企业文化的功能及建设

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1、第三节 企业文化的功能及建设复习上节课的主要内容，上节课的重点内容是企业文化的内涵和企业文化的构成，那么企业企业文化对于一个企业来说具有什么样的功能呢，又该怎么样来建设企业文化呢？这就是咱们这节可所要学习的内容：企业文化的功能与建设。一、 企业文化的功能（一） 导向功能（二） 凝聚功能（三） 激励功能（四） 约束功能（五） 辐射功能二、 企业文化的建设在企业文化建设的操作上，可以分为三个阶段，即企业文化的诊断阶段；企业文化的提炼与设计阶段；企业文化的强化和培训阶段。期间应注意三个基本要求：企业文化建设的方法应该是具体的、可操作的；企业文化的效果应该是可以衡量的；企业文化建设的参加者应该是全员的

2、。（一） 企业文化的诊断（二） 企业文化的提炼与设计（三） 企业文化的其强化与培训如何建设企业文化1.制度：被动的感应那么，究竟如何建设企业文化呢？如何让所有员工的意识都朝向同一个方向，而且是我们希望朝向的那个健康的方向呢？在讲这个问题之前，我们先来看一个实验：猴子和香蕉的实验。先看实验的第一阶段。猴子和香蕉1：实验的情况是这样的，实验人员把3个猴子放进了一个大笼子里，为了讲述的方便，我们分别给他们起个名字：猴大、猴二和猴三。在笼子上方有一挂香蕉，实验人员在香蕉上设计了电网，只要猴子一碰香蕉，就会招到电击。情况就是这样。那么，现在我们就来看这三个猴子的表现。最先按捺不住的是猴大，二话没说就跳起

3、来了，刚一接触到香蕉就大叫起来，跌下来望着香蕉团团转，接着就蹲在角落里看看香蕉，看看其它猴子。原来，这香蕉只能看，不能碰，一碰就手就疼。另外两个猴子不明所以，猴大这是怎么了？不明白。不到1分钟，猴二也跳起来了，于是，又有了猴大同样的故事，也蹲下来了。这时，猴大叽叽大笑，猴三不明所以。于是猴大、猴二都看着猴三，又再看看香蕉。猴三想了想，比较奇怪，香蕉有什么问题吗？可是，没过1分钟，猴三还是跳起来了，于是又有了同样的故事，而此时，猴大、猴二同时大笑。但故事并没有就这么结束，又过了5分钟，猴大终于还是按捺不住了，于是又有了同样的故事，只是大笑的变成了猴二和猴三。就这样，同样的故事不断的进行着，只是随

4、着时间的推移，猴子跳起来的时间间隔慢慢变长，下表是部分实验记录：猴子和香蕉1实验记录表实验时间平均跃起周期（猴子跳起时间间隔）15分钟5分钟1小时10分钟3小时15分钟5小时15分钟接着，实验人员改变了装置，又做了第二个实验，如下：猴子和香蕉2：（此处缺图）实验人员把电网改成喷水器，只要猴子一碰香蕉，所有猴子就会同时招到水击。并且从新换了三个猴子，装进笼子里。为了讲述方便，我们叫他们猴四、猴五和猴六。然后继续观察。不到1分钟，猴四跳了起来，刚摸到香蕉，奇怪的事情发生了，笼子里哗哗哗下起了大雨，一时间三个猴子都莫名其妙的被淋成了落汤鸡。还没等猴大反应过来，猴五和猴六就冲上来，暴打。猴四好容易缓过

5、劲来，就想，这香蕉不能碰，一碰就会挨打。3分钟后，猴五还是跳起来了，于是同样的故事重演了，猴四和猴六暴打猴五。这时你会发现，其中猴四使的劲最大，打得也最狠。于是，故事就这样不断的重演，不过随着实验的进行，猴子跃起的时间间隔迅速增大，并趋于平稳。实验部分数据如下表：猴子和香蕉2实验记录表实验时间平均跃起周期（猴子跳起时间间隔）15分钟5分钟30分钟20分钟1小时56分钟2小时58分钟5小时1小时好了，实验先看到这，现在，我们对实验的两个阶段进行对比，分析一下。阶段1和阶段2的不同之处仅仅在于处罚装置不同，阶段1只处罚“当事人”，而阶段2只要有一个成员违章，就对全体进行处罚。阶段1的结果是，花了3

