北京电力人力资源项目建议书

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1、 本文由zhanghj9999贡献 pdf文档可能在WAP端浏览体验不佳。建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。 中国人力资源开发网（简称:中人网 ） 北京电力公司 人力资源管理业务流程梳理项目建议书 （二零零四年九月，中国北京） 目录 1. 华夏基石人力资源顾问公司简介 2. 华夏基石人力资源管理体系理念 3. 北京电力第一阶段需求分析 4. 项目思路与目标 华夏基石由和君创业人力资源事业部 与深圳益华时代强强联手组成 和君创业 H&J VANGUARD 中国本土最大的管理咨询公司。 被公认为中国管理咨询理念、思想和方法的领先者。 提供中国本土最高水准的管理咨询与投行咨询服务。 和君

2、创业 人力资源事业部 益华时代 人力资源咨询公司 在30多个行业为100多家大型企业提供咨询服务 华夏基石 人力资源 顾问公司 中国十佳人力资源顾问公司之一。 职业经理人最多的人力资源咨询公司之一。 深入研究中国国有企业变革与提升为切入点最 多的，出书最有操作性的咨询公司之一 华夏基石基本介绍 华夏基石的理念： 客户的成功是我们最大的成功 华夏基石的定位： 致力于提供系统化、实操性的人力资源管理、企业文化建设解决方案，并协助企业进行方案实施、 变革与管理改善 国内最大的人力资源（组织、文化）专业咨询团队；近50名咨询顾问 中： 学历：博士10，硕士85，学士5； 毕业院校：清华、人大占70，专

3、业： 专业：人力资源专业60，工商管理20，其他20； 平均工作年限：4.5年。 近期典型客户1 中国电信集团总公司 新疆电信公司 浙江联通 人力资源管理体系 8000名正式职工，上市企业 人力资源管理体系 中国空间技术研究院 中国最大的科技研究所 神州五号的独立研究生产单位 近期典型客户2 中国南方航空公司 近三百架飞机， 中国最大的飞行培训中心 中国珠海翔翼公司 江苏电力集团公司 天津电力建设公司 100家中国最大国有企业的第三位 建设部电力工程施工总承包壹级 中铁一局 总部在兰州的大型国有企业，分布全国各地 年销售额超过250亿的中国军事贸易单位 业务涉及港口运输，军事贸易，海外投资等

4、中国北方工业集团公司 华夏基石的服务过的客户 烟草 “芙蓉王” 常德卷烟厂 白沙集团 农业物资 湖南正虹 四川龙蟒 山东六和 广东恒兴 金融保险 金信信托 深圳金融联 中国平安保险 房地产 新奥集团 恒明珠 深圳华侨城 新世界房地产 安徽金大陆 服务商贸 南方航空 雁南飞旅游 首都在线263 中华英才网 中国技术进出口总公司 中国国际电视 总公司 注释：鉴于保密的原因，更多的客户资料由于未得到客户同意，不能提供。 华夏基石的服务过的客户 消费电子 三菱空调 三星中国 夏新电子 TCL 美的集团 顺特电气 深圳安科 电信运营 中国电信集团 新疆电信 浙江电信 浙江联通 北京移动 设备商 深圳华为

5、 大唐电信 烽火科技 四川迈普 手机商 京信通信 夏新电子 深圳爱施德 TCL 研究机构 武汉邮电科学研究院 山东鲁能电力设计院 中国空间技术研究院 注释：鉴于保密的原因，更多的客户资料由于未得到客户同意，不能提供。 华夏基石专家阶段完成的部分教材 华夏基石的服务内容都是以系统的人力资源管理为核心 企业管理全面诊断 行业分析与研究 员工满意度调查 人力资源管理指数测评 人才适应性测评 治理结构设计 组织结构设计 管控模式设计 业务流程梳理与优化 权责体系设计 经营者利益分享模式设计 企业 诊断 治理结构 与 组织设计 咨询产品 与服务 人力资源 管理体系 人力资源战略规划 职位分析 职位与职种

6、评估 素质模型设计 绩效管理设计 薪酬管理设计 股票期权设计 任职资格与职业化行 为评价设计 培训开发设计 职业生涯规划 E化人力资源管理 企业文化 建设 企业文化诊断 文化理念提炼 文化手册设计 文化培训手册 文化建设规划 目录 1. 华夏基石人力资源顾问公司简介 2. 华夏基石人力资源管理体系理念 3. 北京电力第一阶段需求分析 4. 项目思路与目标 北京电力的管理问题应该系统思考 企业战略、企业文化、流程、组织、人力资源管理、管理者队伍建设、人力资源部门职 责定位和企业管理信息系统相互影响、相互促进又相互制约。从任何一个点切入，势必都 会面临其他方面的问题。而且在技术层面，这些内容之间存

7、在着比较紧密的关系，应该系 统思考、系统解决。 企业文化 （价值观、使命远景、管理理念和策略行为标准） 指 引 人力资源管理理念 企业战略 人力资源战略 业务流程 组织架构 强 化 人 力 资 源 部 门 管 理 者 队 伍 信 息 平 台 薪 酬 管 理 体 系 绩 效 管 理 体 系 培 训 管 理 体 系 素 质 测 评 体 系 任 职 资 格 管 理 体 系 职 位 管 理 体 系 人 力 资 源 规 划 体 系 人 力 资 源 管 理 平 台 （注：华夏基石企业内部管理全景解决方案模型） 从外部人力资源视角看待核心人才产生的价值 可持续发展 可持续发展 企业生存和发展的核心命题 企业

