销售人员薪酬结构设计

《销售人员薪酬结构设计》由会员分享，可在线阅读，更多相关《销售人员薪酬结构设计（30页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、销售人员薪酬结构设计学习导航通过学习本课程，你将能够： 了解薪酬设计的一般性原理； 掌握销售人员薪酬体系的设计与构建； 学会销售报酬激励体系的实施。销售人员薪酬结构设计一、薪酬设计的一般性原理薪酬设计有个著名理论，即“Pay for 3 piece”，其包括： 第一，Position，岗位，即按岗定酬；第二，Performance，表现，即根据工作表现来定酬； 第三，People，个人，每个人的薪酬是有差异的。要点提示Pay for 3 piece：Position（岗位）； Performance（表现）； People（个人）。1.扬善抑恶两原则人的善良面和丑陋面是共生的，如同硬币的正反两

2、面，所以企业管理者在日常表扬和批 评时要注意扬善抑恶。扬善抑恶的原则有两个：注意场效注意场效，通常来说，就是大声表扬、小声批评，批评的时候要个别。行为落实企业管理者表扬和批评员工，都要落实到行为。企业管理者在进行表扬和批评时，不要和当事人挂钩，一定要和行为相关。表扬行为的 目的是希望更多的人模仿和复制这种行为；批评更要对事不对人，以保护员工的积极性。比如，企业在对某位员工进行表彰时，一定是对员工的行为做出奖励，同样，如果其他 员工能做出一样的行为，也都应予以奖励。2.薪酬体系的比较在企业管理中，所谓的绩效管理，就是两件事：即“绩”和“效”。“绩标”代表事情 的积累、结果，“效标”表示人的能力结

3、果，所以绩效管理就是在管理人和事。企业管理者一定要严格区分绩效管理和目标管理。目标管理是针对事情结果的管理；绩 效管理是过程管理。其中，新型的薪酬体系与绩效管理紧密联系。具体来说，现行薪酬体系与新型薪酬体系的特点如表 1 所示。表 1薪酬体系的比较现行薪酬体系的特点平均主义 与股东利益脱节 过于复杂烦琐新型薪酬体系的特点引进职等评定系统与业绩紧密挂钩建立完善的业绩管理系统 根本指导思想是为股东创造最大价值3.薪酬战略与公司总体战略的联系薪酬战略与公司总体战略的联系示意图如图 1 所示。图 1薪酬战略与公司总体战略的联系由图 1 可知，企业的薪酬安排除了与公司的经营目标有关外，还与公司的人力资源

4、战略 有关。一般来说，按人力资源战略可将公司分为两种。第一，培养人的公司，如 IBM、雀巢、宝洁等，其旨在培养人，因此其培训是结构化的。 所谓结构化，主要包含两个内容：第一，必须安排好员工每年接受培训的内容，即每年所进 行的培训都应是按结构划好的；第二，经理人员培训下属是当然责任，即如果经理人不会讲 课就不是合格的经理，而且也当不了经理。第二，不培养人的公司，比如微软，其理念是“能干的人我用，不能胜任工作了就走人”。 总之，公司的总体战略一旦确定，薪酬战略也就随之确定。通常情况下，培养人的公司薪酬水平会略低些，用人而不培养人的公司薪酬水平会高一些，这样才具有吸引力。 以上两种人力资源战略没有对

5、错之分，只是看员工的自我要求是什么。4.好的薪酬特点在企业管理中，员工的薪酬除了人力资源可以定以外，部门经理也有一定的发言权。 有人认为，好的薪酬特点是“为了薪酬，人人努力工作”，这一说法并不完全正确。有学者称，职业的作用是为社会提供社会所需要的产品和服务，事实上，这是有条件的。我为 人人，条件是人人为我。如果社会分配比较合理，人人为我和我为人人之间几乎相等。著名的赛车手舒马赫曾谈到职业有三个作用：一是增长能力；二是提供一个克服以自我 为中心的惯性习惯的机会；三是挣钱。可见，努力工作不仅是为了薪酬，薪酬只是最后的结 果而不应该是目标。工作的目标应是增长自己的能力和学会与人相处，最后薪酬自然也就

