组织行为学课件清华大学

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1、2022-11-151组织行为学 2001年11月制作于清华园.lf.2022-11-152第一讲 什么是组织行为学v一、组织行为学是对管理活动中人的因素的研究。管理的要素：人、财、物人：把潜在的资源化为现实的目标人财物2022-11-153 二、生产率的提高v1、生产率反应出了产出的商品或提供的服务与投入的人力、财力、物力的关系。v2、效率与效益的区别：速度效率 生产率 准确效益2022-11-154 二、生产率的提高v3、企业创新技术创新：发明可以提高生产率。但投资风险大，代价高昂。制度创新：具有不可预见性。管理创新：提高组织中人的因素，改变人的行为，提高生产率。在提高生产率的 基础上创造

2、利润。2022-11-155 三、管理的性质 v管理，就是协调一群人的活动，协 作完成共同的目标。v管理，就是对人、财、物的有效运 作，充分发挥资源的作用，实现预先制定的目标。2022-11-156 三、管理的性质v计划经济体制条件下企业的目标定位偏离：不以盈利为目标。v人群和个人在管理学意义上的区别：个人之间：内耗，冲突人群：企业象收购了一批二手汽车，需要磨合、改造。2022-11-157 三、管理的性质v组织行为学最早被称为工业心理学。解决企业管理过程中个人的心理问题，如能力测量、心理测量等.个体论20世纪30年代之后被称作管理心理学。强调沟通和非正式群体等。群体论组织心理学。组织论20世

3、纪50年代后期运用管理学组织心理学、人类学、社会学从多角度进行研究，形成综合学科。组织行为学2022-11-158 三、管理的性质v1915年，闵斯特伯格认为：企业的成功应当依赖引入心理学，注重人的因素和劳动力的学习和训练，既要保持效率，又不致使人受到伤害。v企业事故发生的原因：技术原因：20%人为原因：80%2022-11-159四、管理的历史发展v观点泰勒：科学管理梅奥：人际关系学派（霍桑试验）金字塔、中国长城，是古代管理活动的杰作。古希腊学者苏格拉底提出：管理的一般原则，就是管理者应使下级愿意服从于它的领导；管理者应争取获得同盟者和支持者；管理者应有能力保持自己的人力和物力。（从哲学的高

4、度，以城邦作战为背景。）2022-11-1510四、管理的历史发展v最早将管理应用于生产，是威尼斯军用造船厂的生产管理，这是现代工业生产流水线的雏形。v罗马教庭的正式组织，是有效的组织管理方法的体现。v古代管理：注重管理环节2022-11-1511四、管理的历史发展v现代管理的特点：注重人的因素，重视领导行为；管理手段上强调科学化、定量化。v德鲁克在20世纪50年代人为管理学在未来将受到日益重视。2022-11-1512五、解决人的问题是组织行为学 研究的核心、基础因素v人的潜力是企业重要的资源。管理活动要发挥人的潜力、调动人的积极性，使人愿意发挥潜力。激励v能给企业带来源源不断财富的最重要因

5、素是对企业忠心耿耿的员工。v人与组织的关系问题。v组织是个人实现自身目标的途径。2022-11-1513六、组织行为学的发展v1、泰勒的科学管理研究当时管理中的主要问题集中在分配上。泰勒认为企业应主要解决生产率问题，这样分配问题就迎刃而解了。人机关系实验：机器设备符合人性化特点。2022-11-1514六、组织行为学的发展v泰勒后期提出的被人忽视的思想：v泰勒在国会做证时阐述了自己后期的思想。v提高人的素质（当时人的素质主要指技术素质）v发挥人的积极性：什么样的人是组织所需要的人力资源。2022-11-1515六、组织行为学的发展v2、梅奥的人际关系学派泰勒的理论引发的问题西方电器公司霍桑工厂

6、照明实验梅奥的访谈工作非正式群体的作用在20世纪30年代，组织行为学研究由于战争而中断。之前，组织行为学研究注重人的选拔；战争期间，注重特殊人才的选拔。2022-11-1516六、组织行为学的发展v3、现代组织行为学研究20世纪50年代后获得持重新发展，60年代后大发展。20世纪50-60年代，人力资源观改变。美国冒险杂志的调查发现两种价值观：工作价值观：工作是目的休闲价值观：以追求快乐为目的市场成为买方市场，追求多元化，质量成为成功的关键因素。组织行为学的发展史与市场的发展相适应的。2022-11-1517六、组织行为学的发展v组织行为学在中国的发展20世纪50年代：工业心理学，工程心理学8

