零缺陷管理 Microsoft Word 文档

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1、自上而下的教育与承诺信息技术与质量工具工作过程管理（业务和关系）管理层领导工作（6种驱动力）人力资源管理工作表现成果（5种成果）客户和市场为中心客户和市场为中心自下而上的行动与创新在工作业务关系的过程中，各环节是有机结合在一起的，工作就是业务+关系，有输入也有输出。 我们先看关系，所谓关系，首先需要通过要求来界定，而要求从哪里来，沟通。 如果不能界定要求，关系就容易陷入庸俗的泥塘，比如，有个学员对我说，：杨老师，我觉得我们公司的人员关系问题还处理得挺好的，“我让他举个例子。他回答：公司里有一批产品要出库，可质量部长老师找茬，最后他请部长吃了顿饭就把问题解决了。我说：这是典型的庸俗关系，没有通过

2、业务沟通理清各自的需求，最后他只是单纯的逃避要求，这显然是很糟糕的。我们常讲经营关系，这里的关系，包括朋友关系，婚姻关系等，都必须以要求为基础，没有要求的经营活动肯定会一塌糊涂，这一点需要引起大家的重视。成功的关系有赖于清楚的沟通和双方对要求的理解，显然，大家都愿意和成功的人呆在一起，这也是我们常说的，可以通过了解一个人的朋友来审视这个人，因为人以群分嘛。一个组织也是这样，优秀的人总会聚集在一起。纵观整个西方管理史的演变过程，基本上是两大主题的展开及其混合变奏，即时间和关系，或者说效率与人际关系的互动。有学者还发现一个规律，以上两者在一个多世纪以来，基本呈现出30年河东30年河西的规律，人们首

3、先从财务和物理的角度出发思考组织及其管理，进而发现现在正式组织后面隐藏着的非正式的组织，在屋里背后隐藏着心理层面的东西，在数学逻辑背后隐藏着情感逻辑，请令人吃惊的是，这些隐藏的东西往往比台前的东西更有影响力，所以，企业家和管理学家门越来越重视这些幕后东西的作用，这样一来，领导力，企业文化和人力资源等领域得到了较快发展。不仅如此，社会学家和心理学家们还攥住与研究人与组织、环境之间的互动关系，研究组织中员工、客户和供应商及股东之间的互动关系，当然，这些研究的目的都在于发现规律，并将其应用与组织。所以，所谓客户化组织，关系型企业，企业网络关系等，都已经不再仅仅是概念了，他们早已成为具体而生动的实践，

4、而这就给我们提供了一个思路。我们可以这么说，一个组织的成功取决于，活在很大程度上取决于，我们如何帮助客户成功，帮助供应商成功，帮助员工成功。ZD法则：工作中的两大要素是业务和关系，只有处理好这两者的关系才能在工作的过程中畅通无阻。如何帮助客户成功帮助客户成功不是一件简单的事，如何找到真正的客户，确定客户的真实需要，并根据需要培育客户？尽管一直强调要满足客户的需要，可如果连客户是谁都不清楚，怎么确定他们的需要呢？所以，我们首先要做的就是确定客户。先讲一个故事，我在深圳遇见一个学员，他是一家玩具工厂的负责人，当时他跟我诉苦，说现在的客户越来越苛刻了，他们精心设计出来的产品总是积压在仓库，我立刻反问

5、他，他们的客户是谁？这位学员立刻哑口无言了。显然，他并没有认真思考过这个问题，当然在面对客户需求的时候手忙脚乱也就不是什么奇怪的事情了。有人说，客户是企业的孩子，需要我们不断的引导他们成长，也有人说，客户是企业的家长，需要我们多聆听他们的教诲，客户究竟是孩子还是家长呢？这个问题恐怕需要辩证的看待。有一个在管历史上非常有名的案例一家生产狗粮产品的著名企业，其新任的CEO上任后打算推出新刹那品，希望能够把虎视眈眈多时的竞争的对手打压下去，为了实现这个目标，他花费很多的时间和精力组建团队，做了广泛的市场调研，并做了深入的营销工作，比如，在产品上市前，他们先让公司的市场人员扮作顾客去超市询问售货员有没

6、有听说过*牌的新款狗粮，售货员显然不知道的，于是顾客就很惊讶的说，怎么连这个产品都没有呢？该产品对狗的身体非常好啊，同时，他们还在各大卖场散布信息，说现在的宠物容易患某种病，而此款新产品恰好能预防疾病。就这样，整个市场的胃口都被吊了起来，但是迟迟不见产品上市，就在市场需求的最高点，产品上市了，最后自然被抢购一空，销售火爆的局面持续了半年，新任CEO非常开心，但半年后，销量直线下降，什么原因？很简单狗不爱吃。请问谁是这家企业的客户，是狗还是狗的主人，客户是企业的孩子还是家长，其实这就回到了问题的本质上，我们究竟要满足谁的需要/大家不难发现，我们所谓的客户有两种，一种是中间客户，一种是最终客户，大

7、多数企业接触更多的是中间客户，这就带来了另一个问题，中间客户和最终客户之间的需求是脱节的，这也是很多老板抱怨难以了解客户的真正需求，导致工作难做的原因，无非是需求关节没能打通，怎么处理？我的建议是：建立客户信息库，把客户分为三类，第一类是目前能给企业带来最大利益且有长期合作可能的客户，第二类是虽然能带来很大利益，但以后没什么合作机会的客户，第三类是压根就没有可能合作的客户。一旦对客户进行分类，就能有的放矢，采取有针对性的策略了。把客户分类，确定每一类客户的名单与需求势在必行，客户关系的管理属于营销的范畴，而营销的目的无非是把客户资源变成企业的最大利益，所以当我们谈到客户关系的时候，无论我们是否

8、直接跟客户打交道，都要打通客户需求的渠道，这样可以为整个公司创造更多的效益。帮助客户成功的关键在于了解客户的真正需要，并未要这种需要适当的安排生产，同时，还为我们指出了一种具体可行的工作思路，那就是，将工作总的不足之处列成表格后，管理团队就可以对公司的运作情况进行总结，然后建立科学的工作程序，培训计划，并制定公司制度，这样一来，帮助客户成功也就不是难事了。希望大家能与你们的管理团队一起发挥丰富的想象力，尽可能的找出那些自己曾经作出承诺，却未能提供的服务，一步步把自己变成客户需要的创造者，当然，在此过程中，决不能忽视供应商的作用。ZD法则：克劳士比说过：如果帮助客户成功有什么秘诀的话，那一定是了