6、会 有。由此可以得出，好的薪酬应该包括以下特点：为了薪酬，人人努力工作，薪酬高的认为 值得，薪酬低的认为应该；在员工的收入增加时企业的成本没有增加，当然企业的收益没有 减少，可以实现企业和员工的共赢，同时，这种行为最终能够实现企业的战略意图。5.影响薪酬变化的三个因素战略方向的变化战略方向的变化包括三方面内容。业绩导向。业绩导向主要包括三个方面：一是按市场变化幅度控制固定薪金增长；二是 增加浮动薪金比例；三是奖励高层主管的长期贡献。建立职责观念。建立职责观念的内容有三个：一是集中于影响业绩的重大事件；二是奖 励员工做好本身能直接影响的工作；三是奖励发扬团队合作。与股东价值挂钩。与股东价值挂钩包

7、括三个内容：一是有竞争力并具有市场导向的薪金 水平；二是奖励即时；三是弹性及形式创新。对于中国人来说，建立责任观念最为困难。在我国的传统文化当中，责任观念历来较为 缺失。人们常常倾向于把责任交给上级，有问题领导解决。事实上，真正精通管理的领导是 不会帮助下属解决问题的，而只是给下属提供解决问题的工具。薪资构成的平衡在薪资的激励上，主要由两部分构成，即外在激励和内在激励。外在激励。外在激励指可用现金量化的激励，包括基本工资、激励工资、福利、激励等。 内在激励。内在激励即无法用现金量化的激励，包括工作满意度、拥有完成工作的工具、学习新技能的机会、施加影响的机会、公司文化很 “酷”、人文环境好、团队

8、成员很棒、 职业发展的机会等。可以说，内在激励是影响到人心理的东西，是根本而且持久的，因此公 司经理人员要创造一个良好的氛围来让员工得到内在的激励。市场趋势图 2市场趋势由图 2 可知，随着社会的发展，“家长式”薪酬体系的市场发展趋势是越来越少，而“商 业式”的薪酬体系越来越多。一般情况下，除了有权股外，从社会化角度来看，员工和企业往往都是雇佣关系，是个 人跟企业的合作关系，而合作是建立在商业基础上的，因此，商业基础的一个很重要的原则 是等价交换。所以，要想体现员工和企业双方的价值，“商业式”的薪酬体系只会越来越多。6.广义薪资因素的影响图 3广义薪资因素的影响由图 3 可知，广义的员工收入构

9、成因素较多，且各因素对员工的影响都不一样。如果企 业基本工资高，往往就能吸引员工，但同时由于基本工资较高，激励性通常就一般。因此， 企业应根据自身的目标和需求采取合适薪资结构。比如，某新公司希望在市场上能够吸引人才，就可以选择图 3 中对“员工的影响”中“吸 引”项目中“高”的选项。员工招来后，为了留住员工，降低流动率，此时公司可以采用“保 留”中“高”的选项。7.薪酬管理的新趋势如图 4 所示，这是各薪酬要素在不同时期的比例图。图 4不同时期的各薪酬要素比例示意图从图 4 中不难看出，随着时代的变化，薪酬结构也有了很大的改变，其由传统的以基本 工资为主逐步转向以长期激励为主，薪酬结构正出现新

10、的趋势。概括来说，薪酬管理的新趋势主要有以下特点：更强调外部竞争和内部公平之前的薪酬管理相比，目前的薪酬管理更强调外部竞争和内部公平。所谓外部竞争性， 就是指需要员工争取才能够得到，直接发给员工的没有竞争性。一般来说此薪酬不会跟整个 行业相差的太远。调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜在以前的薪酬结构中，工资、福利占的比例较大，现在，薪酬结构在慢慢的调整，长效 激励因素会逐渐的增加，这样调整的结果是员工更在意公司的长远发展，而不是短期行为， 如固定薪资和浮动薪金等。宽带结构强调总体薪酬概念8.薪酬设计的目标薪酬设计的目标主要包括以下方面：第一，符合公司的长期战略需要。第二，保证公司的薪资规划具有竞争性