7、0年代后出现组织行为学研究中科院徐连仓调查决策（群体/领导）：工作价值观；选拔评价；领导行为80年代末：出现MBA教育1992年开始陆续开设管理、财务、金融、组织与人员、电子商务、市场营销等学科。2022-11-1518七、组织行为学的研究领域v个体水平v核心问题：激励v人的直觉（对人、社会、自我）v队员供、技术人员和管理者的选拔和职务配备。2022-11-1519七、组织行为学的研究领域v群体水平v群体的特点（人际关系学派）v结构情感v气氛士气v凝聚力v沟通v上下级关系2022-11-1520七、组织行为学的研究领域v组织水平v结构以工作任务的分配为主v发展变革v组织文化共识，惯性2022-

8、11-1521八、组织行为学 要面对和解决的问题v人力资源的变化v多样化v国际化v技术的发展v计算机代替不了决策、沟通v国际经营、跨国管理v20世纪60年代产生v70年代，文化进入组织行为学研究者的视野。2022-11-1522第二讲 管理中的个体行为因素v一、对人的认识的发展每个人都是相同的员工之间是有差异的有差异是好事2022-11-1523二、管理活动中个体的重要行为因素刺激绩效知觉行为评价与奖惩学习个性动机能力2022-11-1524 三、知觉vA、知觉的类型对自我的知觉对他人的知觉对人际关系的知觉（皮格马利翁效应）2022-11-1525 三、知觉（续）vB、知觉的特点选择性：从背景

9、中筛选出知觉对象。理解性：完整而不是支离破碎的。经验、预测、线索、信息。整体性：主动的思维活动特点，赋予事物以意义。恒常性：对于自己熟悉的事物，当它的环境发生改变时，个体仍能认识它。这些特点都会影响到知觉的正确性。2022-11-1526三、知觉（续）vC、对个人行为归因的知觉与判断内控制型：责任感强，不易进行人际沟通。外控制型：推卸责任，较易接受领导、服从、易交流。命运控制型：不可预知。2022-11-1527 附表（归因现象）v下面是描述个人成败原因的24个句子，对他们可以表示同意或不同意，从非常同意到非常不同意有6级反应，请您在符合自己实际或想法的等级上划“”。2022-11-1528

10、三、知觉（续）vD、社会知觉及其歪曲（错觉）社会知觉使个体对人、人际关系、社会角色等的知觉。首因效应：后面的印象是第一印象的修改。晕轮效应知觉防卫：当领导者的意见错误时，他或她不会轻易改变。这样容易使企业错过发展时机。2022-11-1529 四、学习v学习：是获得新经验，是行为上的改变。vA、条件反射理论被动vB、操作性条件反射理论主动vC、认知学习理论v环境因素v整体观2022-11-1530 四、学习vD、学习决定于个体的因素学习者的目的学习者的要求学习者的渴望学习者的认知vE、组织的社会化活动组织文化对个体的影响教育与模仿2022-11-1531 五、个性v个性差异包括三个方面的差异：

11、能力气质性格2022-11-1532 五、个性（续）v1、能力差异能力：是胜任工作活动的基本素质。能力和知识、智力、技能的区别心理教育测量表所测量的内容是智力而不是知识。智力主要决定于遗传因素，它是个体胜任各种活动所需要的基本条件。智商=心理年龄/实际年龄*100%技能依赖于后天的学习。主要指一整套完成动作的程序或操作。2022-11-1533五、个性（续）v1、能力差异（续）基本智力因素：计数能力言语能力知觉速度归纳推理演义推力空间知觉记忆力2022-11-1534五、个性（续）v1、能力差异（续）能力的发展过程早期的快速发展：敏感期，关键期液态、晶态能力的区别高绩效的工作取决于人的能力素质