8、生存和发展的核心命题 理念依据： 理念依据： 使命追求 使命追求 核心价值观 核心价值观 战略与竞争优势 战略与竞争优势 组织的核心能力 组织的核心能力 客观依据： 客观依据： 市场与客户 由产品 市场与客户 成功转 客户忠诚 客户忠诚 向企业 为客户创造独特 成功 为客户创造独特 价值 价值 客观依据 就是企 业能否持续地拥有 市场，拥有客户， 企业有两个关键地 要素需要把握， 一，经营客户， 二，经营人才。 一个企业能够多 大取决于企业家 境界与追求 员工核心专长与技能 员工核心专长与技能 基于能力的人力资源开发与管理系统 基于能力的人力资源开发与管理系统 人力资源对于企业的战略意义（续）

9、 人力资源的有效管理与开发是企业竞争和追求实现的根本。 一个企业能做多大取决于这个企业（尤其是企业家）的境界与追求，一个没有理念追求的、没有 文化的企业是不可能具有可持续发展的。 一个有境界和追求的企业意味着企业需要系统回答以下系列基本命题： 首先： 使命：就是企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。 愿景：企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。 核心价值观：确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。 其次： 在使命、愿景的基础上明确企业战略定位、核心业务与核心能力。 依据组织核心能力的要求，员工应当具备什么样的核心专长与技能，应当通过什么 样的人力资源实践活动来促

10、进企业核心能力的形成。 依据成功要素，重新定义北京电力的人才观，并提出不同职类职 种人才的评价分配模式 价值创造 价值创造 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价值 创造理念的整合 ?知识创新者和企业家是企业 价值创造的主导要素。2：8 原则 ?依据战略要求对价值贡献排 序 价值评价 价值评价 基于人才价值本位的价值评 价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评价 系统 ?以任职资格为核心的职业化行 为评价系统 ?以KPI指标为核心的绩效考核 系统 ?以经营检讨及中期述职报告为 核心的绩效改进系统 ?以提高管理者人力资源管理责 任为核心的绩效管理循环系统 价值分配 价值分配 分配机制与形式 多

11、种价值分配形式：机会、职 权、工资、奖金、红利、股权、 信息、分享、认可、学习 ?分权的机制与分权手册 ?分享报酬体系的建立 ?两金工程（“金手铐”、“金饭 碗”） ?报酬的内在结构与差异 ?确定富有竞争力的报酬水平 ?核心是组织权力和经济利益分 享 企业持久发展来源于关键人才的培养激励与使用 帕雷托的20/80法则 成功要素一 正确的战略/策略支持 目标 竞争力提升 战略实现 企业 关键成功 要素 成功要素二 组织/资源与文化支持 支持 管理机制与人力资源支持 系统 20 80 成功要素三 高效运作的人才选拔体系 支持红辽公司集团战略 支持战略实现的目标绩效管理体系 实现的人力资源 阶段成长

12、的关键人才培养渠道 系统 以战略为导向的薪酬分配体系 人数资源人力资源 企业核心竞争力有赖于核心关键人才 科学结论：核心人才在整体数量上相对偏少 通过分析企业的关键成功要素，提炼企业的核心素质（能 力）与人才标准 关键成功因素逐渐细化 分析企业多年来 与外部市场比较 成功因素 提炼关键成功因素 形成三层次素质模型 构建基于核心竞争力 构建基于核心竞争力 要求的战略目标 要求的战略目标 组织职责 要求 人员能力 要求 组织目 组织目 标 标 部门/团 部门/团 队目标 队目标 个人绩 个人绩 效目标 效目标 成功因素1 关键成功因素1 关键成功因素1 成功因素1 关键成功因素1 关键成功因素1

13、成功因素1 关键成功因素1 关键成功因素1 组织素 组织素 质 质 部门/团 部门/团 队素质 队素质 个人素 个人素 质 质 转化 基于组织的 基于组织的 核心能力 核心能力 转化 转化 培育 培育 核心专长 核心专长 与技能 与技能 成功因素1 素质模型 素质模型 因此企业需要明确谁是核心人才？核心人才如何培养？华夏基石在多年的咨询和实践中开发出量化的核心人才评价手 段 具备核心素质 具备核心素质 高 通用素质 通用素质 稀缺人才 稀 缺 性 核心人才 企业的四类人才 企业的四类人才 导致不同人才 导致不同人才 辅助人才 低 低 政 需要采用不同的方法评价 需要采用不同的方法评价 通用素质