11、。第三，建立公平分配薪资的体系，即按照“Pay for 3 piece”理论中的 Position（岗 位）、Performance（表现）、People（个人）进行薪资分配。第四，提供薪资决策的管理工具。整个薪酬结构要以管理设计的目标为导向，这是经过 专业分析出来的。二、销售人员薪酬体系的设计与构建1.销售人员薪资的特点酬赏适度对于销售人员的酬赏，应遵循适度原则。保证结果与过程可控所有薪酬体系的设计都围绕两个问题：一是“为什么你可以比别人多拿钱？”；二是“如 何保证结果与过程都能得到控制？”有时销售人员的薪水不少，但公司没有收益，客户也没有收益，这就需要研究薪酬结构、 销售政策，包括公司的规

12、章制度。在对销售人员的激励上，管理者最好采用长期激励目标。一般来说，批评或表扬应离发 生的事实越近越好，但对于销售行为最好是过段时间再批评或表扬。此外，在面对压货，也就是库存转移时，必须要有一个延迟，否则就会留下烂摊子无人 收拾。2.销售职位类型具体来说，销售职位主要包括的类型有：第一，独立创收者。独立创收者虽然不是公司的员工，但是是公司在当地利益的代表。 企业对于独立创收者的要求主要有两个：一是生意比较少；二是代理的其他产品的商业模式 同自己公司的商业模式一样，与自己公司的产品不竞争。比如，雀巢公司在边远地方的代理 人，其在代理雀巢产品的同时还代理食品、服装、洗衣粉等同样销售模式但不竞争的产

13、品。现在，消费品开始纷纷走进农村，销售网络的末端越来越远。因此，对于公司来说，独 立创收者也会越来越多，第二，直接的销售职位。第三，间接地销售职位。第四，覆盖性的销售职位。覆盖性的销售职位就是在公司客户处工作的本公司员工。 第五，商务拓展。第六，售前和售后支持。3.薪酬设计原则薪酬设计原则主要包括：资格准入资格准入，即进入薪酬设计系统的资格。一般来说，工人、行政人员，HR 人员、财务人员等由于工资比较高、奖金比较少，因 此，不可能进入薪酬设计系统。而销售人员正好相反。所以，销售人员可以进入薪酬设计系 统。目标现金报酬总额目标现金报酬总额，即财务人员通过计算，分析可以使用多少资金作为对销售人员的

14、总 回报。需注意的是，这里的总回报指的是薪酬，而不是薪资。薪酬的搭配与杠杆调节对于公司来说，给销售人员的薪酬结构中，应先分析清楚哪些属于工资，哪些属于奖金， 哪些属于津贴，然后再开始调整。绩效指标与权重在设计薪酬时，企业管理者要明确哪些是绩效指标，各项因素的权重如何，并通过不同 的权重系数体现公司的引导性。定额分配和绩效区间定额分配和绩效区间即确定绩效水平在哪个区间属于合格、胜任、良好和优秀。 绩效评估周期与薪酬支付周期由于销售人员很容易做短期行为，很多公司对于离职的销售人员都会事先约定，即一年 以后达成什么条件给予何种奖励。因此，对销售人员来说，绩效评估的周期和薪酬支付周期 一般不是一个月，

15、很多跨国公司都是按年来计算。所以，设计员工薪酬时，对于何种奖励当月支付、何种奖励当年支付企业管理者需要酌 情考虑。4.薪酬方案两个实例独立创收者的薪酬方案对于公司远端的市场，独立创收人员与公司签订的不是雇佣合同，而是服务协议，公司 不负责这些人员的三险一金。对于独立创收者，公司要给予固定佣金，或者是倾斜佣金。支付的方式有多种：一是后 续支付；二是追踪支付，通俗来说，就是做到什么事情给什么；第三，收尾支付，即最后算 总账，这种方式一般来说有些相当于延迟支付。在支付方式上，作为企业管理者，通常希望 采用延迟支付；而作为劳动者，往往更愿意一单一结的清算结账。对于达到公司某种要求的独立创收者，可以和公