12、与工作要求的匹配。特殊职业活动对能力的要求能力高的人的特点训练少意味着成本低很少出事故安全性工作满意度擅长2022-11-1535五、个性（续）v2、气质差异气质：个体行为的动力性特征。强度平衡性：兴奋过程与抑制过程持久性：毅力、韧性2022-11-1536五、个性（续）v2、气质差异（续）典型气质类型：多血质：灵活、活泼、持久性差胆汁质：强度、爆发性、简单粘液质：韧性、固执抑郁质：不能承担责任在工作安排中注意气质与职业的匹配。2022-11-1537五、个性（续）v3、性格差异性格：个体对外界事物的态度体系。n对人、事、工作的态度，有社会评价意义。性格形成的影响因素：n幼年父母、家庭的影响较

13、大n入学学校、教师的影响较大n工作工作场所、伙伴的影响较大2022-11-1538五、个性（续）v3、性格差异（续）性格的类型：n内向：自信、自主n外向：依赖、追随、易受他人影响框棒试验荣格从技能的观点以感觉思维情感知觉为标准所划分的性格类型2022-11-1539五、个性（续）v3、性格差异（续）性格类型差异（荣格）n感觉型注重细节、感觉经验、缺乏果断、迟缓n思维型分析、揭示事物的关系、不太强调行动、深刻、原则性强n直觉型宏观、长远目标、果断、善于决策、遗漏细节n情感型情绪化、关心他人、人情味浓2022-11-1540五、个性（续）n3、性格差异（续）A型性格争强好胜、不能忍受失败、渴望成功

14、标准高、尽善尽美精力充沛思维敏捷、快到以至于表达能力跟不上感觉时间不够用、总想在同一时间完成许多工作压力极大、紧张、虽不愿意这样但却难以止职业经理人很容易形成A型性格。B型性格追求安逸、休闲工作时间之外不考虑工作，放松（A型性格的人很容易向他人传达压力，喜欢越俎代庖，造成人际关系紧张）2022-11-1541第三讲 动机与激励v生产率 积极性 动机，行为的驱动力 需求2022-11-1542一、需求与动机n1、需要：（1）本能、生命力（2）社会性n最基本的需求（1）好奇心（2）食物（3）荣誉感（道德）（4）害怕被社会排斥（5）生殖（种族延伸）（6）体育运动（7）秩序（8）独立（9）社会交往（1

15、0）复仇（11）家庭（12）地位和声望（13）公民权（14）力量（把我自己、影响他人）（15）厌恶2022-11-1543一、需求与动机v动机与行为基本需求行为被剥夺的程度实现的难度减少行为出现频率的有效方法 是降低需求水平2022-11-1544一、需求与动机v2、动机：驱力，直接影响行为的因素动机行为单一多样多样单一2022-11-1545一、需求与动机v动机对行为的影响nA、始发功能nB、选择和导向功能nC、强化功能2022-11-1546一、需求与动机v积极性的产生 需求 动机 行为满足一定水平（多样化）（积极性）2022-11-1547二、动机和工作绩效的关系v工作绩效的影响因素：工

16、作绩效=f（能力*积极性）能力：智力水平（稳定性）完成工作所需要的技能（培养）、投资、成本、收费对工作的知识掌握程度（训练）积极性：激励对努力于某一工作的选择努力方向的选择努力时间的选择2022-11-1548三、动机对工作绩效的影响v工作意愿 工作结果在不同的时代，人的工作意愿、动机和需求目标不同：20世纪50年代：基本需要（生理）20世纪70年代：多样化、个人发展、地位、权利、休闲（替代性）2022-11-1549四、各种激励理论、观点v内容型理论：积极性的影响因素：金钱、地位、表扬等v过程型理论：人的积极性并不是静止的状态，表现为一个过程v强化型理论：行为塑造技术2022-11-1550

17、四、各种激励理论、观点v激励需要解决的问题：（1）工作的意义（2）努力的方向（3）努力时间的保持2022-11-1551四、各种激励理论、观点v1、内容型理论（1）马斯洛：需要层次论（人本心理学)决定人的行为的诗人的主导需求。自我实现需要尊重需要归属需要安全需要生理需要2022-11-1552四、各种激励理论、观点v（2）赫茨伯格：双因素理论不满足 需求 满足（影响积极性）（积极性提高）2022-11-1553四、各种激励理论、观点v双因素的内容激励因素满足需求，积极性提高；不满足，积极性也不降低。与工作内容直接相关；挑战性、成就、领导认可、晋升等。强烈、持久保健因素满足要求，积极性不高；不满