6、小时，将猴子的平均跃起周期增大到了15分钟，并基本处于平稳状态；阶段2的结果是，只花了约1小时，就将猴子的平均跃起周期增大到了1小时，并基本处于平稳状态。显然，阶段2不管从效率还是效果上讲，都明显强于阶段1。为什么？通过这个实验，大家想到了什么？我们回到企业文化的话题上来。实验中的电击和水击装置实际上就是我们的企业制度。我们再举个实际的例子，比如，我们开会不能迟到这件事情，我们来看看不同的制度产生的效果有什么不同。针对开会不能迟到，有两种制度，一种类似与电击，就是迟到就罚款，不同的公司罚的额度不一样；另一种是罚站，只要有一个人迟到，所有的人员都集体罚站，你迟到几分钟，大家就即刻把会停下来，集体

7、陪你罚站几分钟，站完了，什么也不说，继续开会。大家想想，哪种制度效果好。对，显然是后者。那么，这是为什么呢？其实很简单，回到前面的话题，企业文化是什么？一定是意识。那么，只有你的制度触及到了意识，才能真正起到效果。人都是要面子的，大家一起罚站，别说10分钟，就是10秒种，那也会成为莫大的耻辱，有过一次让人陪站的经历，谁都不会再出现第二次，陪人站的经历虽然没有让人陪的滋味强烈，但同样也有不一般的感应。所以，我们在制订制度的时候，一定要考虑到“意识”的作用。比如，美国消防人员中层领导有个制度：FIRST IN , LAST OUT. 人在接受外界信息的时候，会有刺激感应，就是条件反射，制度就能达到

8、这个效果。当紧急时刻，人们的条件反射往往会起到意想不到的效果，所以，美国“911”事件中，死的消防人员中，大多是中层，就是因为“FIRST IN , LAST OUT” 这个条件反射引起的。所以，制度是第一个层次的文化建设手段，它能让人产生一种被动的感应。2.环境：被动的心理在讲第二个层次的手段之前，我们先来看看前面提到的猴子和香蕉的实验第三个阶段的情况。猴子和香蕉3：（此处缺图）当第二阶段基本稳定之后，实验人员没有改变任何设备，而是将其中一个猴子猴四放了出来，又换了一个新的猴子猴七进来，然后继续观察。这个新来的猴七一进笼子就感觉到有什么不对，猴五和猴六为什么那么紧张的看着我？猴七莫名其妙，他

9、们肯定有毛病，然后继续环顾四周，看着看着，咿，上面有香蕉还没等猴七跳起来，猴五和猴六就冲了上来，暴打。你说，这时猴七知道为什么被打么？知道香蕉会引起大雨吗？不知道。但他知道一点：香蕉不能看！于是，猴七就坐下来，死死的盯着猴五和猴六，终于，猴五看了一眼香蕉，猴七马上跳过去，暴打，这时，猴六也冲过来，一起暴打。接着，笼子里的三个猴子就都互相观察，只要有一个猴子看一眼香蕉，另外两个猴子就同时跳过去，暴打。持续了一段时间，笼子里就只有暴打，而没有了大雨。接着，实验人员又陆续将猴五和猴六换出，这时，笼子里的三个猴子变成了猴七、猴八和猴九，而这三个猴子谁都不知道香蕉的真正秘密，但在笼子里的三只猴子都有了一

10、个共同的认识：香蕉不能看。又持续了很长时间，笼子里依然只有暴打，没有了大雨。好了，实验讲到这，不知道大家看出点什么没有？笼子里的猴子比前两个阶段都要听话，这是什么造成的？显然，这已经不是“制度”了，大家看，整个过程中都没有下过雨吧。那么，这是什么造成的？是什么让这些猴子产生了共同的意识？文化建设的第二个层次，精确管理把她叫做：环境。她可以由制度转化，但也可以自己形成。在上边的实验中，笼子里产生了一种环境和氛围，从而猴子们产生了同样的意识：香蕉不能看。这个环境是由制度产生的。我再给大家讲一个例子：以前，在校园里开车的时候，常常看见各个路边都有一个大大的牌子，上边写着：校园内，车速不得超过*。大家

