体系人员薪资管理办法执行。营销人员绩效挂钩方式11.5.1 营销人员月薪的 80%作为固定月薪并按月足额发放，月薪的 20%作为浮动月薪，浮动月薪与 绩效挂钩。11.5.2 浮动月薪同季度考核成绩挂钩，根据季度考核成绩分季度发放，具体发放比例见表7。 12绩效结果的应用与职业发展和领导力发展相关与特殊福利计划挂钩与浮动工资挂钩 与年度工资晋升结合，具体见公司薪酬管理办法。 根据绩效考核成绩分层级进行末位淘汰，具体见表8。表8被考核者类别淘汰标准淘汰周期淘汰方法高层管理人员绩效成绩在2分以下年末降工资的20%,并提出6个月的 改进计划，在6个月内未改进的 实施淘汰或降级使用。各公司经理绩效成绩在

14、2分以下年末降工资的20%，并提出6个月的 改进计划，在6个月内未改进的 实施淘汰或降级使用。部门负责人绩效成绩在2分以下半年一次降工资的10%，并提出3个月的 改进计划，在3个月内未改进的 实施淘汰或降级使用。一般职员排序在最后的的3%,不足1 人按1人计算半年一次降工资的10%，并提出1个月的 改进计划，在1个月内未改进的 实施淘汰。业务部门负责人绩效成绩在2分以下年末降工资的10%，并提出3个月的 改进计划，在3个月内未改进的 实施淘汰或降级使用。营销人员连续3个月未完成销售目标季度降工资的10%，并提出1个月的 改进计划，在3个月内未改进的 实施淘汰或降级使用。因而，在新疆吉瑞祥家具股

15、份公司高绩效者意味着a 更高的奖金b 更大的工资晋升幅度c 更多的职业发展培训d 特殊福利享受第二部分股份有限公司绩效管理流程13 绩效管理流程概述绩效管理是公司沟通其目标，员工设定个人目标，上司提供不断反馈、指导与评估（通常使用正式 评估方法），对员工的良好绩效予以认可的一个循环往复的过程。在公司，绩效管理流程包括图1 所示的四个主要步骤：13.2.1 达成共识阶段每年的 10-11月公司需设定公司下一年度经营目标及工作侧重点。这是整合公司活动与预期 经营目标的第一步。目标以及实现目标的策略将清楚地传达给公司中的每一位员工。公司应 确信所有员工对公司目标及个人在其中的贡献有着共同认识。13.

16、2.2 明确要求阶段公司目标一旦确定，并充分地与员工沟通，部门负责人应根据公司目标，制定部门目标并清楚地传达给部门内每位员工，员工将从个人工作出发思考如何对公司或部门目标的实现作出自己的贡献。这是绩效及发展计划阶段。这一阶段的目的是明确地向公司每一位员工表明期 望和要求，并制定达成期望的行动计划。13.2.3 过程指导阶段在绩效实施过程中持续不断的沟通、反馈、指导，目的在于确保员工有效地实现预期目标并 提高员工的能力。13.2.4 奖励认可阶段在季度末和年终，将有一个正式的绩效及发展评估来检查员工每一既定目标的实现程度。并 将绩效与浮动工资和年度工资晋升、发展机会以及特殊福利计划挂钩，并界定下

17、一绩效周期 需要改进的领域。（此处的“年度”是指公司的财务年度）。图 1 绩效管理的步骤图公司绩效管理四步曲，具体见图2。图 2 绩效管理四步曲一达成共识 企业的重点与目标明确需求 个人和部门的贡过程指导保证达成目标应做设立公司、部门目标什向员工沟通目标么部门负责人帮助员工 将公司、部门目标分解 为个人目标并制订实 现目标的行动计划部门负责人根据员工发展需求和工作技能水平提供核心能力和工作能力方面的指导工 具平衡计分卡吉瑞祥家具公司愿景、价值观吉瑞祥家具公司目标与策略吉瑞祥家具公司核心能力模式吉瑞祥家具公司文化吉瑞祥家具公司核心能力模工作技能要求达 到 的 结 果所有员工清楚地了解公司的目标和