14、 通用素质 战略价值 将企业人才通过两个纬度分成四类人才：核心人才，通用人才，辅助人才，稀缺人才 策 通用人才 高 角色素质 角色素质 通用素质 通用素质 核心人才的标准：稀缺性，价值大 以市场稀缺性原则调整 以市场稀缺性原则调整 市场稀缺性（量化数据） 目的 目的 倾斜核心 倾斜核心 人才 人才 价值大小（关键成功要素 与岗位评价的手段） 以与战略相关性原则调整 以与战略相关性原则调整 量化岗位市场稀缺性分析 第一步：进行公司人均招聘成本计算 第二步：对需要调整的岗位进行人工招聘成本测算，对应入表 第三步：罗列企业中关键流程和流程中涉及的岗位 第四步：分别评估需要调整的岗位在M值表具体位 第

15、五步：参照表中系数查出M值系数 第六步：对照计算公式计算调整后的实际分数 对核心人才的使用激励手段：明确核心人才任职标准，然后明确人才成长阶梯标准 通过职业化行为标准建立引导 各类人才 约束机 制 控制 评价重点是任职资格标准评价 力 举止有方寸，处世有追求 拉力 牵引 机制 目标引导产生引导力量 评价重点是业绩指标评 估 动力 制 励机 激 压力 阶梯成长 通过有效的分配机制设 计，为人才持续成长能 力提升，素质提高奠定 良好物质基础 形成职业通道，一方面为企业建 立人才梯队，另一方面通过阶梯 设计，引导员工成长，支持核心 竞争力的人员越来越多，同时也 产生工作内在动力 评价重点是素质（能力

16、)的评价 企业构建以分层分类人才有效激励的人力资源管理体系需要从 以下五个环节入手 四大机制 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、 六大系统 基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系 统、 基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 四大支柱 机制、制度、流程、技术 一个核心 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界 文化管理 华夏基石提出的战略/行业/标竿的角色的素质模型开发方法 确定研究对象 确定研究对象 进行角色定位 进行角色定位 确立战略标竿 确立战略标竿 建立基础 建立基础 素质模型 素质

17、模型 编制素质模型 编制素质模型 和素质词典 和素质词典 确立行业标竿 确立行业标竿 确立优秀 确立优秀 人物标竿 人物标竿 基础模型修正 基础模型修正 注：基于角色的素质模型开发方法是在充分继承和吸收传统素质模型研究方法和成果的 基础上提出的，所不同的是，这种方法更强调素质模型开发的战略导向、强调面向未 来。 企业级的素质模型也是除了分类建立还需要分层建立 1、强化共同的战略文化，远景 2、建立了对优秀绩效的期望，同时得到专业技能的开发， 3、通过培训，职业开发计划与成功标准（优秀的绩效标准）联系 决策层面 起来增加有效性 4、对任务的共同理解 1、进行目标沟通提供一种共同的语言 2、提供更

18、多的客观的绩效标准 管理层面 3、阐明更优秀的标准，便于提供指导 4、就员工与管理者之间，提供清晰的反馈思路 1、确定成功的标准（优秀绩效的行为标准） 员工层面 、支持其更加客观的工作评价和改进 3、为提高员工的技能提供了开发工具和方法 4、就个人提高与组织激励进行客观的对话奠定基础 人力资源管理体系业务关系与任职资格管理系统 职位管理体系 职位管理 制度 职位 说明书 提供制度支持 提供标准支持 人力资源战略规划 素质（潜能）评价体系 依据企业能力框架对 职位进行归类 招聘 / 调配 提供素质依据 素质测评 测评方法 测评管理 办法 提供基础 职类职种 划分 提供职位 任职资格 标准设定 的

19、依据 课程设 任职资格 置依据 培训体系 测评内容 素质 模型 素质定义 与描述 任 职 资 格 管 理 体 系 标准 课程 设置 培训方法 培训 培训 制度 提供基础 任职资格 等级制度 资格认 证方法 资格认 证标准 依据 培训依据 素质 词典 提供依据 资格认证 晋升 晋升依据 考评内容 KPI 指标 薪酬体系 薪酬 制度 提供分配方式 调资涨薪依据 提供基础 考评方法 绩 效 管 理 体 系 价值分配 绩效考评 绩效管 理制度 为什么建立任职资格体系（续） 建立任职资格体系也是员工个人职业化能力提高的需要 个人的成功取决于能力，员工的发展取决于职业化。员工职业化体现在下图所示三个方面。

20、任 职资格体系就是建立企业所需要的各类、各层能力，引导员工逐步提高职业化能力，实现个人能力与组 织所需能力的一致。 举止有方寸：遵从职业规则开展工 举止有方寸：遵从职业规则开展工 作，从基本含义来说是遵守职业行 作，从基本含义来说是遵守职业行 为规范、标准；从深层次来说是在 为规范、标准；从深层次来说是在 心中形成心理契约，规则已经内化 心中形成心理契约，规则已经内化 为员工的习惯 为员工的习惯 术业有专攻：这是职业选 术业有专攻：这是职业选 手与业余选手之间的区别， 手与业余选手之间的区别， 职业化的员工应该具备专 职业化的员工应该具备专 门的知识与技能 门的知识与技能 术业有专攻 举止有方

