管理学原理--纯字

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1、管理学原理1. 管理的过程是：计划，组织，协调，控制。2. 管理的载体是组织。3. 管理的本质是协调。4. 管理的学科性质：是一门综合性交叉科学，即一门不精确的科学。是科学与艺术的有机结合。5. 有效的管理：正确的做正确的事。6. 管理的职能：决策与计划，组织，领导，控制，创新。7. 计划的核心是决策。组织职能是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。8. 控制的实质是使实践活动符合于计划，计划是控制的标准。9. 不同层次的管理者在各项基本职能方面的时间分配不同。10. A.高层管理人员 决策性工作B.中层管理人员 执行性工作C.基层管理人员 作业性工作11. 经济角色学派的主要代

2、表人物亨利.明茨伯格的管理者角色：人际角色，信息角色，决策角色。12. 人际角色：代表人，领导者，联络者。例如，参加社会活动，宴请客户等。13. 信息角色：监督者，传播者，发言人。14. 决策角色：企业家，干扰应对者，资源分配者，谈判者。15. 科学管理之父泰罗的科学管理理论：（1）管理的中心问题是提高劳动生产率；（2）在提高劳动生产率方面，工人的劳动潜力作用巨大；（3）实行差别计件工资制；（4）建立资方和工人紧密，密切的关系和个人之间的合作是现代科学或责任管理的精髓；（5）建立专门的计划部门来划分职责，让资方承担管理职能，让工人承担执行职能；（6）实行职能工长制度。16. 泰罗的科学管理的要

3、点 管理的中心问题是提高劳动生产率 在提高劳动生产率方面，工人的劳动潜力作用巨大 实行差别计件工资制 建立资方和工人密切、紧密的关系和个人之间的合作是现代科学或责任管理的精髓 建立专门的计划部门来划分职责，让资方承担管理职能，让工人承担执行职能 实行职工工长制度 在管理上实行“例外”原则v 了解泰罗管理的原则P4017. 管理者的三项基本职能：技术技能：运用其所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力；关系技能：成功地与别人打交道并与别人沟通的能力；概念技能：产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。18. 亨利.法约尔是一般管理理论的主要代表人物。19. 了解法约尔的十四项管理

4、原则p41.20. 德国的政治经济学家马克思.韦伯是现代社会学奠基人，组织管理了理论之父，他的行政组织理论主要反映在他的社会组织与经济组织理论一书中。21. 美国管理学家埃尔顿.梅奥，是行为科学的奠基人，人际关系学说的创始人。22. 霍桑试验包括：照明实验，福利实验，群众实验，谈话实验。|实验结论工人是社会人而不是经济人；生产率的提高和降低主要取决于职工的士气，而士气则取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系；企业中存在着非正式组织；新型的领导艺术主要在于使正式组织满足于职工经济需求的功能与非正式组织职工的社会心里需求之间保持平衡。23. 影响管理道德的因素(1)管理者所处的道德发展阶

5、段，前惯例层次，惯例层次，原则层次；(2)个人特性：同一组织中的管理者常常有着明显不同的个人价值观。自我强度和控制中心；（3）结构变量：组组的结构设计，正式的规章制度可以减少模糊性。研究不断表明，上级的行为对个人在道德或不道德行为的抉择上具有最强有力的影响。（4）组织文化，一是组织文化的内容和性质，二是组织文化的强度。（5）道德问题本身，问题强度：道德问题本身的强度，有关的六个特征：危害的严重性、对不道德的舆论、危害的可能性、后果的直接性、与受害者的接近程度以及影响的集中性。24. 一般环境的分析方法PEST（政治，经济，社会文化，技术） 政治/法律-税收政策、公司法、政府管制政策、环境法规、