9、解客户的需求。如何帮助供应商成功？如何沟通，评估并最终选择供应商，大家都有自己的方式与诀窍，但我特别想谈谈一些容易被忽视的非正式的方式。以GE某公司工作的资深经理对我说过，他们在选择供应商做现场审核的时候要做六件事，第一件事是看员工餐厅，第二件事要看领导和员工的厕所，第三件事看现场查数据，第四件事看员工是否抱着很多文件在吃饭，第五件事则看员工宿舍，当然，最后一件事就是带走所有他们需要的文件和资料。他们为什么要设差这些犄角旮旯呢？因为通过厕所完全能看出一个组织的管理是不是合格的，厕所是动态，员工的素质，公司的文化都可以通过厕所环境体现出来。克劳士比在马丁公司担任供应商质量部负责任的时候发现 ，供

10、应商的质量问题往往有以下几个方面，部门本山的形象欠佳，采购部既讨厌质量部又讨厌供应商，工程部不信任任何人，制定的标准过于严格，只有申请批准之后，才会有所降低，由于公司的态度傲慢，供应商在与公司打交道时，难免情绪低落，消极被动。针对以上问题，克劳士比制定了一个战略方针，首先重建供应商质量部，然后，与采购部门建立其良好的关系，再让供应商与公司站到一起，最后，说服每一个人采取行动，让新的体系运作起来。为此，克劳士比约谈了几个关键人物，由具体负责供应商质量工程问题的，也有负责地检测的，他还编写了一个一览表，目的在于让大家在各地区会议上都能见到供应商们，同时，克劳士比开始与那些来自政府方面的督察员协商，

11、你的标准太松了，希望你们能够坚持标准。后者当然愉快的接受了。最后，克劳士比和助手一起去拜见采购部门四位职位最高的经理，问他们：质量部怎么做才能帮助采购部，并要求对方谈谈目前质量部给采购部带来的问题，随后，大家开始列举问题，总共列出了15个问题。克劳士比走访了约100个供应商工厂，花了许多时间和采购人员及生产控制人员呆在一起，了解他们的工作状况。他发现，这些人员无一例外的缺乏一样东西，那就是信任方面，工人不信任管理层，另一方面，管理层也不尊重工人，不管他们之间便面上看上去多么和睦融洽，也不管管老子合作了多少工作试图感化工人，后者始终觉得，自己仍然遭受了不公正的待遇。找到了原因，克劳士比开始大刀阔

12、斧的整改，当克劳士比他们第三次和采购部经理们见面时，他们已无抱怨了，会谈的间隙，克劳士比问他们，我们是否可以提出几项建议呢？他们表示非常愿意。我想说的是有关合同更改的问题，克劳士比说，据我们的统计，在合同有效期内，大约有1/3的采购合同变更过，而且有的变更只是维持了几个星期，为什么？主要原因四何在最初的合同只是口头商议好但并未落实到文字上，而之所以这样做，往往只是因为采购部门觉得自己太忙了。此时，大家面面相觑，已经意识到问题的所在了。克劳士比继续说，但一个完全按计划安排工作的组织怎能以如此随意的方法来经营和管理，表面上看，很多采购需求都是由工程技术人员提出的，但他们纳入整个计划当中了吗？没有，

13、购买导航系统或编上编号的零部件时，我们都会举行仪式并签订合同，而普通产品呢，则只是随意的进入采购系统之中，你们也知道旧的系统不好，却无人愿意去修正它，所以，我认为、没等克劳士比说完，采购部经理已经坐不住了，他急切地想知道如何才能改进该系统。克劳士比的助手从文件夹里取出一页纸递给他，这是我们列出来的一张名单，上面是能改变这一过程的人的名字，我们建议您给他们打电话通知他们明天早上到计划总监办公室开会。他们非常高兴，积极张罗去了。师生对话学员：杨老师，相较于国外，国内供应商的问题似乎更麻烦了。我们究竟该怎么办呢？杨刚：表面上看，情况似乎是这样的，但究其实质，这其实是一个概念问题，也就是你把你的供应商

14、当成朋友还是敌人。我们在帮助青岛四方车辆厂推进零缺陷的时候，有一天，我借到了质量部王部长的电话，他对我说，他们有一家重要的供应商，每次交货的时候，总会出现这样或那样的问题，所以，他们要求对方每次多发一些货，尽管供应商最终没有耽误四方车辆厂的生产进度，但他们总会收取这笔额外的花销。而王部长认为供应商说的不对，表面上看，供应商一次都没有耽误他们的生产 ，好像很可靠，但实际上这么做是对自己没有信心，对自己都没有信心的供应商又怎么能让客户放心呢？第一次做对，对大家都好，供应商的老总似乎听进去了，王部长就趁热打铁，推荐我去给他们做辅导，我跟她们在一起工作了几天，让他们明白了管理质量的真正含义。王部长后来

15、告诉我，他和供应商成了好朋友，因为彼此沟通顺畅，许多事一点就通，也把原本困扰自己的问题，变成了互相成长的机会。所以，想建立互信，首先要统一彼此的语言和概念，然后才可能进行有效沟通，实现双赢，当然，要做到这些，还有一点也不容忽视，那就是必须帮助员工获得成功。ZD法则：是想和供应商通过相互帮助取得共赢呢，还是做一锤子买卖，宰一个是一个呢，显然，能否建立相互之间的信任才是解决这个问题的关键。如何帮助员工成功？怎么选择并培养员工，是企业一项非常重要的工作，因为他与组织的文化氛围密切相关，一旦在这件事上出现问题，弥漫的负面情绪就会打击那些在工作上有效率，有激情的员工，还会消耗管理着果果的精力，而且容易造

16、成人人自危，紧张和敌对的整体情绪，反过来，如果管理者选择了合适的员工，培养他们，并努力在企业中营造出一种互相体谅、注重绩效的工作氛围，那么，这家企业必定能在组织、客户和供应商那里播下成功的种子。当然，要做到这些绝非一日之功，它取决于能否做好四件事情，为员工提供接近管理层的机会，有效的员工福利支持系统，公平的评价体系，反映员工贡献程度的报酬，这是一件发生在我身上的故事。20世纪80年代末，一个偶然的机会，我从北京某大学里停薪留职，到一家美资公司里当一名车间的生产与质量主管，成了一名打工仔，当时公司的高层管理岗位及核心岗位几乎都有香港人和台湾人把持，员工人也就自然成了港派和台派，但这家企业在管理风