21、寸 处世有追求 处世有追求：具有良好的职业精神， 处世有追求：具有良好的职业精神， 具体表现出为敬业、责任、团队、 具体表现出为敬业、责任、团队、 创新和学习五个方面。 创新和学习五个方面。 任职资格体系要解决的问题。 为什么建立任职资格体系（续） 建立任职资格体系也是开辟多种员工发展通道的 三级标准 高层管理者 设计专家 营销专家 三级标准 三级标准 高层管理者 营销专家 设计专家 三级标准 需要 其他通道 二级标准 二级标准 中层管理者 中层管理者 设计师 设计师 营销工程师 营销工程师 二级标准 二级标准 管理职种通道 设计职种通道 营销职种通道 其他通道 一级标准 一级标准 基层主管

22、基层主管 高级设计员 高级设计员 合格员工 合格员工 高级营销员 高级营销员 一级标准 一级标准 初做者 初做者 任职资格体系的一般性内容 任职资格体系一般包括职类职种划分、任职资格标准编写与任职资格制度三部分内容；具体实施 又分为现有人员套入和未来人员评聘两部分内容。 划分职类职种 （开辟职业发展通道） 编写任职资格标准 （设置职业晋升阶梯） 起草修改管理制度 （建立管理机制） 职类职种 划分表 任职资格 标准 任职资格管 理制度 分工的基础：素质测评和轮岗 设 计 为 研 主 的 职 位 任职资格 晋 职 升 管理 格 晋 升 资 升 晋 任 位 的 职 主 为 预 某 单 位 人 力 资

23、 源 管 理 轮岗 素质测评 轮岗 应聘 员工职业发展 案例说明：某大型国有企业的技术人员的成长模式 （以测控与数管分系统设计职种为例） 成为主管 主任设计师 设计师 后，又在 副主任设计师 项目工作 中掌握了 可靠性技 主管设计师 术。 设计师 掌握了所属分系统的所有专业技 术，因此晋升为主任设计师。 高级技术专家 可 靠 性 技 术 机 械 工 程 电 子 学 与 通 信 测 试 计 量 技 术 积极向同 事学习机 见习设计师 任职能力增强，晋 升为设计师。 械技术。 并与自己 大学电子学与通信专 的专业相 业毕业,分配到测控与 结合。 数管分系统设计部门 工作 计 算 机 应 用 技 术

24、 一级技术专家 二级技术专家 三级技术专家 四级技术专家 攻下 所属 分系 统设 计中 最后 一门 技术 难 关。 在担任见习设 计师期间,努力 自学计算机应 用技术 案例续：规范员工职业发展跑道 有可能在团队管理 职种中继续发展， 也可能转入经营决 策职种 4 3 2 1 经营决策 职种 4 3 2 1 团队管理 职种 6 5 4 3 2 1 职种A 6 5 4 3 2 1 职种B 有可能继续在本 职种中发展，也 可能转入决策指 挥职类的团队管 理职种 决策指挥职类 专业技术职类 有可能继续在本 职种中发展，也 可能转入另一相 关职种 任职资格管理系统（平台） 新员工 首先进入专业 技术职类

25、某职 种跑道 三个配套的激励手段（案例） 型 型号设计激励 预 号 设 计 通 道 发 展 通 道 任职资格激励 格 道 资 通 职 究 任 研 预研项目或课题激励 先 人力资源管理体系业务关系与绩效管理体系 职位管理体系 职位管理 制度 职位 说明书 提供制度支持 提供标准支持 人力资源战略规划 素质（潜能）评价体系 依据企业能力框架对 职位进行归类 招聘 / 调配 提供素质依据 素质测评 测评方法 测评管理 办法 提供基础 职类职种 划分 提供职位 任职资格 标准设定 的依据 课程设 任职资格 置依据 培训体系 测评内容 素质 模型 素质定义 与描述 任 职 资 格 管 理 体 系 标准

26、课程 设置 培训方法 培训 培训 制度 提供基础 任职资格 等级制度 资格认 证方法 资格认 证标准 依据 培训依据 素质 词典 提供依据 资格认证 晋升 晋升依据 考评内容 KPI 指标 薪酬体系 薪酬 制度 提供分配方式 调资涨薪依据 提供基础 考评方法 绩 效 管 理 体 系 价值分配 绩效考评 绩效管 理制度 项目中依据目标传递，系统融合，量化评估目的来关注北京电 力的绩效管理体系 绩效管理无法传递 北京电力发展战略和压力 绩效管理活动缺失 重要环节，系统性不足 绩效管理设计缺乏量化 科学管理和评价手段 实现战略的绩效管理 1、建立企业各级目标管理 要点 2、目标逐级细化形成岗位 的关

27、键业绩指标 说明 3、建立有效的绩效小组 1、部门目标进一步细化 成各级岗位的KPI和行为 2、拉开关键业绩指标与 其他指标之间权重，实现 资源聚焦 3、部门绩效考核成绩和 个人绩效成绩挂钩（正态 分布各种情况应用） 系统提升的绩效管理 1、完善绩效计划，绩效实施 （日常检查）绩效反馈等环节 2、各部门细化的绩效管理制 度需要统一在院统一体系下 1、将绩效计划，日常监督 明确在制度上，使各环节连续 2、各岗位考核结果与多种 激励手段相结合 3、明确绩效管理责任人，加 强企业绩效管理活动各级参与 4、各部绩效管理制度与院绩 效制度的原则，程序相同 量化管理的绩效管理 1、建立企业特点的关键业绩