18、足，积极性降低。工作环境、状态、报酬、人际关系、物理条件等。2022-11-1554 成就激励v（3）麦克莱兰：成就动机理论（与前两个强调个体激励的理论不同，成就动机理论主要针对管理者和技术人员。）人的三种需求：A、权利：影响他人B、情谊：群体交流C、成就：成功2022-11-1555 文化传递的对三种需求的信号，如竞争、成功等父辈的成就动机GDP子女的成就动机2022-11-1556成就动机与工作选择高成就动机低成就动机工作难度 成就动机过强（害怕失败或投机）2022-11-15572、过程激励理论v（1）期望理论（弗隆姆）动机被激发的力量（积极性）=f（效价期望值）效价：价值判断的重要性如

19、何？是否看重或愿意追求？期望值：对达到成功的可能性大小的概率判断。2022-11-1558激励的预期工作努力工作绩效奖励P1P22022-11-1559主观概率的影响因素一级期望管理者帮助下属建立自信二级期望发展信任的人际关系建立心理契约能力信任关系2022-11-1560 激励的期望结果P1P2价值积极性高高高高高高低低高低高中低低高低低低低非常低2022-11-1561 （2）公平理论v公平理论是从分配的角度提出的。个人收入（）他人收入 =个人投入（）他人收入2022-11-1562 公平投入的意义v投入：努力程度、有效工作时间、教育投入（以学历为主要表示）、能力、建设性活动。v收入：报酬

20、、提升、承认、个人发展。v公平：主观因素v总对自己的投入较为敏感，而对他人则不然。2022-11-1563 强化的作用 v3、强化理论组织行为学研究人的行为的目的在于控制人的行为。行为主义：强化 行为的形成2022-11-1564 强化的类型v刺激（强化）与行为的关系A、时间上的接近性B、类型（a）正强化（愉快，形成期望行为）（b）负强化（不愉快，制止行为）（c）惩罚（痛苦，停止行为。一般应尽量避免，可作为最后惩罚手段）（d）忽视2022-11-1565 强化的差异v习得无助感v强化理论对于管理的意义。2022-11-1566第四讲激励理论的应用v两重性：科学性和艺术性2022-11-1567

21、 一、动机挫折动机努力目标阻碍2022-11-1568 一、动机挫折v条件：（1）动机重要、具有重要价值（2）阻力非常大，无法克服与逃避，必须面对自我知觉（认识到阻力的存在）面对挫折的表现：替罪羊的行为，找比自己弱的对象攻击行为，有时攻击会带来更大的挫折冷漠2022-11-1569一、动机挫折v心理防卫机制：建设性手段：升华、增加努力、补偿消极性手段：放弃、抑制、逃避提高挫折忍受力学会发泄：即使排解压力和紧张，学会倾听，善于了解他人通过学习提高个人的素质颜色和紧张也会使人消除压力和紧张感。2022-11-1570二、行为的知觉对激励的影响能力努力工作任务难度机遇内-外因 内在内在外在外在稳定性

22、稳不稳稳不稳可控制性不可可控不可不可2022-11-1571二、行为的知觉对激励的影响成功失败内因（能力、努力）自豪，坚定下一次努力自责、增加努力外因（任务、机遇）惊喜、意外、积极性、不稳定愤怒、敌对稳定（任务、能力）有助于提高今后的积极性积极性丧失不稳定（努力、机遇）变化、积极性不稳定希望、配合2022-11-1572三、在工作中的公平问题 v分配：贡献按劳分配v需要按需分配v平等大锅饭2022-11-1573三、在工作中的公平问题v绝对公平是不可能达到的，因此只能追求相对的公平，让人跟组织之间进行交换直到双方感到满意。v互惠原则：双方都得到应得的回报（报酬、机会）v规范准则：事先确定的规范

23、每个人都要执行，制定规范指的是事先确定应该发生的事情。2022-11-1574三、在工作中的公平问题v积极公平实现的方法：公开、透明全面的了解和考虑员工的意见；管理者必须做到无偏见（公平）；对分配行为提出合理的解释，并进行及时的反馈。2022-11-1575四、金钱在激励中的局限性 积极性精神驱力物质驱力2022-11-1576四、金钱在激励中的局限性心理上的满足金钱 认识组织员工的真正需求，员工的需求是多样化的，因此存在着替代性目标2022-11-1577五、合作与竞争的关系v合作：提高士气，加强团队团结v竞争带来的问题：必须有胜负输赢，从而使奖励总是集中在少数人身上，促进作用减少；太过于看