16、司达成一种分享协议，分享某种好处。 有的公司采用多级市场，如安利产品，但是多级市场管控不好就容易变成传销，尤其一般本 区域的多级市场最容易出现问题。销售代表的薪酬方案销售代表的薪酬方案主要有：固定佣金。固定佣金的特点是简单；缺点是不能排除偶然因素，容易让员工工作积极性 太依赖于薪水；优点是一一对应，既保护了公司的利益，也保护了员工的利益。其示意图如 图 5 所示：图 5不同时期的各薪酬要素比例示意图倾斜佣金递增。倾斜佣金递增的曲线图如图 6 所示：图 6倾斜佣金递增的曲线图图 6 中，拐点之前是一个报酬率，过拐点后又是另一个报酬率，导向是鼓励大干快上。 比如，前面五个单位，每完成一个可以提一元

17、钱，到了第六个单位可以提两块钱。当然，其 也可以有几个拐点，比如，五个单位以内一元钱一个，五到十个单位一元五角一个，过了十 个两元钱一个。这种佣金制度一般是在市场扩张时实行，对于比较成熟的市场，通常不建议 使用该方法。因此，对于新开发的市场，公司要鼓励销售人员勇往直前，就可使用倾斜佣金递增薪酬 方案，这一方案的缺点是容易养成员工仅仅是向“钱”看。倾斜佣金递减。这一佣金方案与倾斜佣金递增相反，即到了一定程度佣金减少。比如前 五个单位是一元钱一个，到了第六个单位就变成五角钱一个，这意味着公司除了销售外要达 成别的目标，如客户维护等。如图 7 所示：图 7倾斜佣金递减的曲线图图 7 中，当曲线上升到

18、一定程度后就有一个拐点，公司在这个拐点处要进行分叉，即公 司还要做一点别的事情，对市场不要太冒进，需要把握一定的度。这一方案不建议在市场开拓时采用，而应用在守市场时，因为守市场要讲究低成本。 倾斜佣金组合。倾斜佣金递增的曲线图如图 8 所示：图 8倾斜佣金递减的曲线图由图 8 中的曲线走势可以看出，开始是一个佣金，然后出现一个佣金提高的拐点，之后 又恢复，甚至可能恢复的比最初还低，这种佣金制度常用在探索性市场中。此时，公司由于对市场还不太清楚，进行探索性的扩张，到一定的程度就要适当放缓脚步，否则如果一直提 高佣金，鼓励员工干得越多越好，就会出现“萝卜快了不洗泥”的现象。与底薪结合的佣金。这是最

19、常见的佣金制，即不管销售人员的销售业绩如何，公司都给 予一定的底薪。比如在卖出前五个单位属于底薪范围，到第六个单位的时候有佣金，这种方 式一般是适用于公司的正式员工，工资是给予员工一定的生活保障。与底薪结合的佣金曲线图如图 9 所示：图 9与底薪结合的佣金曲线图底薪、保底、封顶。底薪、保底、封顶，即给予员工底薪，销售业绩超过底薪要求的时 候给予佣金，但佣金封顶。佣金封顶的原因有两个：一是禁止盲目扩张；二是去除偶然因素。 这一薪酬制度的缺点是必须事先告知，做到某种程度上的透明，否则很难给员工以公平感。 另外，在销量以外，公司可能要考虑客户维系等，所以佣金有保底，也有封顶。如图 10 所示：图 1