17、格上确实自成一派，大棒派，一切围绕着产品转，对打工仔们则随时进行修理，工人们对此很反感。我扮演着教练的角色，在生产线转，发现谁有有点，就马上表扬，并让周围的人向他学习，发现谁有问题，就会让班组长把他叫到我的办公室里狠狠地训斥一通，另外，我不断地去材料供应部门，出货部门及设备和动力部门与他们沟通，让他们帮助我们找问题，他们当然很乐意，我也因此有了许多要解决的问题，我把这些问题清单交给了几个从线上抽调出来的老手，惹得许多人颇为羡慕。情况朝着我们预想的方向发展，企业能产能比上个月提高了30%，良品率也达到了历史最高点，98.9%，改组后的班组长队伍能力显著提高，威信大增，我把活动中几名表现突出的人提

18、拔并充实了班组长队伍中。很快，老板和其他厂区也注意到了这些，为了使其他厂区达到我们的水平，我建议把我们的组长和骨干派到他们那里去当代理副班长，这样一来，等工作小组完成任务解散的时候，我们的班长就变得相当成熟了，结果如我所料，企业的生产状况得到了持续稳定的好转，管理也上路了，我上调总部之后，班长顺理成章的接了我的班。我的经历说明，在帮助员工取得成功的同时，自己自然也会获得成功，他不得不利用每个周末及每星期数个晚上的时间到一家位于印第安纳州南本德市的吉尔伯特男子服装店兼职。如果某位客户走进了店铺，想买一双自己喜欢的鞋子，克劳士比就会根据顾客的需求进行推荐并告诉对方，这里还有一双鞋子也十分适合您，且

19、价格也只有前者的一半，通常情况下，克劳士比总能同时卖出两双鞋，这样，根据鞋店的规定，他就能拿到更高的提成。每月中旬，他们公司会举行一次会议，同时安排一个熟食自助餐，并邀请一些同行友人参加，会上安排某位来宾介绍相关的业务知识。就这样，克劳士比学会了在某位客户买下一双鞋后，继续追问：今天还打算买点什么？如果对方回答，我还是需要一件新的运动衫，那么他就会把客户引导运动区域，如果遇到困难，它会请出一位运动衫的销售人员，让其为这位客户提供帮助。ZD法则：只要企业愿意，帮助员工获得成功并非难事，一个成功的员工，必定能给企业带来更大的收益。打造工作质量链一旦我们把企业当成一个整体，就会发现它跟人一样，是一个

20、活生生的生命系统，有三大流程战略流程、核心业务和支撑流程。这些内容我在质与量的战争一书中有专题讲解，这里仅就核心业务流程进行阐述。所谓核心业务流程，就是核心业务环节，从销售、研发到采购、制造、物流和售后服务的完整地创造负价值的过程，也是一个有客户端到客户端的价值识别，制造与传递的链条，我们称之为质量链。前文谈及工作过程，也谈到如何帮助员工、供应商和客户取得成功，那么他们之间究竟是什么关系呢？工作过程是质量管理的基础，而所有的工作都是一个有输入转化为输出的过程，换言之，这是一个涉及工作者或员工、输入者或供应者及输出者或使用者的价值链条，是否有质量，就意味着这个过程是否能够给员工，供应商和客户带来

21、应有的价值，意味着是否能够帮助他们成功，质量意味着满足多方的需求，营造多赢的局面，反之，则满盘皆输，即使有赢家，也不可能长久。所以，管理公司质量的时候一定要分解所有的管理过程，以明确我们的工作要求，并从客户端到客户端进行无差错的传递与链接，刷哦到这里，新的问题出现了，怎样才能确认我们是否了解工作的要求，如何确认我们该做什么，资源从哪里来，输出的成果是什么以及谁来使用成果，怎样才能发现那些工作是有效的，哪些工作是无效的，哪些产品赚钱。克劳士比学院有一个简明有效的工具，过程管理模式，下图就能说明情况。他如今已经成为管理与改进企业工作质量的一个基本的工具了。工作标准 制定标准 要 程序 制定者 要求

22、质量成本进度过程的名称物资信息服务范围起始的活动最终的活动输入 供应者 要求 输出 使用者 要求设备与装备 提供者 要求 培训与知识 提供者 要求 工作管理模式图师生对话杨刚：当我们考虑工作的时候，是先考虑输入还是输出？学员：输出杨刚：为什么考虑输出学员：因为要以结果为导向杨刚：正确，我认为顺序应该是，第一，考虑输出的时候以结果为导向，第二，以客户为中心，要清楚谁会使用我们的产品，第三，考虑过程。在明确了输出之后，我们才开始考虑输入，比如，输入的供应者是谁，服务又是什么等。大家想想，我们一贯的思维方式是怎样的呢？希望得到什么样的信息？想获得什么样的产品或服务，这时候你们应该怎么做？学员：先要清

23、楚客户的要求。杨刚：是的，你首先要弄清楚我们要什么样的服务，得到什么信息，什么样的产品，比如，我要的是不放奶和糖的咖啡，你就要选择供应者，准备被子、咖啡、水等，以提供满足客户需求的产品，但是，我拿到咖啡后不满意了，提出输出有问题，你该怎么办？学员：具体分析哪里出了问题。杨刚：正确，我们首先会分析问题是偶什么原因造成的，按照以上8个步骤从输出开始往前推进。要保证输出的质量，就是要想办法让客户对输出的产品和服务感到满意，那么，输出部门都和那些部门紧密相连呢？学员：销售部杨刚：不仅有销售部，还应该有服务部，生产部。输入涉及哪些部门呢？学员：计划供应部。杨刚：采购部、计划供应部，甚至包括我们的技术部与