6、安全管理法规、公共开支控制、政府的稳定性 经济-利率和通货膨胀率、经济周期、经济增长前景、失业率、可支配收入、劳动力成本、能源成本 社会文化-人口、社会的价值观、生活方式的改变、顾客偏好的变化、教育水平 技术-潜在的产品、提供服务其他方法、新技术的风险、政府在研发发面的支出比率、新生产技术25. 任务环境的分析方法五力竞争模式 行业内现有竞争者的威胁。 新进入者的威胁。 替代品的威胁。 供应商的讨价还价能力。 购买者的讨价还价能力。26. 价值链分析迈克尔.波特价值链-企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即

7、价值链。价值链分析就是对组织的价值的各个环节进行深入分析，评价其价值创造的过程与绩效，进行改造和完善，以实现总体价值最大化。价值链的构成辅助活动-组织基础结构、人力资源管理、技术开发、采购管理。(边际)基本活动-原料供应、生产加工、成品储运、售后服务。(利润)27. 综合SWOT分析法（优势，劣势，机会，威胁） 竞争优势 竞争劣势 市场机会 市场威胁SWOT方法自形成以来，广泛应用于战略研究与竞争分析，成为战略管理和竞争情报的重要分析工具。 28.四种典型的组织环境根据管理环境的变化程度和复杂程度这两个维度，可以将管理环境划分为四种情况： 稳定而简单的环境-环境要素少；要素有某些相似并基本保持

8、不变；对要素的复杂知识的要求低； 动态而简单的环境-环境要素少；要素有某些相似但处于连续的变化过程中，对要素的复杂知识的要求低； 稳定而复杂的环境-环境要素多；要素间彼此不相似但单个要素基本保持不变；对要素的复杂知识的要求高； 动态爱而复杂的环境-环境要素多；要素间彼此不相似且处于连续变化之中；对要素的复杂知识的要求高。28. 行为决策理论：赫伯特.A.西蒙提出“有限理性”标准和“满意度”原则。29. 按决策问题的可控程度可划分为，确定型决策、风险型决策、不确定型决策。(区分三个决策类型)P14530. 决策是一个动态的过程，它可以划分为：提出问题、确定目标、拟定备选方案、分析、评价方案、选择

9、方案、实施方案与信息反馈、监督和评估。31. 决策重点方案的分析比较，决策结果选择满意方案P152-P16132. 头脑风暴法 原则-第一，不允许批评；第二，多多益善；第三，允许补充。 时间安排在1-2个小时，参加者以5-6人为易，领导者不易参加。 优点-简便易行，花费时间较短。 缺点-第一，参加的人数有限，代表性不充分；第二，权威影响较大且易受潮流思想的影响；第三，易受表达能力的影响；第四，易受自尊心等心理因素的影响。33. 德尔菲法中长期预测 优点-第一，匿名性即各专家互不了解彼此的判断意见，不受权威者的左右，可以充分发表各自的意见；第二，反馈性即每一轮的判断意见经过预测者整理归纳后反馈给

10、各专家，以便各专家修改自己的判断或者做出新的判断；第三，收敛性即经过多次征求意见后，各专家的意见会相对集中，趋于一致。 缺点-第一，比较繁琐，预测所花费的时间较多，成本较高；第二，该方法主要依靠专家，属于主观判断，其可靠性不高，对于不确定性因素更是如此，选择合适的专家也存在困难。34. 计划与决策的关系区别（1）决策是对组织活动方向，内容以及方式的选择；（2）计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动的具体安排。联系（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑连续；（2）在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割的交织在一起。35. 目标管理的提出者-彼得.德鲁克,管理实践

11、36. 目标管理的特征 共同参与 互相反馈 规定期限 有明确目标37. 组织设计的基本过程 确定目标 提供组织结构系统图 编制职务说明书38. 组织设计的影响因素-战略、环境、技术、组织规模与组织所处的发展阶段39. 管理幅度的影响因素 工作环境-稳定的环境；多变的环境 工作能力-主管的能力；下属的能力 工作条件-助手的配备情况；信息手段配备情况；工作地点的相近性 工作内容和性质-主管所处管理层次；下属工作的相似性；计划的完善程度；非管理事物的多少40. 管理层次与管理幅度的关系在管理幅度一定的条件下，管理层次与组织规模成正比，组织规模越大，成员数目越多，所需要的管理层次也越多；在组织规模一定