20、0底薪、保底、封顶曲线图可变售价。销售时有三个变量：一是产品变量；二是售价变量；三是客户变量。例如某 产品 A，卖给老客户是 0.5 元，卖给新客户就是 1 元，产品没变，客户变了，售价变了。当公司导向为开发新客户，公司的定价策略可以是售价不变、产品不变，但对于老客户 进行售价变量，比如第一售价 1 元钱，第二次售价 0.95 元，第三次售价 0.9 元，第四次售 价 0.85 元，第五次售价 0.8 元，以后都是 0.8 元。需注意的是，在价格的变化上，递减不 能太突兀，要有一个递减和梯次，否则不容易维系老客户。点数佣金。点数佣金，即佣金通过点数来计算。比如，蓝色产品和红色产品，红色的好 卖

21、，蓝色的不好卖，那么对于蓝色产品给的点数就高。此外，新产品最难卖，对于新产品给 的点数就更高，当然也有的行业新产品好卖，如手机、电子产品等，这些行业老产品难卖， 那么老产品的给的点数就高。可变比率佣金。可变比率佣金，指根据产品的不同，固定佣金制。其曲线图如图 11 所 示：图 11可变比率佣金曲线图这种佣金制一般不太推崇，尤其是对于全国性的公司，到某一个地方容易“扭曲”。例 如卖辣椒，在杭州卖难卖，在四川卖就比较容易，所以对辣椒如果实行全国性的一个总政策， 到了某一个局部就一定会产生“扭曲”。如果使用计点数，计点有一些操作规则，不是线性关系。有些政策可以下放到区域，但 要注意区域经理和总公司之

22、间的矛盾。通常情况下，区域经理会挑有利于自己区域的政策来 做，所以销售政策下放时，利润指标也要下放。关联佣金设障。关联佣金设障的曲线图如图 12 所示：图 12关联佣金设障曲线图由图 12 可看出，当销售人员克服一定的障碍时佣金可以会高些，没有克服障碍时佣金 低些，有时可以预先设定要求，如各项产品必须完成75%以上。如果公司有许多产品，即使 销售人员的销售总额达到要求，但其中有一项产品没有达到要求，佣金也应低些。需注意的是，当所有的奖金制度制定完成后，一定要事先告知员工。事前告知后，员工 是否接受是员工的事情，但要保证员工对于佣金制度清楚，只有这样才会让员工有公平感。关联佣金乘数。关联佣金乘数

23、的曲线图如图 13 所示：图 13关联佣金乘数曲线图从图 13 中可以看出，所谓关联佣金乘数，就是当销售人员的销售业绩达到一定时，销 售人员的薪酬出现三种可能。例如销售大型设备，销售的过多会造成安装、调试等后续工作 跟不上，一旦发生问题就可能是灾难性的后果，所以，此时公司就不能用销售业绩发佣金， 而是要管理员工紧急“刹车”。另外，有些大型设备公司为了扩大销售额，可能采取延迟交付，此时公司对于销售人员 奖金的算法有两种：一是到交付时清算；二是延迟交付，尤其对于可能要离职的员工，应事 先约定好，延迟交付该员工应得到的部分。个人佣金比率和分级佣金比率。 个人佣金比率就是每个人个性化的佣金；分级佣金比

24、 率是指每个层级的佣金比率。对于管理者来说，所谓的公平是不存在的，对个人公平就是对企业的不公平。如果薪酬 和销售业绩直接挂钩的话，员工都只愿意 “种肥地”，“不好的地”就难以分配，因此， 这就需要管理者来分析，构建销售代表的薪酬方案。5.构建销售代表薪酬公式的步骤第一步，确定目标现金报酬总酬公司首先应确定目标现金、报酬总额，即明确公司能够拿得出的总额。第二步，确定该方案的薪酬搭配薪酬的组成主要包括三个部分：一是工资；二是津贴，津贴是根据法律规定必须给予员 工的，是刚性的，没有讨价还价的余地，包括三险一金或五险一金，节假日加班费等；三是 福利或奖金，如年底分红等。公司应确定好合理的薪酬搭配方案。