24、市场部，提供设施装备的部门应该包含其中吗？学员：应该包括其中杨刚：或许还可以加上动力部与规划部等，如果需要进行职业培训，会涉及哪些部门呢？学员：培训部与人力资源部。当我们把工作当成一个过程的时候，我们最缺乏的是什么？往往是一个总体上的协调与沟通，质量部门为什么要花费那么多的时间在协调和沟通上，其实还是为了客户对企业的输出和满意，因此，质量管理者管理的是产品品质，单目标却是整个企业的输出质量。ZD法则没一个合格的质量经理人都必须经历从品管到总管的跨越，否则将难以作出卓越的成绩。应用过程管理模式上一节中我们讲到了过程管理模式，这种规模是有什么作用呢？可以说，在一定程度上他能够有效支撑起ISO900

25、0的八项原则。很多企业应用ISo9000的时候，都让管理者背八项原则，我给很多企业做培训的时候，常常会问企业的管理者是否还记得八项原则，能回答上来的人没几个，试想：管理者都不关注，员工岂能关注呢其实，八项原则根本不需要背，ISO9000里明确告诉八项原则的基础是要将要素改为过程，八项原则是过程管理模式中自然长出来的。师生对话杨刚：什么叫过程？上一节中我们提到了，简单来说就是输入和输出，我们把一项工作当做一个过程的时候，首先要考虑输出，这就是八项原则中的第一条，结果导向思维，其次考虑什么？学员;你的结果谁来用杨刚：是的，这是八项原则中的第二条，以客户为焦点，接下来要考虑你的客户对你的输出有什么要

26、求，也就是第三条，以数据和事实为基础的管理，然后还要考虑什么？学员：输入杨刚：非常好，这也就是第四条互利的供方关系，第五条时过程方法，这个过程中，我们需不需要团队合作？学员：需要杨刚：对，这就是第六条全员参与，剩下两条持续改进和领导作用不是自然生长出来的。企业管理高层一定要关注八项原则，不仅要知其然，还要知其所以然。管理者清楚了这一工作的过程，自然而然就会明细ISO9000的八项原则，因此，在应用ISO9000的时候，一定要按照这一模式进行管理，这样才能更有效的完成各项工作。ZD法则：ISO9000的八项原则并不需要死记硬背，理解了过程管理模式的本质，就能顺利地完成各项工作，达到预期的结果。第

27、十章 前提沟通要求，说到做到质量是符合要求，而不是好2000年的时候，美国一个非常大的质量网站出了个题目，请大家谈谈质量的定义，最后网友给出的答案五花八门，我认为，质量管理之所以到现在都不能成为一门科学，最核心的原因就在于有关的质量的定义始终没有一个明确的说法，直到现在依旧是众说纷纭。 师生对话 杨刚：如何定义质量呢？我们来举个例子，我在昆明出差时，遇到了两件事。 第一件事是中午吃饭的时候，我说不能吃辣，昆明一家饭店的服务人员就告诉后厨我不能吃辣的，还专门让，要放味精、服务员写了下来，菜里不放辣椒，可是等菜端上来，我一尝，怎么是辣的，他们说不可能，服务员说真的没放辣椒，我尝了一口，还是辣的，这

28、时候他们的经理，厨师都来了，说保证没放辣的，这时候我觉得我有毛病了。 什么原因？厨师一解释我才明白，他们一般炒菜的时候，要放味精、盐、辣椒粉。辣椒是调料啊，人家确实没有特意放，可是他的调料对我来说就是一种折磨。所以质量是什么？不是好，如果我们把质量当成好，这就像一个人的口味一样，有人喜欢吃辣的，有人喜欢吃甜的，还有人喜欢吃酸的，大家都不一样。 第二件事是那天下午上课的时候，我问大家什么是好，大家都不说话，当时昆明市电台在现场拍片子，编导就说：杨老师，我能说一句话吗？我说可以，他上台跟大家分享了一个故事，他给客户拍了一个片子，个人感觉拍的非常好，可是客户就是不高兴，还跟他吵了起来，他跟客户讲，如

29、果客户不满意，可以拿着片子到云南省，如果哪个专家，哪个学者，哪个电视的专家说不好，他都不要钱，可客户始终不满意。他很烦，决定让客户去中央电视台，他出路费，如果中央电视台哪个专家，那个编导说不好，所有的钱他都不要了，知道刚才听我说质量是符合要求，而不是好，他顿悟了，立即就给客户打电话，晚上请客户吃饭。 那么请问，质量到底是什么？学员：就是客户的要求学员;我来自青岛啤酒厂，我们的啤酒品种繁多，总共有几千个品种，之所以研发这么多品种，就是为了满足不同顾客的口味，满足不同地区消费者的需求，我是做质量工作的，我的理解就是，质量就是令客户获得持续的满意。我们企业在1993年改制之前，库存积压严重，当时一年

30、的产量也就20多万吨，但我们的库存最多的时候达到了3万吨，经过市场调查，有顾客反映啤酒的口味太多，难以选择，于是我们就把所有当地买的好的啤酒都买回来，品尝后再做分析，就这样，经过努力，我们终于找到了市场的脉搏，开发出一款8度的产品，自1996年第一次投放市场就售出了5万箱，不到一周就卖完了，所以，我认为不同的消费者有不同的口味，我们一定要先考虑输出的问题，如果只是想着把最好的产品卖给顾客，迟早会被市场淘汰。杨刚：大家鼓掌，他说的非常好，正是基于以上原因，我们才会说，质量是符合要求的，但要怎么做才能符合要求，能不能通过减少要求来实现呢？学员;七嘴八舌，当然不能，那就成缺斤少两，偷工减料了。杨刚;

31、那么能不能自行增加要求呢？我们先来讲一个故事一家做各种机械零部件的公司，又一年快过年的时候，他们接到了来自日本大阪一家著名企业的订单，他们知道这只是试单，如果产品获得了顾客的认可，那随后的订单就源源不绝了，他们非常高兴。因为临近春节，很多运输企业都被提前放假了，他们只订到了一艘慢船，管理层考虑，海上运输要花费一个月的时间，旅途中难免有碰撞，湿气等可能会对产品造成损害的情况出现，于是，为了让客户满意，他们自掏腰包订购了包装袋，把所有的货物又都包了一遍，做完这些之后，他们非常兴奋，心想，这下子客户该高兴了，客户一高兴大订单就来了，大订单一来，自己的日子就红火了。货物发走之后他们就天天等待，等着电话