28、指标体系 2、日常记录量化记录和评估 程序和标准 3、定性与定量结合的评价手段 1、部门关键业绩指标建立 2、岗位关键业指标建立 3、针对不同性质岗位的人 人员评价要点不同，定性 与定量评价权重有不同 4、通过制度明确，各级管理 着必须进行日常检查和监督 并按照规范予以评价，列入 管理干部职业化行为规范内容考核 具体 措施 绩效管理体系结构 战略规划 薪酬与激励制度 人力资源管理制度 考核结果用于 分配和激励 目标体系 经营管理目标与计划 绩效监控 KPI指标体系 绩效改 进循环 绩效考核 绩效考核制度 经营检讨（） 目标体系的内容 经营计划和 绩效目标 公司绩 公司绩 效计划 效计划 绩效指

29、标 公司绩 公司绩 效指标 效指标 KPI指标 KPI指标 管理要项 管理要项 常规KPI指标 常规KPI指标 常规KPI指标 常规KPI指标 改进KPI指标 改进KPI指标 部门绩 部门绩 效计划 效计划 部门绩 部门绩 效指标 效指标 KPI指标 KPI指标 管理要项 管理要项 KPI指标 KPI指标 行为指标 行为指标 改进KPI指标 改进KPI指标 常规KPI指标 常规KPI指标 改进KPI指标 改进KPI指标 员工绩 员工绩 效计划 效计划 员工绩 员工绩 效指标 效指标 薪酬管理与其它人力资源管理功能的联系 强化任职资格体系 强化任职资格体系 薪 薪 酬 酬 管 管 理 理 提供标

30、准和晋升路径 提供标准和晋升路径 工资水平影响绩效 工资水平影响绩效 提供基础和调整标准 提供基础和调整标准 工资可以促进培训 工资可以促进培训 能力提升可得到较高工资 能力提升可得到较高工资 良好的薪酬体系会吸引更多的人才 良好的薪酬体系会吸引更多的人才 劳动力市场形势会影响薪酬策略 劳动力市场形势会影响薪酬策略 任职资格 任职资格 绩效 绩效 培训 培训 招聘 招聘 薪酬政策的分层分类原则 由于企业内部各类员工对企业贡献大小以及工作性质的不同，所采取的薪酬 竞聘，选最优 政策也应该有所区别，不宜一概而论，而应该采取分层分类的管理办法，并向 薪酬系数 高 核心和中坚层员工倾斜，从而实现有限资

31、源的价值最大化。 4.0 稀缺人才 稀 缺 性 核心人才 3.5 3.0 2.5 2.0 位 与职 提升 动 能 力 ）异 （种 辅助人才 低 低 通用人才 1.5 任 职 能 力 提 升 实现内部公平性 与外部竞争性的 有机结合 政 政 战略价值 策 高 认证合格，晋级 职 种 1 职 种 2 职 种 3 职 种 4 职 种 5 职 种 6 职 种 7 职位（种） 薪酬政策的分层分类（续） 不同员工除了薪酬总量又很大的不同外，在薪酬结构上也应该体 现出不同的政策。这样才能够充分激励各级各类员工达到满意、更 薪酬结构设计（示意） 好的提高绩效。 50% 50% 管理类 股利 奖金 工资 专业类

32、 营销类 技术类 操作类 0% 30% 20% 40% 60% 30% 60% 70% 80% 100% 60% 70% 40% 40% 基层 中层 高层 固定工资 浮动工资 级别 基本 工资 2级 季度 年终 + 业绩奖金 + 效益奖金 + 特殊奖励 + 由工资级 别和季度 业绩考评 成绩决定 由工资级 别和公司 本年营业 收入决定 总经理对 本年度工 作业绩优 异的员工 的奖励 补贴 工龄贴 医疗贴 电话贴 职称贴 交通贴 + 公司福利 + 特殊津贴 按国家相 关福利制 度执行 公司引进 高级管理 人才所提 供的津贴 副总经理 部门经理 4级 注：以上各图仅为示 例，并不表示铁一院 的薪酬

33、方案与此相同 或相似，特此说明。 员工 8级 对于业绩评估的结果，将建议采用下面的矩阵来决定不同考核结果人员未来的使用方向，这为人才评 价提供动力 高 业绩 不佳者 给予警 告，提供 有针对性 的发展 支持 ? 可 简 单 地 描 述 为 有 能 力 晋 升 ? 可 明 确 地 包 括 诸 如 领 导 能 力 价 中坚力量 计划下一步的 提拔，并提出 特殊的发展指 导 超级明星 规划多重快速发展步 骤，确保有足够的薪酬 举例 经常使用强制分布， 以使每个分类都达到 一定的百分比 超级明星 中坚力量 表现尚可者 业绩不佳者 失败者 10-15% 25-30% 25-40% 15-25% 5-10