25、第三步，建立该方案的调节杠杆第四步，计算收入机会的区间在计算收入机会的区间时应注意，此区间应该是员工通过努力可以实现的，如果员工即 使不努力也能实现的话，就无法调动员工的积极性。第五步，选择指标并赋予权重企业的奖金政策、薪酬政策最好不要经常调整，否则就会失去员工的信任。对于某些项 目的权重，管理者可以不断进行微调，但前提一定是在一个周期完成以后。如果企业经常出 现“革命性”的薪酬调整政策，员工可能会有上当受骗的感觉。因此，在设计薪酬时，指标偏多一些比较好，这样调整权重的机率会更大。第六步，确定适当的配额完成难度这是薪酬设计的难点，适当就是度的把握，这只能是在实践中加以感受和掌控。 第七步，设定

26、绩效的预期值有了对度的把握，也就是划出了及格线、良好线和优秀线。事实上，在实际操作中，这个及格线比较难划定。如果是 60 分及格，那么一年的员工 和三年的员工的比较就应当不同，一年的员工如果 20 分可以及格，两年的员工就应 40 分及 格，而三年的员工就需 60 分及格，这应有个性差异。第八步，用绩效预期值来确定收入预期值企业管理者可以找团队中表现中等的员工作为基准线进行加减。比如，如果有 10 名员 工，管理者可以按照 1、2、3、4、5、6、7、8、9、10 来排名，将排在第四名或者第五名的 员工作为基准线，基准线定在中线偏高，是合理的，达不到基准线的属于不合格。需注意的是，企业管理选择

27、的绩效预期值一定要适当，否则就会没有激励性。对于薪酬结构，企业管理者一定要把握好三项：一是产品，二是售价，三是客户，这里 的客户包括不同的地域。第九步，对每项绩效指标的公式进行运算如果销售的地区离本部较远，企业通常会将当地的负责人称为区域经理。对于区域经理， 企业一定要培养其成本核算的习惯，有的时候区域经理会高成本运作，这在紧急情况下允许， 但不能变成常规。此外，如果是区域负责制，必须要考察区域经理的营运成本。第十步，公布激励方案6.销售人员薪酬设计的十步法发现事实薪酬要符合市场要求，也就是劳动力要按照市场价，可以比市场价稍高或稍低，但不能 跟市场价偏离的太远。此外，如果企业是全国性的公司，一

28、定要跟当地的市场价相匹配，这 也就要求了企业要注意每个地方的实际情况。有的企业在用人时愿意用本地人，也有的企业更愿意用外地人，事实上，两种情况各有 利弊，具体采用哪种方案，首先应看行业的实际情况。一般来说，如果以自利性为主导的公司，一般考虑招聘不在本地的员工，如华为公司， 提倡一张草席的精神，所有新员工入职都先给一张草席，让员工吃、住都在公司；百度公司 则是另一种要求，工作餐随便吃，水果随便吃，上下班随便来、随便走，但一定要出成绩。评估通常而言，没有名气的公司薪酬较高，有名气的公司薪酬较低，如宝洁公司薪酬不高， 但员工会接受各种培训；雀巢公司工资也不高，但员工在工作的过程中，无论是经验、学识

29、等各方面都会有很大的提高。协调、方案设计、支持方案薪酬设计要与成本等各方面进行协调，然后做方案设计以及支持性的方案。例如除了设 计销售部门薪酬结构以外，还要跟其他部门的薪酬结构进行一个对照和比较，要有一些支持 性的方案。建模与成本计算薪酬设计先要建立模型，建完模型后要对考虑到的各种可能性进行计算，结果要符合总 体报酬的原则，同时也要达到激励员工的目的。通过计算各种情况下可能的结果，对模型进 行检测。自动化 、实施 、沟通企业可做一个自动化的薪酬软件，一些数据输入后会自动生成薪酬，然后据此与员工进 行沟通，并按此办理，无需讨价还价，同时也可以让员工对薪酬的构成清清楚楚。对于企业来说，业务在某种程