11、知道，校园里对汽车是限速的。这样的牌子大家都见过吧。那么，说心里话，管用吗？呵呵，是的，不管用。这个是制度，至于为什么不管用，大家自己琢磨琢磨。我们继续。后来，慢慢的，大牌子没了，但路上出现了这么一种东西。对，路障。这一下子，所有的车都自觉的慢下来了。不过，每次过路障的时候总要颠一下，总是有些不舒服。后来，发现，每个路障相应的位置都出现了这么两个小口，人们的车速照样还是限制住了，不过没那么痛苦了。这是什么？对，环境。环境对文化起作用的例子还有很多，我们不再一一列举。我们再来分析一下，人接受外界信息，第一个层次是什么？对，是刺激感应，自然会有一种条件反射，这是制度能够达到的。那么比这个层次更深的

12、是什么？对，是人的心理。这个层次，人能够做相对比较复杂的思维。那么，环境对文化的作用就能达到“心理反应”的层次。比如，在一个特别干净的街道上行走，即使你为找不到一个垃圾桶而发脾气，你也不会随地将手中的废纸扔掉。这就是环境的作用，能够让你产生一种被动的心理。3.激励：主动的意识讲到这，我们简单的回顾一下。企业文化实际上是一种独特的、统一的意识，我们可以通过制度和环境两种手段来实现企业文化向老板所希望的方向建设。（此处缺图）我们来看个图，假设我们希望产生的企业文化方向是正西方，那么，我们就要把各个不同方向的个体意识通过各种手段逐渐转向正西方。那么，制度能够让人产生一种被动的感应，她能解决的是把人们

13、方向错误的意识纠正过来，让人们的意识方向朝向正确的统一的企业文化方向，从图上来看，就是能把原来指向东南、东北及东方的个体意识逐渐转向正北或正南的方向上来，但制度没有办法将正北和正南方向上的意识继续转向西北或西南方向。环境恰恰能做到进一步的转向。环境能够让人产生一种被动的心理，在意识基本正确的前提下，能够进一步促进你更加靠近统一的正确的方向。但，环境只能将正北和正南方向的意识逐渐转移到西北或西南方向，再进一步就无能为力了。那么，还有没有更深层次的动力和手段，能够让正确的方向更加正确呢？人在接受外界信息的时候，第一层次是感应，对应的是制度；第二层次是心理，对应的环境；还有第三层次，就是意识，对应的

14、是精确管理提供的特殊的动力和手段激励！当意识方向朝向西北或西南方向的时候，为什么环境无能为力了呢？原因在于，到此时，文化建设的手段都还停留在“被动”的层次上，要让个体意识进一步转向正西方，必须激发个体意识的主动性，而激励就是让个体意识产生主动性唯一的，也是最有效的手段。激励是意识层面的文化建设手段，她能够让人产生主动的意识。第五章 现代企业人力资源管理学习目标：1、了解人力资源与人力资源管理的概念和薪酬的内容2、掌握人力资源管理的职能第一节 企业人力资源管理概述板书设计：一、 人力资源的概念和特点（一） 人力资源的概念人力资源是指能够推动国民经济和社会发展，具有智力能力和劳动能力的人们的总和。

15、（二） 人力资源的特点1、 生物性2、 社会性3、 能动性4、 两重性5、 时效性6、 连续性7、 再生性二、 人力资源管理的概念（一） 人力资源管理的定义：指在不断获得对企业有用的人力资源的条件下，运用现代化的科学方法，对于一定财力物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、财力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理合行为进行恰当的诱导、控制和协调。对大限度的发挥人的主观能动性，以实现企业目标的一系列管理活动。（二） 现代人力资源管理与传统人事管理的区别1、 管理观念的区别2、 管理模式的区别3、 管理作用的区别4、 在企业中的地位不同5、 其他方面的不同三、 人力资源管理的职