34、% 值 观 等 特 有 品 质 能 力 潜 力 中 表现尚可 考虑发展 中坚力量 进入下一个发 展机会 “ ” 失败者 淘汰出局 表现尚可 保留原位 低 低 中 业绩 ? 基于业绩评估打分，A/B/C或五分制 ? 强调结果/成就 高 职业发展与培训开发 职业化 职业化 行为评价 行为评价 任职资格标准 行为标准 依据能力评价与行为评价结果确定培训需求 依据标准开发分层分类的课程体系 产生绩效的行为依据 战 略 职类、职种 基础 培训开发 培训开发 绩效考核 绩效考核 依据绩效考核结果 部门 KPI体系 个体 KPI体系 培训评估 与反馈 确定培训需求 课程体系 讲师队伍 教材体系 培训实施 培

35、训需求 与计划 潜能评价 潜能评价 高绩效的 素质模型 产生绩效的潜在依据 依据素质要项开发分层分类的课程体系 依据素质测评结果确定培训需求 培训开发与员工职业发展 提供任职资格管理办法 职业化 职业化 行为评价 行为评价 薪酬管理 薪酬管理 薪酬变动的依据 任职资格 等级制度 薪酬制度 职业生涯 职业生涯 规划 规划 资深工程师 培训开发 培训开发 培训需求 与计划 提供职业生涯 发展的学习平 台 课程体系 讲师队伍 教材体系 培训评估 与反馈 培训实施 一级工程师 引 涯牵 生 职业 培训发展 任职资格 晋升 培训发展 任职资格 认证评审 任职资格 等级进入 分层分类的培训体系是企业核心竞

36、争力形成的保证 企业的核心能力 职 类 培 训 计 划 管 理 人 员 训 计 划 培 管 理 服 务 人 员 训 计 划 培 市 场 营 销 人 员 训 计 划 培 技 术 人 员 训 计 划 培 作 业 人 员 职 种 营 经 行 执 计 划 统 计 人 力 资 源 财 经 文 化 管 理 商 务 营 销 支 持 质 检 质 保 现 场 技 术 研 发 专 项 技 术 技 工 辅 助 工 相 对 稳 定 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 职位 灵活 变化 分层分类的培训体系 目录 1. 华夏基石人力资源顾问公司简介 2. 华夏基石人力资源管理体

37、系理念 3. 北京电力第一阶段需求分析 4. 项目思路与目标 三. 北京电力项目需求分析 北京电力公司成立于1958年，是华北电网有限公司法人授权经营的特大 型供电企业。现有员工11245人，其中按用工性质来看，全民所有制员工 9839人，集体职工1406人；按员工类型来看，有领导干部323人，具有初级 以上职称的专业技术人员3104人，生产人员5575人。 通过内部的人力资源盘点，北京电力公司意识到公司的人力资源储备存 在结构性问题，具体体现在：1）人力资源整体的素质结构不能满足企业未 来发展的需要，特别是“三高”人才的比例；2）主要生产一线技术人员出现缺 员现象，特别是变电运行、输电线路、

38、变电保护等重要工种。 公司建制调整以后，北京电力管理层越来越意识到旧的国有体制下的人力 资源管理理念、制度已经不能满足现阶段的企业发展需要；尤为突出的是管 理体制落后、制度不完善、用工不灵活等。 三.北京电力的需求分析（续一） 为解决以上问题和矛盾，北京电力提出了：“以人为本，以三支队伍建设为 重点，把人员的使用、选拔、培训、保险、奖励和考核作为一个整体，建立一 套行之有效的激励考核措施，全面带动和提升员工的整体素质，实现员工能进 能出，岗位能上能下，待遇能升能降，逐步做到人力资源与生产要素的最佳配 置，为公司的发展提供人才和智力保证。 ”的人力资源管理目标和任务。 北京电力根据企业自身情况的

39、分析，提出在规范企业人力资源管理流程，健 全公司人力资源信息系统的基础上，进行企业的人力资源系统变革，从而实现 以上目标。 因此，北京电力的人力资源管理与开发第一阶段的目标主要是对人力资源系 统的业务流程进行梳理和优化，并在此基础上提出北京电力的人力资源信息化 可行性报告，为下一阶段的人力资源e化及企业人力资源变革服务。 基于以上理解，华夏基石提出本项目建议书。 目录 1. 华夏基石人力资源顾问公司简介 2. 华夏基石人力资源管理体系理念 3. 北京电力第一阶段需求分析 4. 项目思路与目标 四. 项目思路与目标 根据我们对北京电力公司的咨询需求的理解，我们认为本项目的目标可以界 定为以下两项

40、： 目标一：项目诊断与e化可行性分析 对北京电力人力资源管理基础进行调研分析，从职位管理、绩效管理、薪酬 管理等纬度分析人力资源的e化需求，从信息化基础、人员素质等纬度分析人 力资源信息化的可行度，形成北京电力人力资源信息化可行性报告。 目标二：流程梳理与优化 对北京电力人力资源现状进行初步分析，在此基础上结合目前的组织管理现状，对 人力资源系统的业务流程进行梳理，形成北京电力人力资源业务流程手册 ； 对现有业务流程中存在的问题进行分析评估，提出改进及优化建议； 四.项目思路与目标（续一） 项目设计的总体思路 项目设计为前期调研、流程梳理与优化、可行性报告三个模块。 第一阶段（2004年9月2