18、方向所有员工清楚地了解其部门目标所有员工都建立了个绩效目标和发展目标所有员工参加培训所有员工都有机会得到咅人单独的、针对其增长点和反馈14 绩效管理时间安排，具体见表 9。15 公司绩效管理操作流程，具体见图 3。绩效管理操作流程人力资源部跟踪全过程并提供各部门所需帮助16 公司绩效管理流程解释达成共识-公司向全体员工沟通公司的方向和经营目标16.1.1 人力资源部发出关于绩效评估与绩效计划的方案a 说明绩效评估与绩效计划的目的及指导原则b 设定明确的日期：-绩效评估和绩效计划日期-公司及部门目标交流时间16.1.2 总经理向全体员工沟通来年公司经营目标a 总经理向所有员工交流来年公司目标b部

19、门负责人制定来年的部门目标及CSF与KPIc 部门负责人向部门内所有员工交流来年部门目标明确要求-部门负责人与员工共同总结绩效并制定下个绩效周期绩效计划16.2.1 上司与下属一对一面谈总结上个绩效周期绩效并制定下个绩效周期的绩效计划，具体见 表 10。表 10上司应：下属应：就下列问题发起与员工的双向父流：主动与上司进行对话：下属在过去一个绩效周期中目标的完成情自己在过去一个绩效周期中目标的完成状况况下属在关键绩效方面的表现，并确定下个自己在关键绩效方面的表现，并确定来年绩效周期亟待提高的方面亟待提高的方面下属目前的关键能力水平和技术技能水自己目前的核心能力水平和技术技能水平，并寻找一项核心

20、能力或一项技术技能作为平，并寻找一项核心能力和技术技能作为下个下个绩效周期重点发展目标绩效周期重点发展目标对下属在过去一个绩效周期目标的完成状与上司一起就过去一个绩效周期目标的完况确定最终评分，并签署评估表成状况确定最终评分，并签署评估表就下属下个绩效周期的个人绩效和发展目主动向上司沟通自己下个绩效周期的绩效标发起与员工的双向父流，并最终确定这目标和自我发展目标并就每一个目标制定些目标具体的行动计划，与经理展开讨论，最终 确定这些目标和行动将评估表及反馈表交于人力资源部保存将评估表及反馈表交于人力资源部保存与人力资源部各保存一份员工下个绩效周与人力资源部各保存一份员工下个绩效周期绩效与发展计划

21、与评估表期绩效与发展计划与评估表过程指导-上司给予员工绩效反馈和指导16.3.1 人力资源部跟踪绩效反馈和指导过程 a 提供反馈的指导原则b 确定每次反馈的起始时间16.3.2 部门负责人与员工按时间表举行绩效反馈面谈，具体见表 11。 表 11上司应：下属应：与下属回顾目标的实现状况与上司回顾个人绩效目标实现情况与下属共同发现偏差领域与上司共同找出偏差领域提供正式的绩效反馈与指导接受绩效反馈与指导指导下属修正目标与行动计划并将修正计 划存档与上司修正个人目标和行动计划并将修正 计划存档奖励认可-通过对员工绩效的奖励与认可，提高员工敬业程度。16.4.1 沟通对下属过去一个绩效周期绩效的奖励和

22、认可，具体见表12。表 12上司应：下属应：向下属介绍公司奖励计划所包含的内容理解公司奖励计划所包含的内容向下属解释新酬的理念及构成理解薪酬理念及构成向下属解释如何衡量员工的贡献，如何将其 贝献转化为新酬奖励理解如何衡量个人贡献，及贡献如何转化 为薪酬奖励，如有问题，与便共同探讨16.4.2 财务管理部按绩效方案兑现浮动工资或绩效奖金第三部分股份有限公司绩效管理指南17 绩效目标的设定操作指南确定公司经营目标17.1.1 公司高层管理人员于每年10 月 10 日召开会议确定公司年度经营目标17.1.2 财务管理部每年10月 15日至11月 30日组织制定公司预算签订目标责任书17.2.1公司高

23、层管理人员、各公司经理及业务部门负责人实行目标责任书考核，每年的12 月20日 之前，根据公司年度经营目标，由公司总经理负责，人力资源部组织各目标责任人同公司签订 年度目标责任书。17.2.2 如新员工属公司高层管理人员、各公司经理、业务部门负责人入职后，试用期转正时需签订 目标责任书。设定部门CSF与KPI17.3.1 部门 CSF 使用平衡计分卡方法划分为财务、客户、内部运作、学习与发展四个维度，从这四 个维度定义部门目标，提取KPI时可以从数量、质量、成本、时限四个方面来进行衡量。17.3.2部门 CSF 主要来自以下两个方面（1）由公司战略分解而来的部门目标（2）部门的关键职责17.3