16、能（重点内容）（一） 职务分析与设计（二） 制定人力资源规划（三） 员工招聘与选拔（四） 员工培训与开发（五） 员工激励（六） 职业生涯规划（七） 绩效考评（八） 薪酬管理（九） 人力资源会计（十） 劳动关系管理四、 人力资源管理理论的发展（一） 早期福利人事思想（二） 人事管理思想（三） 人力资源管理思想（四） 战略人力资源管理传统与现代人力资源管理的区别：传统人力资源管理现代人力资源管理管理理念人是被支配的活劳动人是企业宝贵的 资源管理重心以事配人以人为本管理地位职能部门参与战略决策内容考勤、绩效和薪资政策、中高层甄选、培训模式事务性管理战略性管理手段刚性手段柔性管理为主人力资源管理：为开

17、发和利用能为企业带来价值的人所组成的群体而制定的政策和实践（如：人力资源规划、人员招聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等）。人力资源规划的概念：- 人力资源规划是根据企业的发展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。如：招聘计划、使用计划、培训计划、退休计划等原因：-人力资源规划为人力资源管理提供基础信息-人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分组织管理与发展审核” （每年一次）-组织管理与发展审核是一个协助企业配置、变更、选拔和筹备各级管理人员的监控手段。主管部门的负责人通过填写一系列表格，全面掌握和计划

18、所属管理人员的背景、现状、成绩、优缺点和发展方向，并对整个企业在人事上面临的问题有针对性地制定行动措施。而“组织管理发展审核”过程，为有计划的人员储备、培养、晋升、变更提供了科学的工具。参照经营战略、未来的组织机构、人员配置的要求，确定五名最有潜能的接班人。不但要考虑个人的能力，还要考虑其期望、兴趣在多大程度上能满足所设想的未来发展的需要。列出这些人的情况，表明它们的强项和进一步发展的可能性（如：软件技术、无线电技术、对管理的兴趣、领导才能、与人合作的能力和愿望、在国际上的影响力），特别要考虑你的公司或部门的未来要求，将接班人与其上司共同制定的发展计划归档，以便有利于达到目的。21世纪人力资源

19、管理思路伴随着知识经济社会的到来，人力的价值越来越被企业界认知。为了更好的吸引人才、留住人才、激励人才，人本管理越来越多的被人所倡导，人性化管理、人本管理被写进了很多公司的企业价值观、经营理念、公司宪章里。很多企业的招聘人员也都在招聘过程中经常和应聘者交流公司是采用“人性化管理”的，把他当作企业吸引人才的一项手段。浙江温州有一家很有名的企业叫“人本集团”，也许就是取自于这方面的意思。因为本人一直从事人资源管理工作的关系，我也一直奉行“人本”的理念指导自己的工作，为此我个人也想对何谓人本管理发表一点看法，谈谈对人本管理的认识。 人本管理和管理学之间的关系我的认识是分以下几个方面：人本管理的基本含

20、义，人本管理和团队、组织关系认知，人本管理和制度体系，人本管理和企业家精神，人本管理和激励考核体系，人本管理和文化建设的关系。我本次就人本管理的基本含义和组织关系与诸君共同分享，余留部分的下次再讲。 人本管理的基本含义：人本，字面意思就是“以人为本“。也就是一个企业对“人”这个生产力中最关键的因素的态度，以及在管理过程中的人性假设和基本的价值观。最近看到一位台湾的大老板说过的一段关于对他的理解工作和管理的话：“什么叫“以人为本”？！上班就是让你紧张、痛苦的，哪能让你舒舒服服、快快乐乐，那是娱乐场的情景！”诸君，工作难道就应该是这样的吗，那我们一生工作四五十年，岂不是很无趣？难怪现在工作人群“过