41、0日9月30日），完成前期调研，完成流程梳理与优 化；第二阶段（2004年10月8日11月15日），人力资源信息化可行性分析。 前期调研 前期调研 可行性报告 可行性报告 流程梳理与优化 流程梳理与优化 人力资源业务流程梳理与交付成果 目 标： ? 了解北京电力人力资源战略相关内容； 了解北京电力2004年度工作规划中有关人力资源管理的相关内容； ? 了解北京电力2003年度人力资源工作开展的基本情况； ? 了解北京电力人力资源管理体系的组织架构、人力配备、资源供给状况； ? 了解北京电力现行的人力资源管理流程、人力资源管理制度体系； ? 了解北京电力人力资源工作主管领导对于未来人力资源管理的

42、期望。 9 人力资源业务流程梳理与交付成果 设计思路： 此阶段主要采用资料分析、研讨会（电话/网络会议）、问卷调查、深入 访谈等形式获取项目所需要的基础信息。 ? 基础信息包括三方面的内容： -宏观：北京电力现行的人力资源管理策略、既往的人力资源管理实施情 况、人力资源管理组织与人员配备情况如何？ - 中观：北京电力现行人力资源管理制度与流程如何？作为人力资源管理 组织和管理者，人力资源管理部门负责人认为有哪些方面需要改 进？ -微观：作为人力资源管理的接受者，北京电力的员工和中基层管理人员 认为人力资源管理应在哪些方面有所改进？ 10 人力资源业务流程梳理与交付成果 项目运作流程 设计思路：

43、 了解北京电力公司的 了解北京电力公司的 战略与功能定位 战略与功能定位 分析北京电力人力资源 分析北京电力人力资源 管理的各项关键职能 管理的各项关键职能 界定流程梳理的范畴，分析 界定流程梳理的范畴，分析 企业信息化状况 企业信息化状况 收集现有职位的职责、 收集现有职位的职责、 任职者的信息等 任职者的信息等 工作方法： 资料分析 访谈 内部讨论等 所需资源与支持： 收集资料 访谈组织 参与讨论等 人力资源业务流程梳理与交付成果 交付成果： 北京电力人力资源管理组织机构图 此图主要描述北京电力人力资源管理体系的整体组织、管理架构。 ?北京电力人力资源管理系统运作流程图 此图主要描述北京电

44、力人力资源管理系统的运行状况。 ?北京电力人力资源管理现状分析与管理流程评估改进报告 此报告主要分析北京电力人力资源管理系统的现状以及存在的问题， 作为下一步北京电力人力资源管理体系设计的认识基础。 11 流程梳理与优化案例一：某集团培训管理流程 集团培训管理体系流程 示例 5. 培训监控 1. 培训需求 2 .培训计划 3. 培训提供 4 .培训评估 6. 培训师管理 7. 教材课件管理 1-1 培训需求的三种类型 集团的培训需求可分为三种类型： 观念类培训：企业文化、企业价值观、企业使命、企业发展战略等内容 示例 知识类培训：企业规章制度、产品知识、业务技术知识等岗位必需相关知识 技能类培

45、训：可以分为技术业务技能类培训和管理技能类培训。技术业务技能包括公文写 作、计算机操作等通用技术业务技能以及网络运行维护、营销技巧等专业技能；管理技能包 括预算管理、绩效管理以及员工激励等管理技能。 注：由于观念类培训和管理技能类培训、知识类培训和技术业务技能类培训的管理流程分别 相同，本手册中为简化表述，将观念类和管理技能类培训简称为管理类培训，将知识类培训 和技术业务技能类培训简称为技能类培训。 观念类培训 人力资源部门负责 技 能 类 培 训 管理技能类培训 技术业务技能类培训 其他部门负责 知识类培训 1-2 培训需求的三个级别 集团的培训需求包括三个级别： 集团公司级：集团公司总部管

46、理人员培训、省市公司领导人员培训、省市公司高级技术人 员业务培训 省公司级：省公司部门人员培训、地市公司领导人员培训、省市重要技术人员业务培训 地市公司级：地市公司部门人员培训、县区局管理人员培训、地市公司初级技术人员业务 培训 集团公司 培训需求上传下达 省公司 培训需求上传下达 地市公司 示例 1-3 培训需求的信息传递 集团公司 高层、部门经理 负责的培训： 本级和下级人 力资源部门知识、 技能培训 公司观念、管 理培训 新员工培训 集团级内部培 训师培训 管理类 劳资培训部 组 织 需 求 内 部 培 训 师 培 训 需 求 本 部 门 技 能 类 各 部 门 管 理 类 管理类 其他

47、部门 示例 技 能 类 负责组织部门和 下级部门技能类 培训 省公司 高层、部门经理 负责的培训： 本级和下级人力 资源部门知识、技 能培训 公司观念、管理 培训 新员工培训 省级内部培训师 培训 管理类 人力资源部门 内 部 培 训 师 培 训 需 求 管理类 负责的培训： 本级和下级人力 资源部门知识、技 能培训 公司观念、管理 培训 新员工培训 其他部门 组 织 需 求 本 部 门 技 能 类 各 部 门 管 理 类 技 能 类 地市公司 高层、部门经理 管理类 人力资源部门 管理类 其他部门 1-4 培训需求的形成过程 公司高层 领导 人力资源 1 部门 下达管理类 培训需求 访谈分析