32、响起。电话终于响了，可电话里顾客的声音提上去确实气急败坏的，谁让你们把货物封起来的，你们知不知道，这批货运到我们车间后，我们根本找不到合适他的工具来打开它，这严重反误了我们的生产进度，你们要赔偿损失。几经协商，日方终于同意中方派人过去完成拆包装的事情。大家想想，一恶搞企业里能马上获得签证的是些什么人？学员：老总，管理高层杨刚;没错，肯定是企业里有头有脑的人，于是，这家企业里的几个高层管理者急忙办好签证到了日本，外套都没顾得上脱，直接套上了工装就开始干活，把整个集装箱里的火一点点全部拆开、打散、挡到客户员工的工位上。这家中国企业的损失就不说了，关键这些管理者在客户的车间里拆了半天包装，一个个都很

33、憋屈，他们的老总找到我，不解的问;杨老师，我们实在不清楚，真心为客户着想，怎么会换来这样的结果呢？这是一个经典的好心办坏事的例子，也是根本不清楚质量的定义，一位掏真心的教训，显然，要求并不是多多益善，人为地给顾客增加要求并不值得效仿。我们既然不能减少要求，也不能增加要求，那么，能不能另辟蹊径，曲线满足客户的要求呢？我们再来看一个故事春秋战国时期的鲁国有一条非常好的国家规则，任何一位鲁国臣民，一旦在其他国家发现鲁国奴隶，都可以拿钱把奴隶赎回来，然后直接去鲁国的国库报销，这条制度非常有效，使鲁国流落在外的奴隶纷纷得以与家人团圆，但事有不巧，故事的主角是大圣人孔子的学生。话说孔子七十二门徒，各个有名

34、，其中一名学生，有一天外出游学时到了齐国，发现自己国家的奴隶，然后他就出钱把他们赎回来了，但他跟别人不同的是，他选择了自己掏腰包，没有去政府部门报销，此事一经报道，大家纷纷赞叹他人格伟大，有高尚的爱国情怀，但是有一个人却持批评态度，谁呢？他的恩师孔老先生。对很多人交口称赞的高尚行为，孔子这样评论：你知不知道，你的这种所谓的高尚行为，严重破坏了政府行之有效的政策，以后别人都不好意思回来报账，这将导致很多人不会去做这件事，鲁国的奴隶很难被解救回国了，这名学生很聪明，听后马上明白了师傅的苦心，也立刻进行了挽救，但社会影响已经造成了，从那以后，国人很多人都不愿意主动赎回自己的同胞了。 这件事对我们有什

35、么启示呢？做事要符合要求，而不能有着自己的性子来，这是一种基本的管理思维和经营方式，对于每个企业来讲，这都是生死有关的事。 简言之，质量就是说到做到，也就是诚信，所以，我愿意用诚心来定义质量，他属于一个组织管理的范畴，这也是克劳士比总强调质量是一个组织的骨骼的原因。 质量是符合要求，这样可以给企业内部带来一致性质量，进而令企业降低成本，提高效率，再进一步说，质量应该是一个Solution，或者说Solution to Needs ，一个满足需要的解决方案。 我经常强调一个词Prodice （Products and services）他代表了产品和服务两方面的意义，实际上，产品和服务总是相依相

36、存的。 洗衣机难道只能洗衣服吗？当客户提出需要的时候，那些优质企业绝不会把服务口号仅仅停留在口头上，而会一致认为，客户的难题就是我们的难题，洗衣机会被赋予另外的职责，不仅仅可以洗衣服，还可以洗土豆，洗地瓜等，这也在某种程度上反映出管理者的思维问题，质量管理人员应该想办法令整个企业组织的服务都以客户为导向，而不能紧紧关着门说我们的东西就是好的，我们是行业的老大。 ZD法则：当我们谈质量的时候，要避免由里向外的好，而要密切关注由外向里的好，换句话说，站在客户的立场是可以谈论好或不好的，客户一比较就知道谁好谁坏了。 要求是多变的，符合要求的是不变的 管理的整个精髓其实就是一个满足要求的问题，那么要求

37、是什么呢？仔细分析你会发现，它是多维的，动态的。 企业产品符合国家法律法规，这是不是符合要求？是，但绝对不够，很多人说我们的产品符合要求了，但是更进一步看呢？符合国家法律要求的产品，有没有符合环保要求，有没有考虑客户的价格要求呢？有没有思考交货的及时性，考虑产品的审美形式，酒店汽车等，以及产品的实用性，可靠性，顾客能否从中获得情感上的满足等等，这些问题都能验证是否符合要求。 不同国家，不同区域的顾客，要求也不一样，中国之大，这种区域变化不亚于一个国家，虽然我们都是中国人，但是南方人和北方人坐在一起可能就会带来不同地域文化的碰撞，怎么办？大家可能觉得这个很难，也经常有人说，杨老师，我发现要求是流

38、动的，我说，不错，要求一定是多变的。 师生对话杨刚：符合要求的具体做法是什么？学员：要随这要求的变化而变化杨刚：非常正确，这句话的本身就是一句哲理，想在变化中把握和新要求很难，不仅要具备良好的沟通力，还要能妥善处理很多关系问题，什么原因时的要求不断改变，如何判定要求是否符合需求？学员”客户获得了满足，客户的需要问题被解决了，要求是产品本身的属性，要求也可以理解为客户期望的被满足杨刚：综合大家的答案，要求其实就是对问题的解答，比如，你问，我们几点上课，我说九点你继续问，在哪里我说在305教室你再问，我要做什么我说翻到教材的第几页问题不断出现，不断被解答，最后又形成了规则，有的成为规范，有的编程操

39、作手册，这些都是要求。 要求的来源有三个，一是命令，比如国家的法律法规，行业标准等。二是需要，三是欲望。现在我们要做的一件事就是怎么进行要求的沟通。 在一个组织里要创建一种善于沟通的氛围很难，首先大家要有一种开放的心态，Open your mind！如果不开放，每个人都等着别人主动跟自己说话，怎么能顺畅的沟通呢？ 第二点，语言要明确，不要含糊。有这样一种理论，工作生活中困扰我们的问题超过86%都是说小问题，但为什么这些小问题的不不到解决呢/ 我再给大家讲一个故事。山东烟台由一家韩国企业，有一天生产经理突然发现设备坏了，他就跟工程是开始对设备进行检修，检修过程中发现需要一个小扳手，刚好看到了一名