24、.3部门 CSF 设定的原则（1）CSF 基于公司的整体业务战略而设定；（2）CSF 应与公司当年的经营目标相关；（3）CSF 应该是被考核者岗位职责直接相关的工作成果，是被考核者通过自己的努力可以对指标的 结果产生影响；（4）CSF 应该体现各岗位工作的重点，不宜过多；（5）CSF应该确保可以衡量。17.3.4部门 CSF 的开发步骤（1）建立部门职责（2）列出部门年度目标（3）从部门职责和部门目标中提炼 CSF（4）从 CSF 中提炼 KPI（5）确定 KPI 衡量标准a 围绕数量、质量、时间、成本等可衡量可操作可规范的指标确定，如时代广场二期工程水、电 的开通，以时间确定；完成展厅装修，

25、以时间、验收标准和成本支出合理化作为考核标准；完 成物料采购可以从供应商评审方面、到货时间和数量、质量等方面进行考核。b 如果对工作进度和工作成果比较重要的工作，目前没有可衡量的指标或评估结果事后才能采集 的, 建议单列并作出标记,应主动寻找依据给予以支持。（6）分配权重a权重分配原则对公司战略重要性高的指标权重高被考核者影响直接且显著的指标权重高综合性强的指标权重高权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性，因此具有 一定的浮动范围b权重分配步骤确定四大类关键成功因素权重确定各类关键绩效指标的权重c权重分配应注意的问题一些典型通用指标在各部门及单位所占权重均保持统一

26、，以体现一致性；每一具体KPI指标的权重一般不要小于5%,不大于40%，否则对综合绩效的影响太微弱或 太强烈。（6）填写部门CSF及KPI表格，并由部门负责人签字确认，分管领导审核。17.3.5确定部门CSF与KPI时的注意事项（1）部门CSF及KPI必须由分管领导、部门负责人、人力资源部绩效主管共同确定；（2）对于职责而言，须考虑和确定工作标准（如：及时性、准确性）；（3）对于部门的目标而言，可以从工作投入（成本）工作产出（数量、质量）等方面提炼考评要素；（4）确定部门CSF指标时需结合公司经营目标；（5）确定部门CSF指标时需考虑考评数据采集的难易程度；（6）为保证总体绩效的重点明确，KP

27、I指标的数量不超过14个，关键绩效指标不是工作的罗列；（7）尽可能采用量化指标；（8）在提炼考评要素和选择部门KPI指标时，所有指标要能反映本部门的工作性质、工作内容和工 作重点。工作计划的拟定，具体见工作计划管理办法部门满意度指标的设置17.5.1服务性部门需进行部门满意度考核。17.5.2设置部门满意度指标时需考虑部门服务内容和被服务部门的期望。17.5.3设置部门满意度的步骤（1）根据部门职责列出服务内容；（2）确定被服务对象；（3）了解被服务部门的期望值；（4）拟定部门满意度考核指标及评估标准；5）同部门负责人及被服务对象确认考核指标及标准。下属满意度指标的设置17.6.1下属满意度指

28、标由人力资源部设计统一的表格。17.6.2下属不满3人时不做下属满意度考核。360度考核指标的设置360考核指标由人力资源部分职级设置同一的表格。绩效指标的维护及变更17.8.1每半年需同目标责任人进行业绩回顾，回顾年初制定目标的依据、分析市场变化因素，必要 时经董事会同意可以对目标责任人的年度经济目标进行调整。17.8.2如目标责任人工作岗位、责任范围变动，需对其的目标完成情况进行考核，并签订新岗位的 目标责任书。17.8.3如公司业务发展计划变更、组织结构调整、市场外部环境发生重大变化或一些不可抗拒因素 等非个人主观可控因素的影响，绩效指标可以在执行过程中进行修改。17.8.4部门KPI原

29、则上中途不允许变更，每年年末根据实际使用效果及公司新业务的发展，增加新 指标，修正旧指标。17.8.5根据被服务部门的期望每年对部门满意度指标进行调整以满足被服务部门的期望。360度考核指标可以根据岗位性质进行变更。18 考核的实施指南，具体见表13。表13被考核者具体方法考核时间使用工具考核频次高层 管理人员由人力资源部从指标的 信息来源部门收集数据。每年的7月考核上半年目标完成情况，次 年的1月考核下半年目标完成情况，最终 以年终成绩为准。目标责任书年度考核各公司经理由人力资源部从指标的 信息来源部门收集数据。每年的7月考核上半年目标完成情况，次 年的1月考核下半年目标完成情况，最终 以年