48、 管理类培 训需求 组织管理类 培训需求表 2 1-7 公司管理类培训 需求初稿形成流程 公司管理类培训 需求表 3 1-9 培训需求详 细分析流程 公司管理类培训 需求详表(初稿) 示例 5 合并筛选培训需求 公司培训需求手册 4 1-8 公司培训需求形 成流程 部门各级 直线经理 1-5 员工 能力差距 确定流程 员工能力差 距清单 部门培训 1 合并形成 部门需求 负责人(培 训兼干) 部门管理类 培训需求表 部门技能类 培训需求表 2 1-9 培训需求详 细分析流程 部门技能类培训 需求详表(初稿) 部门技能类培训 需求详表(正式稿) 3 1-6 部门技能类培 训需求形成流程 时间 1

49、0月第1周11月第3周 1-5 员工能力差距确定流程 部门各级 直线经理 岗位任职资格及提升 上级部门要求、部门工 作计划、新制度、新设备 、新产品、新服务 部门工作现存问题分析 内训师技能类培训需求 2 评价修正 员工能力差距调查表 示例 3 备案保存 1 筛选、确定岗位能力要求 部门培训 负责人 (培训兼干) 1 2 收集部门所有员工能力 差距调查表 1-6 部门技能类培训需 求形成流程 各级经理直接下属员工 1 1 员工自评现有能力 自评现有能力 上报技能类培训需求 2 3 备案保存 内部培训师 2 10月第1周 备案保存 时间 1-6 部门技能类培训需求形成流程 集团公司 部门培训 负

50、责人 (培训兼干) 1 合并、筛选 各岗位需求 部门技能类 培训需求表 3 1-9 培训需求 详细分析流程 2 部门管理类 培训需求表 1-7 公司管理 类培训需求初 稿形成流程 部门技能类 培训需求详 表(初稿) 部门技能类培训 需求详表(正式稿) 示例 5 6 下发 1-8 公司培训 需求形成流程 部门技能类培训 需求详表(正式稿) 4 分析下级部门技能类 培训需求详表(二稿) 1 省公司部门 合并、筛选 培训负责人 各岗位需求 (培训兼干) 部门管理类 培训需求表 部门技能类 培训需求表 3 1-9 培训需求 详细分析流程 部门技能类 培训需求详 表(初稿) 部门技能类培训 需求详表(二

51、稿) 2 1-7 公司管理 类培训需求初 稿形成流程 部门技能类 培训需求表 4 5 分析下级部门技能类 培训需求详表(初稿) 下发 6 1-8 公司培训 需求形成流程 地市公司 1 合并、筛选 各岗位需求 部门培训 负责人 (培训兼干) 部门管理类 培训需求表 3 1-9 培训需求 详细分析流程 部门技能类 培训需求详 表(初稿) 部门技能类培训 需求详表(正式稿) 2 4 1-7 公司管理 类培训需求初 稿形成流程 10月第3周 10月第4周11月第2周 1-8 公司培训 需求形成流程 时间 10月第2周 1-7 公司管理类培训需求初稿形成流程 公司高层 下达管理类培训需求 示例 3 组织

52、培训需求调查表 合并筛选 需求 公司管理类 培训需求表 人力资源 部门 1 4 访谈管理类培训需求 1-9 培训需求 详细分析流程 公司管理类培训 需求详表(初稿) 各部门管理类培训 需求表 反应层评估报告 新员工培训需求 5 1-8 公司培训 需求形成流程 2 分析内部培训师管理 类培训需求 内部培训师管理类 培训需求表 内部培训师 上报管理类培训需求 10月第3周 10月第4周 时间 1-8 公司培训需求形成流程 集团公司劳资与培训 部 公司管理类培训 需求详表(初稿) 公司管理类培训 需求详表(二稿) 3 示例 2 下发 各部门技能类培训需 求详表(正式稿) 合并培训需求 1 分析下级公

53、司管理 类培训需求 公司培训需求手册 2 培训计划流程 4 省公司人力 资源部门 公司管理类培训 需求详表(初稿) 公司管理类培训 需求详表(二稿) 公司管理类培训 需求详表(三稿) 3 合并培训需求 公司培训需求手册 1 分析下级公司管理 类培训需求 2 下发 各部门技能类培训 需求详表(正式稿) 4 2 培训计划流程 地市公司人力 资源部门 1 公司管理类培训 需求详表(初稿) 公司管理类培训 需求详表(二稿) 各部门技能类培训 需求详表(正式稿) 合并培训需求 公司培训需求手册 2 2 培训计划流程 时间 11月第1、2周 11月第3周 1-9 培训需求详细分析流程 人力资源部门或其他部门 培训负责人(培训兼干) 技能类或管理类需求 制约因素 在岗培训 示例 4 5 6 确定培训班负责人 确定时间、时长、期 数、地点、人数 确定课程大纲 、教材 确定培训方式 确定师资类型、标准 确定培训班类型 1 确定培训内容 2 选择培训 类型 3 选择不脱 产方式 自学 非工作时间集 中培训 选择脱产 方式 脱产内部培训 7 8 9 10 11 3 确定评估层、方法 确定经费预算、人均 预算 外派