40、路过的员工，这位经理就让小伙子去仓库给自己拿一个扳手来，小伙子应声而去，原本3分钟就能往返的路程，小伙子足足用了10多分钟，当小伙子满头大汗的扛着一个巨大的扳手回来的时候，生产经理傻眼了，短时间的沉默后，经理开始自我反省，自己并没有告诉对方确切地需要，这直接导致了小伙子没能顺利完成任务。 我们日常生活中经常会遇到这样的问题，由于要求不清楚，造成沟通的双方要求的理解无法达成一致，进而产生很多的问题，所以，当我们谈质量的时候，必须首先谈问题。 ZD法则：要求绝对是多变的，但是，符合要求是绝对不变的。用沟通扫走麻烦的雪球当要求不清楚，被省略或被遗忘的时候，就一定会产生问题，想避免问题的出现，就必须进

41、行有效的沟通，具体怎样做呢。这四困扰了很多企业家的事，很多人认为，既然他那么普遍，是不是即使出现了也不必着急解决呢？ 我们的一国内客户，在某年圣诞节的时候，收到了一家英国客户的采购订单，价值10万美元，对这家客户而言这是一个大单子，英国客户的要求是，因为自己这边要放生单价，对方也快放春节假了，所以希望这家客户给自己一个单证，方便及时付款，否则，付款时间很可能会咽喉3个月，中方老板听完后立即把任务下达给了财务总监，财务总监又把任务安排给了自己的下属，并询问后者是否清楚单证的具体格式，下属自信满满，说自己以前见过，让领导放心，水质单证交给英国人后，对方连连摇头，不对啊，中国企业傻眼了，只能是自己承

42、担损失了。这就是经典的沟通不顺畅引发的小问题，小问题又带来了大麻烦，如果老板在一开始就询问清楚单证的具体情况并仔细交代给代办人，最后也不会出现大家白忙活一场还要遭受损失的悲剧了。 现实中，每次沟通都有不同的主题，轻重之分以及时间上的限制，因此，在与对方进行沟通之前，我们要知道自己想要讲什么，花费多长时间，沟通过程中，我们要干呢局不同的主题确定相应的时间，有时还需要彼此交换意见，甚至共同坍台问题。 ZD法则：麻烦是一个雪球，不沟通，麻烦的雪球就会越滚越大，只有及时沟通，擦能扫走他。有效沟通的秘诀沟通可以让要求更明确，减少不必要的麻烦，那么如何进行有效的沟通呢？沟通要建立三种关系，互敬、互信、互利

43、，有了他们，很多难题就迎刃而解了。 上海有一家专做压缩机SIRC的公司，有一次他们跟一个国内西部客户签了一单生意，压缩机送到客户手里，开机正常运行36小时就可以收尾款了，于是，按照惯例，这家企业的工程人员和销售人员到了客户那里，谁知意外出现了，机器启动后一动不动，他们吓坏了，赶忙仔细检查了一遍机器，可是并没有发现任何问题，客户很着急，明确提出，倘若在规定时间内不能让机器正常运转，就退货。 无奈之下，企业的经理，副总马上赶了过来，检查许久之后，机器依然纹丝不动，时间一分一秒的过去，上海这家企业的人一个个心急如焚，最后他们提议，邀请客户这边的业务骨干，压法人员和当地相关研究所的技术人员聚到一起，大

44、家一起进行会诊，所有的费用他们出，客户同意了。 最后问题终于找到了，不是产品本身的原因，从美国引进的机型主要是针对东部发达地区，这些平原机根本不是和客户所在的西部高原的地理环境，于是他们返回上海后马上跟美国总部联系，要求引进高原机，问题终于解决了。 这个案例中问题的出现，也是因为没有做好沟通工作，为什么沟通很难，大家仔细看看这个，聼字就明白了 什么叫聼？用耳朵来听，光有耳朵还不够，还要做到十目一心，要专注，看着对方的眼睛才能进行很好的沟通，西方人有哲理性的逻辑思维，正、反、合，也就是说，任何事情，听一面正的，在听一面反的，然后再说，这也是很符合中国易经中的一句话，一阴一阳，为之道，然而，现在企

45、业是怎么做的呢？很多组织内部是怎么进行上下沟通的呢？开全体会议的时候，总裁说完，副总说，接下来是各级大小领导说，领导们说完了，散会，还有的领导在下属给他们汇报工作的时候，他总在着急打电话，这叫聼吗，都不是啊，所以这样的企业家难以获得成功。 克劳士比在书里常谈道，当你是一名普通员工的时候，你总在抱怨，埋怨你的上级，主管为什么不愿意主动与下属沟通，可是，当你有一天也成为主管的时候，你会比以前的主管更像一个主管，当你穿上西装，打上领带，成为一个标准管理者的时候，在一个组织里，你将是最后一个知道真相的人，这真的很悲哀，为什么管理者不愿意了解这些真实的情况呢？要知道，一旦沟通不畅，我们所谓的让客户满意，

46、就只能是一句口号？还有一个观点是这样的，麻烦语文题是两个不同的概念，困扰我们86%的问题其实都是麻烦，这些麻烦本来在基层就应该得到解决，但是为什么没有解决呢？师生对话杨刚：我想问问大家，麻烦究竟是什么？学员：我觉得是障碍杨刚:麻烦就像一颗颗小小的雪粒，初看微不足道，但如果不及时清除就可能变成雪堆，想及时解决麻烦，最重要的就是做好沟通，有效的沟通是什么样子的/ 学员：发出指令的一方说出自己的想法，对方听到后予以确认。学员：实际上我觉得沟通应该是面对面的，但在很多工作场所我们都没办法实现，在环境的限制下，沟通的途径可能是电话、传真或E-mail，这时候该怎么办？ 学员：以电话合同为例，接到电话的这

47、一方必须要回一个电话，就合同的理解达成一致。 学员：我觉得应该把达成一致的标准形成文字并记录下来。学员：我觉得沟通应该分为两类：一类是唯一的答案，有明确的含义理解的，双方相隔多远都没关系，双方很容易达成共识，而同样的问题要是和幼儿园的孩子进行沟通，那就不一样了。因此，确定了沟通的对象，沟通才会有效。 杨刚：谢谢，戴明给了我们一个启示，只有上帝才有资格不用数据说话，显然，我们的沟通也不能离开数据，尽量使用量化。标准化的东西，这样会最大可能的避免彼此之间产生分歧，也会明显的减少误会，还会使彼此的理解更加准确、透彻。 如下表所示，这是默契也归纳整理出的管理者沟通同兵一览表管理者沟通通病一览表通病类型