30、终成绩为准。目标责任书年度考核部门负责人由人力资源部从指标的 信息来源部门收集数据。每季度的第一周考核上季度的KPI情况， 每月对工作计划进行考核。KPI考核表 工作计划表季度考核一般职员由人力资源部组织实施360度评价。当年的7及次年1月进行360度评估。360度考核表半年度考核业务部门负责人由人力资源部从指标的 信息来源部门收集数据。每季度的第一周考核上季度目标完成情 况。目标责任书季度考核营销人员由人力资源部组织实施 评价。每季度的第一周考核上季度目标完成情 况。直接上级评价季度考核19 360度考核操作指南目的 为了提高360度评估的准确性、科学性，规范360度评估的全过程，特制定本操

31、作指南。适用范围 本操作指南适用于公司及其所属公司对员工进行360度评估的活动。360度评估前准备19.3.1人员配置 人力资源部根据公司绩效管理体系确定被考核对象及人数，根据被考核对象的工作接口及 关联度分上级、下级、同级及接口部门配置评价主体，人员在320人不等，填写“360度评 估人员配置表”，并逐一同评价主体确认。19.3.2复印表格人力资源部根据人员配置表复印360度考核表。实施评估的步骤19.4.1预约考核部门或人员，确定考核评估时间，同时告知需自备笔；19.4.2准备“360度评估人员配置表”、考核表、档案袋、铅笔、油笔或炭素笔、橡皮、订书机、订 书针等；19.4.3通知各考核人

32、员在指定的地点集中；19.4.4宣读“360度评估前须知”；19.4.5被考核人员在“自评分”项目“评分”栏中填写分数，并在表头姓名栏及表尾自评分考核人 签名栏中填写本人姓名；19.4.6评价同级或接口部门 被考核者回避现场，同级或接口人员进行无记名评分，在“同级及接口部门评价”评分栏中填 写分数；19.4.7部门负责人评分 部门负责人根据下级平时的表现，客观、公正地在“部门负责人评价”评分栏中填写分数对下 属进行评价，并在表尾部门负责人评分项目考核人签名栏内签名。分数统计19.5.1考核项目全部完成后，由人力资源部依据公式计算每位被考核人员的最后得分。19.5.2统分步骤（1）检查“360度

33、评估统分表”中考核指标内容的顺序、内容及权重是否正确；（2）检查各项考核指标自评、同评、上评、实得分公式是否正确；（3）将考核表中的评分录入“360度评估统分表”中；（4）检查核实评分录入无误；（5）重新设置同评实得分公式；（6）对考核指标进行单项排序；（7）检查单项实得分、同评实得分合计总分、上评实得分合计总分、单项实得分合计总分及考核 实得分的公式是否正确；（8）查看单项实得分合计总分与考核实得分是否相符；19.5.3 统分要求（1）不统计涂改过的考核指标的分数；（2）不统计全是最高分（5 分）或全是最低分（1）的考核表中的分数；（3）考核表中可以有空缺项；（4）统分时需对单项指标进行排序

34、除去最高分和最低分求得平均分，当评价主体少于5 人时直接 求平均分；（5）将评分录入到“360 度评估统分表”后，需核对确认录入无误后再进行排序；注意事项19.6.1 考核小组人员注意事项（1）需认真宣读“评估前须知”；（2）选择较为安静、干扰较少的场所。考核人填表时如出现商量、填表完成后大声喧哗等影响他 人填表的行为，工作人员应及时制止；（3）收取每一份表格时，均需认真检查，查看有无填写错误、全是最高分或全是最低分、涂改等 现象，同时需检查考核表是否收全；（4）考核完每个人时，须将当事人的表格收集齐全并装订入档案袋，在档案袋封面用铅笔注明被 考核者姓名，之后开始下一个人的考核；（5）不能催促

35、考核人员或站在考核人员背后及看着考核人员填表。19.6.2 参加考核人员注意事项（1）考核时，被考核人需要回避（不要离考核现场太远）；（2）进行同级评价或接口部门评价时考核人不需要填写被考核人的姓名，只需填写每项的考核分 数；（3）打分时请注意：左边的文字对应右边的分数，不要看错行了；（4）考核时应本着客观公正的态度打分，避免“近期效应”、“晕轮效应”、“像我效应”；（5）考核时不应与其他人商量或看其他人的考核分数，应根据被考核人的实际情况进行打分；（6）考核时，先看清应在哪一栏中填写，如“自评栏”、“同级及接口评价”或“上级评价”等， 在考核小组要求的栏目中填写。同时注意有些表格是正反两面的