12、的条件下，管理层次与管理里幅度成反比，每个主管所能直接控制的下属数目越多，所需的管理你层次就越少。41扁平结构优点- 优点-管理层次少，信息传递速速快，失真的可能性小 有利于下属人员发挥积极性和创造性。 管理成本低缺点- 管理幅度增加，管理难度也加大。 下属提升机会减少。 41. 锥式结构优点- 管理幅度减少，管理难度减少 。 下属提升机会增加。缺点- 管理层级多，信息的沟通与传递速度慢，信息失真度高 。 不利于下属人员发挥积极性和创造性 。 管理成本高。42. 部门设计o 职能部门化适用于中小规模的组织o 产品或服务部门化适用于大型的和多角化经营的企业。优缺点P184o 地域部门化适用于国际

13、型大公司o 顾客部门化适用于服务型组织o 流程部门化适用于大型的制造企业43. 组织结构的类型P186-P19244. 管理人员的来源-内部提升和外部选聘外部选聘-优点：“外来优势”；平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；为组织带来新鲜空气。缺点：不熟悉组织内部情况；对应聘者不了解；对内部员工打击大。内部提升-优点：鼓舞士气，提高热情；有利于吸引外部人才；有利于选聘工作的正确性；有利于被聘者迅速开展工作。缺点：引起同事的不满；可能造成“近亲繁殖”。45. 任何组织都需要有一定的集权和分权，集权和分权是相对的。l 越是重要的决策越是需要集权l 组织规模越大越要分散权利l 有些高层主管将组织的方针政

14、策的一致性看的高于一切，他们赞成较高程度的集权l 由小到大发展起来的企业-职权集中；通过兼并或者收购而形成的企业-分权；l 最高主管的人生观l 获取管理人才越难，会限制分权l 统计技术、会计控制方法、计算机技术等各个方面的进展有利于促进职权分散l 组织运营的分散化在一定程度上有利于促进职权分散。但并不是运营的集中就一定导致职权的集中l 组织的变动程度l 外界环境的影响46. 授权的基本原则o 明确授权的责任、目标及权利范围o 正确选择授权者以及进行监督控制o 不可将不属于自己权利范围内的事物授予下属47. 权利分散化的两种途径-授权与分权48. 直线职权、职能职权、参谋职权及其合理使用P202

15、P203直线、参谋及其相互关系直线关系：指挥和命令 决策和行动权力参谋关系：服务与协调 思考、筹划和建议的权力直线与参谋的矛盾正确发挥参谋的作用 明确职权关系 授予必要的职能权力 向参谋人员提供必要的条件 经常提醒不要越权、不要篡权49. 正确处理三种职权的关系 保证直线职权的使用 注意发挥参谋人员的作用50. 非正式组织的双重作用积极作用-第一，可以满足职工的需要；第二，人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神；第三，非正式组织虽然主要是发展的一中工余的、非工作性的关系但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也是非常重视的；第四，非正式组织也是

16、在某种社会环境中存在的，社会的认可和拒绝也会左右非正式组织的行为。消极作用-在目标冲突下对正式组织不利；要求成员的一致性往往会束缚成员个人的发展；其压力会影响正式组织的变革。51. 组织变革的基本过程：解冻-转变-再解冻52. 组织文化的构成 企业精神 企业价值观 企业形象53. 组织文化建设策略 组织文化是在一定环境中因企业生存发展的需要而形成的 组织文化发端于少数人的倡导与示范 组织文化是坚持宣传、不断实践和规范管理的结果54. 领导的影响力o 非职权-专长权、感召权、背景权、个人魅力权o 职权-法定权、强制权、奖赏权55. 领导特质理论 传统的领导特质理论认为领导者的特质来源于生理遗传，