48、典型表现1主观臆断型的多了，没问题，就是这样做2偏听偏信型他说得对，你不对3蛮不讲理型我说的就是真理4随声附和型领导说的对5一知半解型可以 也可以6条理不清型好像是这样，也好像是那样7欺上瞒下型领导说 其实没说8似懂非懂型事情好像是这样的9冒进型干了再说，不管后果10放任型完全听从下属意见11民主型征求意见，大家参与，共同决策12偏激型小题大做，过分重视某一点13傲慢型翘着腿，不屑一顾，目不斜视14语言障碍型表达不清楚15推脱型这是别人的事，与我无关16婆婆型主次不分，大事小事都说17好大喜功型夸大事实，好说好话18钻牛角尖型老抓住一点纠缠不放19拖拉型做事磨蹭20狐假虎威型这是某某领导说的2

49、1笑里藏刀型表面上说好，背后做小动作22抵制型对什么都不接受23散漫型什么都不放在眼里24畏惧型不敢表达意见25毫无主见型好吧，你说怎么办就怎么办，这样也可以26文化差异型根据以往的经验处理问题27理论型做事条条框框28天真型想法幼稚29麻木型对什么都没感觉30铁腕型对下属总是高压31冲动型遇事不冷静32个人表现型个人主义，个人英雄主义33言听计从型你怎么说他都认可34叛逆型总是与他人想的不同35糊涂型只想草草了事，责任心差36复杂型总把简单问题复杂化37故弄玄虚型把问题弄得很神秘，过度渲染38本位主义型总是站在自己部门的角度处理问题39漠不关心型事情与我无关40文化背景差异型对事情的认识大相

50、径庭41逆反型当对方提出不同意见时，不加分析一律反对42敷衍型我也没有好办法，就这么办吧43顽固型认死理44被动型别着急，等麻烦来了在解决吧45主动型及早预防，有问题随时解决46犹豫不决型你让我在考虑一下个47性格差异型温柔/冲动/激动48猜疑型事情真的是这样吗ZD法则：聼的下面是个什么字？王字，也就是说，要想出人头地，成为成功者，一定要做到兼听。管理者应该扮演什么角色？管理者应该扮演什么角色？管理者应该是干什么的？管理者的角色有三个：确保每一项任务都能确定正确的要求，提供必要的资源，帮助下属做到符合的要求。 所以要想让员工，下属一次做对，第一条就是要确保每项任务都有一个正确的要求，不要含糊，

51、要明确，去买几张票，一定要问什么时间，比如是明天下午三点半，从哪里出发去那里，是头等舱还是商务舱，一定要弄清楚，但是我们的员工在接受任务的时候，如果提出问题，有些领导却只是挥挥手说：你自己看着办。请问下属能一次就做对吗？活着，请问领导提供了相应的资源，下属就能一次做对吗？未必吧！ 员工带着领导的命令到了财务部门，结果财务部门说今天盘点了，没有现金，或者有钱，到办公室签字，却发现领导刚走，只能再等等了，所以作为管理者，必须能帮助员工做到符合要求这件事太重要了，你直接跟财务经理说我们的老总特别着急，直接给办公室打电话一定要派车，这种情况下，下属去办事，能不能一洗就做好呢？除非下属的个人能力有问题，

52、否则一定可以。，而不是客户，想做到这一点，每一位管理者都要学会运用基本的法则，领导法则。 领导法则这本书非常有意思，作者是美国一位非常著名的领导学专家，沃伦本尼斯，它曾当过南加州大学校长，创办了领导学研究所，它主要的成就还不在这里，他担任过四届美国总统的领导学顾问，他对克劳士比非常欣赏，世纪之交的时候，他主编了一套书，叫二十一世纪的领导.把最重要的一本书领导法则交给克劳士比，并说：我们是殊途同归的，因为克劳士比时实践性的，而他是理论性的，克劳士比在领导法则中说了四条。 第一，做事要有条理，每个人都必须有一个清楚的议程。第二，要有个性强烈的哲学思想，那些成功的人，都很有主见，有自己的想法，那些没

53、有个人思想的人则很难成功，换句话说，这样的人是没有个人哲学思想的，前面谈到了企业文化，全世界都知道美国领导人的个人魅力，而领导个人价值观对企业的影响，则高达90%，有的时候甚至会更高一点，达到惊人的92%，而很多国内企业，企业文化鲜明吗？领导人的个人魅力突出吗？张瑞敏之所以能成为著名的企业家，他个人鲜明的哲学思想一层一层的普散开来，我觉得他非常了不起。 海尔公司每个周六上午，都会召开100余人参加的沟通会，叫务虚会，张瑞敏会把自己的思考新的跟大家进行沟通，力求把自己的思想传达下去。 第三，培育关系，组织就像一株植物，在一个确定的环境里生长，想想看，各种关系，内部关系，外部关系，政府关系，社会关

54、系，这些因素交织在一起共同完成了企业的生存环境。 第四，国际化，企业怎么会实现国际化呢？这也是要进行深入思考的，国际化对我们意味着什么？有些人的人是非常浅显，认为国际化在欧洲是这样的，学会三种语言，要在三个不同的国家工作过，或者在三个不同国家的企业里做过经理，这是硬指标，但是我们说过计划要具备三项技能，第一，要懂一门外语，最好是英语，懂得跟大家沟通。第二，最好懂得互联网知识。第三，最好会开车。 克劳士比有句名言：组织反射出领导者的诚信。质量来自对组织的领导最重要的是，来自领导者本人，一旦态度受到了正确方式的影响，质量就会自己形成，而现实情况确实，他们多年来接受了太多的错误信息，并因太多的方案，

55、系统和老套的故事困惑不已，所以，对组织领导者们，老板们和企业高管们真正的洗礼，就是学习如何管理质量，而不是把时间和金钱浪费在一些系统上，比如ISO9000和质量奖，除非你别有目的。 我们一直强调，管理上有一个基本的规则，你关注什么，就会得到什么，所以，如果领导者希望有机会去改变组织，以摆脱困扰，必须采取两种行动，这是克劳士比建议一的第一，了解哪些想让你接受挑战的问题：收入，利润，员工和客户的营业额，库存如果适用以及其他的基本因素第二，从质量入手，换言之，就是从客户入手，从为客户做错的事情开始，找出它们并改正过来，同时识别，削减做错事的成本和所付出的额外代价。这时你会发现，质量不再是麻烦和敌人，