36、，不要漏填。（7）填写时分数不得涂改，如果涂改须交回至考核小组人员销毁，发新表重新填写。（8）不用计算总成绩，由考核小组计算。20 考核结果反馈与面谈操作指南目的为了规范绩效面谈行为和不断提升员工及组织的绩效水平，提高员工的技能水平，特制定本操作 指南。适用范围本操作指南适用于公司及其所属公司的绩效反馈活动。绩效面谈的作用20.3.1使员工参与到绩效管理中，提高员工对绩效管理的满意度。20.3.2直接上级和员工双方在面谈过程中，可以共同分析完成追求绩效目标过程中各种问题产生的 原因，找出解决这些问题的办法。20.3.3使员工清楚直接上级对自己工作绩效的看法。20.3.4为下一绩效管理周期的绩效

37、目标和改进点达成共识。绩效面谈准备20.4.1为保证绩效面谈效果，直接上级和员工都必须有充分的事先准备。20.4.2直接上级的准备工作主要集中在两个方面：一是时间、地点的准备和安排，二是相关材料和 分析的准备。（1）时间安排a选择双方都有空闲的时间b总经理同高层谈话时长为2小时以上，总经理或高层同部门负责人谈话时长以1-2小时为宜， 高层管理人员或部门负责人同其他人员谈话时长45-60分钟为宜。c避免在该时间段内安排其他工作，以便集中精力；d尽量不要安排在刚上班和临近下班时间；e提前征询员工意见。（2）场所的准备a选择不受干扰的场所；b一般不要在公共办公区进行有关考核面谈。20.4.3面谈材料

38、的准备（1）整理绩效目标完成情况的数据；（2）填写绩效反馈表，并将绩效考核成绩附在绩效反馈表后面；（3）经过绩效分析后，填写绩效面谈表，表中需填明主要的5点成绩和3点不足之处。20.4.4员工的准备（1）准备上个绩效评估周期的绩效数据或工作成果数据（2）安排时间（3）预约地点（4）带好记录本和笔绩效分析20.5.1在面谈前，直接上级一定要进行绩效分析。20.5.2在同员工绩效面谈时，不能仅仅是告诉员工一个考核成绩，更重要的是要告诉员工为什么会 产生这样的绩效。20.5.3员工突出完成绩效或者与绩效标准相差较远时，主要从环境、激励、知识与技能三个因素进 行分析。（1）环境因素a当员工的目标非常清

39、楚，直接上级本人和组织各项制度也保证员工受到了足够的激励，但是员 工的业绩仍然没有达到预期的绩效水平时，直接上级就应该进行环境因素分析，判断是否存在内 外部障碍导致员工无法完成既定的目标。b环境因素分析角度工具、资源、信息外部压力工作标准及标准化的操作程序其他员工的绩效情况（2）激励因素a如果员工确实能够完全达到预期的绩效水平，但是事实上没有达到，那么，直接上级就应该考 虑激励因素。b激励因素分析角度员工出色的绩效表现是否会受到表扬员工出色的绩效表现是否给其带来负面后果绩效好的员工与绩效差的员工在待遇等各方面的区别员工对自己的绩效的质量是否清楚（3）知识技能因素a如果直接上级对员工实现绩效目标

40、给予了足够的激励，而环境也没有对员工绩效产生负面影响, 也不存在外部障碍的情况，但员工的绩效仍然存在问题，这时就要分析员工是否存在知识或技能 的不足。b知识技能的分析角度经验和专业知识应用经验和知识的技能过去的绩效接受的培训面谈过程的控制20.6.1营造融洽的沟通氛围（1）建立并维护彼此的信赖；(2)清楚地说明面谈的目的和作用。20.6.2面谈座位的安排同员工进行绩效面谈时，应安排“L”型座位，具体见图4。图4面谈座位图最佳建议采用不采用20.6.3谈话方式(1) 建议采用汉堡包式谈话即先肯定成绩和优点接着谈增长点即不足再给予鼓励和肯定;(2) 谈成绩和优点不少于5点；(3) 谈增长点不多于3点；(4) 面谈结束时的鼓励不少于1点；(5) 多听少讲，鼓励员工多发言；(6) 面谈是真正解决员工绩效障碍，并不是说服员工接受考核结果；(7) 避免对抗与冲突出现。确定绩效改进计划20.7.1面谈双方一致认为绩效产生的原因，就是员工下期需要重点关注和提高的地方。20.7.2对下阶段绩效重点和目标进行计划。