30、度上的透明是应该的，但需注意的是，适度的透明并不是 让企业泄露自己的商业机密。管理员工需要遵循公司的管理规定，例如企业要求穿西装打领带，员工就应当知道该如何穿 戴。公司也可以将管理简单化，比如，事先和员工沟通好，量好员工尺寸，然后由公司出钱 给员工配发服装。对于员工来说，一般都是看自己能够看得到的收入，对看不到的收入没有体会，所以薪 酬沟通很重要。7.科学报酬体系设计科学的薪酬体系设计，是价值导向决定报酬导向。因此，科学的报酬体系一定要导向明 确，要与企业的长远战略目标相一致，规则要透明，结构要跟导向相匹配，激励要有效。工资制度取决于企业的报酬导向，奖金则是对员工杰出和额外贡献的回报。一般来说

31、， 真正的奖金需要具备三个特征：第一，不知道有没有；第二，有了不知道有多少；第三；不 知道什么形式发放。福利项目是一个激励因素，也是一个保障因素，福利项目的设置要做到不能让员工感觉 到难受。企业如果为了解决历史问题和适用各种情况，可以设置各类津贴，但津贴有强制性， 一旦去除强制性，津贴也可以随之去除。此外，人才引进可以有薪酬特区，组合式激励有利于增强激励效果。因此，企业的报酬 体系要随着组织发展和战略的调整而调整。三、销售报酬激励体系的实施及建议1.销售报酬体系的实施销售报酬体系的实施包括的要点有：第一，让员工明确薪酬导向是调动员工积极性的基础。第二，奖励应该分步分项到位，处罚一次、一起给足。

32、第三，预期奖励应该守信，意外奖励要重情。第四，整体调薪要定期化，个别调薪常态化，使薪酬与变 化相适应。第五，薪酬调整宜采用“先加后减法”。应希望员工可以百分之百达到，达不到的话可 以酌情减。第六，股权应给予资源互补、志同道合的人。股权是收不回来的，作为激励手段，企业 可以延迟奖励，使用股权奖励可能会给企业带来一些操作上面的困难。2.销售报酬体系的建议销售报酬体系的建议有：第一，个体激励增强战斗力，团队激励增强凝聚力。一个团队有两种力：一是完成工作 的能力，二是团队的凝聚能力，团队不能因为一个人来破坏整个集体。所以激励团队，不是 取得的成就有多大，而是团队的协作，每个成员都不能落下。第二，激励到

33、家，即应注重对员工利益相关者的激励。第三，报酬体系要体现公平，可比的薪酬要缩小差距，不可比薪酬可拉开差距。 第四，年终奖不是万能，没有年终奖万万不能；第五，慎用股权作为激励手段。第六，薪酬规则要清清楚楚，薪酬结果宜模模糊糊。第七，在一定条件下，业务外包有助于化解工资的刚性压力。3.企业生命周期的阶段与薪酬图 14企业生命周期的阶段与薪酬图如图 14 所示，企业管理类似于家庭管理，在不同的发展阶段应该采取不同的策略。由 于营销人员特殊的工作性质和决策冲突，营销人员的薪酬设计是所有员工薪酬设计中比较难 的。因此，在企业生命周期的各个阶段，企业对销售人员薪酬结构的设计上也应有所不同。事实上，不仅是薪酬管理难，所有的管理都很难。中国目前既不是典型的市场经济国家， 也不是典型的计划经济国家，是转型期经济，这就给企业带来了变化和不确定。随着经济的 变化，国家的很多政策在发生变化，这种变化也给企业管理者带来了很大的问题。对于企业来说，所有的管理模式，没有一个管理工具是没有缺点的，关键是企业管理者 如何利用其优点，局限其缺点。因此，企业的管理者要定期的回顾自己的经验适用不适用，在合适的时候以及赛程告一段落的时候要进行调整。同样，也没有一个薪酬模型是完美的， 管理者要做的就是尽可能保障利益，限制缺点。