56、二是实实在在的利润贡献者。 聪明的领导者懂得这点，于是，哈罗德吉宁在ITT慧眼识英雄，挖来了克劳士比，克劳士比刚进ITT时，ITT的PONC高举集团销售额的20%，14年后，他离开时，数字已经被削减至5%，相当于克劳士比平均每年为公司直接在账面上节省了近3亿美元。 还有一个领导者更加值得尊进，他就是美国纺织业领导者米里肯公司的老板米里肯先生，他在公司利里一直有一个规则，除了大量质量人员和重要客户之外，他不去机场接送任何人，你们想想看，老板亲自到机场接送每一个下属企业的质量人员，这本身意味着什么，不用说，老板传达出来的那份对质量的关注与执着，绝对可以让该公司成为行业的领袖。 还有施乐公司的CEO

57、戴维卡恩斯，他通过质量开始了一场著名的质量领先运动，一举从日本人手中夺回失地，重登领导者的位置，他本人也是非常富有传奇性的。 我们还可以列举出许多例子，或许我们需要思考一下，为什么这些企业领导人如此关注质量，而我们国内的一些老板们却更多的把心用在搞钱搞关系，把东西卖出去呢，当然，这些事情都很重要，但真正的领导者与小老板的区别在于，他知道什么是近忧，什么是远虑，因为在他们看来，质量就是组织的绩效，是驱动盈利的战略方法。 ZD法则：对质量来说，关键在于，老板要进行思考，要切实花费时间在上面，否则，就一定会变成那种老板姓所谓的说起来重要，做起来次要，关键时候没必要的尴尬情况。 质量战略如何驱动盈利？

58、 在一次美国著名的汽车零部件公司的高层研讨会上，一个美国小伙子在中间休息时问我;杨先生，这个汉子品实在是有意思，我听得不太明白，您能不能再给我讲清楚一点呢？ 我笑着说道：好啊，你看，这品时三个口，口是什么，是嘴，MOUTH，很简单，比如去餐馆吃饭时，点什么菜不是我们厨师说了算，不是我们服务员说了算，而是由谁说了算呢？ 他不加思索的说道：当然是有客人啊! 我说，对，品的含义是一种客户化的思维，是要用客户的嘴来品的。 小伙子对我的解释非常感兴趣，然后他又指着质问我，这个字呢。第十一章 我说你看，这个字啊，上面是个斤，斤时什么呢，时，衡量，使用秤称一称的，秤什么呢，下面是贝，我们古人是用贝壳座位钱币

59、来交换的，把两个字连在一起，实际上是什么意思呢，他是用秤来称一下，钱。小伙子一下子眼睛就亮了，我继续说道，实际上，品和质这两个词，是很有创意的，它分成两部分，一部分是客户最在意的价值，是品，另外一部分是企业最脾气额的成本，是质，把客户的价值和企业的成本结合在一起了能够碰撞出什么样的火花呢，这的确值得我们思考。听到这里，这位小伙子忍不住大户酷了！质量与利润想来存着密不可分的联系，哈佛商学院做了一个调研，有一个非常有名的库，说，其含义时营销战略对利润的影响，很多美国学者，开始做战略的时候，都要查一下这个库，以便得出一个结果，质量驱动盈利。弗兰克普度公司位于美国东海岸马里兰州的索尔淄博，这家农场的下

60、面有一家肌肉加工厂，当时美国东部各种分割肌肉企业竞争的非常激烈，最后大家价格战打得筋疲力尽，已经是无法再战了，于是，老弗兰克林退休，让位给他的小儿子弗兰克。小弗兰克上台之后，并没有掀起一场将爱给斩，二是打了一场价值战，价值战怎么打？就从质量开始，而从质量开始实际上又是从客户开始，从客户的需求开始，从客户的价值开始，这也许能够帮助我们思考什么叫打品质战。于是，小弗兰克就开始自己活着让公正的第三方，对他么不的客户的实际需求，进行了一番细致的调研，经过调研，他们惊奇的发现，原来客户在三个方面对他们的品牌和残品是有所诉求的。第一，是黄鸟鸡，客户普遍反映他们买鸡肉的时候特别喜欢买黄鸟鸡，因为它非常鲜嫩，

61、如果说大家知道了它的特点时鲜嫩的话，那接下来该如何进行质量改进呢？显然，可以去选种鸡，用新技术培养更鲜嫩的肌肉，或采取其他的改进措施，那接下来一定要做广告，广告怎么做呢？他们做了一个非常有效的广告，叫做硬汉做嫩鸡，通过形象上的强烈对比，鲜明的穿搭出黄鸟鸡那种肉质鲜嫩感觉。消费者对普度及的第二个诉求时肉多，骨头小肉多，这是消费者的一种认知，那么，接下来大家应该清楚如何去改进了，也许从配方上入手，也许从饲料上入手等，但做过很多改进之后，又该怎么去宣传呢？他们的市场营销部门又完成了一个非常有创意的创意广告，买我们的鸡肉吧，在我们的上面咬一口等于咬别人的三口，这条广告非常有趣。也达到了震撼消费者的效果

62、。消费者的第三中需求是普度鸡上面没有幼毛，买回去就可以加工了，不用再去花时间剃毛了，很方便，显然，针对这一条，他们开始进一步改进，技术部门建议说，如果我们在某一个工序上增加一个鼓风机，就可以把幼毛彻底去除干净了我先停一下，加入你们单位里落实这一建议，你们该如何去做呢？会不会交给采购部门去进行比价采购，一家可能是乡镇企业产的，要十几万元，领一家可能是合资企业产的，要五十多万元，还有一家是国企产的吗，要近三十万元，最后，可能买了叁拾万元的，也可能卖了十几万元的，功能都能实现，财务上也比较经济，我想着是企业的常规做法，而不是有圣者打破常规的选择。普度会怎么做呢？他会使用更高明的战略呢，答案是肯定的，小富兰克林非常清楚，品牌不是我们在哪里忽悠出来的，二是公关出来的，于是，他开始实施蚊蝇战略显然他进行的选择不是关于价格，也不是关于功能的，而是首