17、是先天具有的，且领导者只有具备这些特性的才能成为有效的领导者。-领导有效的特质理论强调领导者自身一定数量的、独特的、并且能与他人区别开来的品质与特质对领导有效性的影响。 现代的领导特质理论认为领导者确实具有某些共同的特性，但领导者的特性和品质并非是与生俱来的，也可以在领导实践中形成，也可以通过训练和培养的方式予以造就。-有效的领导必须几倍一定的素质，而素质的发挥也取决于领导的情景，对领导特质的研究结果，可以为领导的选拔、使用、培训提供具体的标准、方向、内容。56. 领导行为理论二维构面P226管理方格理论P2271.1 贫乏型管理既不关心工作，也不关心人多一事不如少一事，只维持自己职务所必需的

18、最低限度的工作9.1 专权式管理只关心工作，不关心下属的成长和士气，强调有效地控制下属，努力完成各项工作1.9 乡村俱乐部型管理只关心与下属搞好关系，不注重工作效果5.5 中庸之道型管理对人和工作都有适度的关心，但强调适可而止，缺乏进取心，乐意维持现状9.9 理想型管理既重视工作，又重视人的因素，通过沟通与激励，使下属自觉自愿齐心协力57.领导权变理论菲德勒（Fred E. Fiedler）提出了“有效领导的权变模式”，简称菲德勒模型。他认为任何领导形态均有可能有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。领导生命周期理论P229-P23058.马斯洛需求层次理论自我实现需求尊重需求 精神性

19、价值需求社交需求安全需求生理需求 物质性价值需求59.赫茨伯格双因素理论：激励-保健P238l 激励因素（满意因素）工作责任、成就、奖赏、工作本身、进步l 保健因素（不满意因素）公司政策与管理方式、上级监督、工资、人际关系、工作条件60.亚当斯密的公平理论（社会比较理论）P240-P241公平理论指出：管理者必须对员工的贡献（投入）给予恰如其分的承认，否则员工就会产生不公平的感觉61.波特和劳勒的期望激励理论P241-P242期望理论认为：一个人的努力与其期待的最终奖酬有关。人们从事某项工作的动机强度是由其对完成该项工作的可能性、获取相应的外在报酬的可能性的估计和对这种报酬的需求程度来决定的。

20、用公式表示即为：激励力量（M）=效价（V）乘以 期望值（E）62.四种人性假设理论 经济人 社会人 自我实现人 复杂人63.如何实现有效沟通P246-P24764.组织冲突的二重性积极作用-冲突可以为组织变革提供激励因素；冲突可以促进联合，求得共同生存消极作用-组织和个人一样，精力是有限的，如果这些精力大豆消耗在与别的组织勾心斗角和相互倾轧上，那就很少有精力来履行组织的主要职能65.控制的特点l 整体性l 目的性l 动态性l 人个性66控制的基本类型P257 前馈控制 同步控制 反馈控制67.创新的基本特征P279P280 创造性 高风险性 高效益性 综合性 动态性 适用性创新能力是人的能力中

21、最重要、最宝贵、层次最高的一种能力。制度创新是创新的最高层次，是创新实现的根本保证。计算试题某企业生产某新产品，现有三个方案供选择：方案一：建大厂投资300万元，若销路好，每年获利100万元，若销路差，每年亏损20万元，期限10年。方案二：建小厂投资120万元，若销路好，每年获利40万元，若销路差，每年获利30万元，期限10年。方案三：先建小厂投资120万元，若销路好，三年后追加投资200万元，预计每年获利95万元，期限7年。根据有关资料，可以预计销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。E1= 0.7100+0.3（-20）10-300= 340(万元E2=0.740+0.33010-120 = 250(万元)E4=957-200=465(万元)E5=407=280(万元)E3=（0.7465+0.7403+0.33010）-120=359.5(万元)