21、劳死“亚健康”“压力症候群”等现象不断，很多优秀的职业人年纪轻轻就早早的“衰亡”的例子举不胜举。须知21世纪的管理已经不是18世纪工业革命时期泰勒使用秒表的管理模式了，人不会再在“饥饿恐惧”下被迫劳动。管理发展百年人性已经逐渐显现。我们不妨引用一案例西游记中美猴王在四处问道时，听一樵夫唱歌一首：“观棋柯烂，伐木丁丁，云边谷口徐行，卖薪沽酒，狂笑自陶情；苍迳秋高，对月枕松根，一觉天明；认旧林，登崖过岭，持斧断古藤；收来成一担，行歌市上，易米三升；更无些子争竞，时价平平，不会计谋巧算，没荣辱，恬谈延升。相逢处，非仙即道，静坐讲黄庭。”孙猴子差点以为这就是神仙了，差点拜樵夫为师傅！通过樵夫的口中我们

22、可以看到樵夫是工作（伐木卖薪）的如此快乐！如果企业的员工在工作状态都能够达到这样的自我实现状态，那公司的管理已经做到是何等的境界！ 企业要实行人本管理，目的就是让员工快乐的工作，在工作中达到能够“没荣辱，恬谈延升，相逢处，非仙即道，静坐讲黄庭。”的乐在工作、自我实现的境界，同时促进企业健康快速的发展。那如何让人本管理的含义体现在具体的管理中呢，以下几中方法可以提供参考：工作丰富化、工作的自主性、工作场所的人性化、人岗能力的匹配度。从而促发每个人都有：齐家、治国、平天下的志愿，达到“为天地立心，为生民立命、为往圣继绝学，为万世开太平”的崇高境界。综合以上人本管理的基本含义总结起来就是：以人性本无

23、善恶作为企业经营的基本价值观，以尊重人、信任人、发展人作为人力资源管理的基本理念，以人性化的管理体系和制度去激励和约束人，达到员工好、公司好、社会好的“三好管理”。 接下来谈一下用人本管理的角度去理解团队、组织的关系。企业作为一个组织，是由各式各样的“人”组成的，人本管理的理论告诉我们：选任合适的团队成员，用崇高的目标去激励成员，建立学习型组织保持组织的活力长青，是企业保持持续发展的基本之道。对这几方面的论述文章很多。我个人的看法，一是企业要制定团队成员共同向往的目标和方向，“物以类聚，人以群分，人以群分，群以神聚”，这个“神”就是要团队共同的价值观、行为规范、目标、精神支柱。因此，我们看到企

24、业到一定规模后，总经理都会组织人进行公司文化、价值观等等的梳理，但那可能太迟了，公司应该创办开始就明确他的经营宗旨、企业精神，经营目标等，用白话表示就是让员工明白他们所做的事情的意义不仅仅为了自己赚钱、公司赢利，还有有一定的社会意义。二是在公司目标制定好以后，就要选择合适的团队成员共同发展，在选人上有几个原则：原则一、老板选核心的干部要选做人原则一致的，做事能力互补的；原则二、直线经理必须参与决策选下属，对自己的用人负责；原则三、总经理是人力资源的第一负责人，千万不要认为人力资源管理就是人力资源的事，完全放给人力资源部，尤其涉及重要人员的选择和培养问题总经理一定要亲自负责。三就是学习型组织的建

25、设，现在很多政府、企业、机构都在倡导建立学习型组织，也有专门的机构帮助企业建立学习型组织，很多的地方政府、企业都号称已经建立了学习型组织。我的观点是：学习型组织建设工作绝对不是喊喊口号、贴贴标语、组织大家听听课就能够建起来的，也不是进行全员学习、上课、考证就是学习型组织了，学习的目的还是为了公司的发展进步、持续创新。因此，建立学习型组织要注意：要引导企业员工学习对公司有用的知识，并且学以致用；领导带头学习和分享；把工作当作最好的学习，从身边做起，从改进工作的方法做起；成立专门的组织负责将公司的学习成果、知识进行管理并推广，建立学习型的文化氛围。 因此，企业作为一个组织，要有明确而高尚的企业目标和企业精神，团结一批志同道合之士，不断学习、自我否定和提高，建设学习型组织，才能保持企业的基业长青。 人本管理作为一种帮助企业建立未来竞争力的有力的人力资源管理理论和管理工具，必将能够被广大的企业界家所认同和推广实践，因为毕竟和合的世界关系、和谐的社会关系是未来世界发展的一种趋势。