24、重结果，忽视了安全，导致事故的发生；过于看重竞争的结果，忽视质量，从而产生虚作假的现象；竞争不应以个人的输赢为目的，而是以团队的合作控制为最终目标。2022-11-1578六、内激励和外激励v内在激励：发自内心，从而比较强烈和持久。如果工作内容是个人的需要，则会获得更多的成就的满足；v外在激励：是由外在诱因诱发的，如物质条件等。2022-11-1579六、内激励和外激励v时间如固定：奖励前积极性提高；v时间如可变：不会出现积极性大的波动；固定强化：行为形成非常快；v可变强化：行为形成比较慢，但是比较稳定。2022-11-1580七、不同的报酬偿付方式对 积极性的影响v工资：按产量来支付工资；v

25、时间：计时v资历：工龄2022-11-1581七、不同的报酬偿付方式对 积极性的影响v计件工资的不足：个体存在着能力的差异；即使尽了最大努力，却不能做好追求数量，忽视质量；造成群体心理上的不平衡；生产的特点决定了有一些企业不能使用计件工作（如医院、学校等）2022-11-1582七、不同的报酬偿付方式对 积极性的影响v计时工资的缺点：大锅饭耗时间忽视个体的差异只局限于服务行业2022-11-1583 八、价值观和工作满意度v价值观：影响行为的最核心的因素，与敬业精神、态度等联系在一起。v工具性价值：对一些事情的追求不是目的，而是实现目的的手段。v目标性价值：内在激励。2022-11-1584

26、v工作满意度：是积极性的结果；v工作满意的的影响因素：物质收获；人际关系和潜在压力较小；领导重视和认可。2022-11-1585第五讲群体动力学论v一、群体的概念人群 共同目标（或是认可、共识、接受）霍曼斯 群体三要素：活动任务、目标共同的情感相互合作（共同的行为、分工、分配）2022-11-1586 v组织中群体的类型：1、假设群体实际群体大龄青年、中国大学生统计、研究2、大群体小群体 成员能否直接、面对面交流，即直接交流程度。2022-11-1587v3、正式群体非正式管理塔维斯托克研究所：研究新技术的应用。v4、实属群体参照群体向往、希望成为其中一员2022-11-1588二、群体的组织

27、功能v1、群体对组织的功能n完成任务 责任承担和有效操作 结构、责任、凝聚力、贡献、自动化、流水 线不易形成群体。v2、群体对成员的功能心理满足、附属群体、归属；A、安全感（发不责众）B、自尊C、增强信心 D、帮助、体贴2022-11-1589二、群体的组织功能v3、高绩效群体的特征（创造性工作、心理的满足）A、群体成员之间良好的沟通；B、成员之间行为上交互作用；C、决策民主化；D、成员都认同并接受组织的目标；E、强烈的工作动机，行为是自觉的；F、工作具有创造性成果。2022-11-1590三、非正式群体v传统的观点：不良、不利、限制1、非正式群体的类别：（1）积极型：群体目标与组织目标一致；

28、（2）中间型：个人兴趣、共同背景、共同利益；（3）消极型：对组织政策不满、抱怨、牢骚；（4）破坏型：以行为来表示敌对和不满，反社会性行为倾向，快乐从破坏中获得。2022-11-1591三、非正式群体v2、非正式群体产生的原因A、利益型（外部压力）；B、情感型（爱好、兴趣）；C、信仰型（观点、志趣相投）；D、亲缘型（同乡、亲朋、上下级、社会关系）2022-11-1592三、非正式群体3、如何利用非正式群体A、端正态度（利、弊）；B、接近、建立感情（避免形成情感上的敌对）；C、目标导向（尊重行为习惯，避免过度干预）；D、兴趣的转移；E、群体的决策（加强群体角色的作用，控制核心）。2022-11-1

29、593 四、群体动理论v勒温：场论、心理场存在于成员之间三种心理场：亲密关系：一拳距离；好友：一臂距离；无关人员：一臂之外。它与物理空间不同他人在场效应在场中，动力能改变人行为的方向和强度。2022-11-1594四、群体动理论v群体气氛的研究专业型：A、领导人决策；B、领导分派工作；C、工作程序由领导决定；D、领导评价工作结果（主观）民主型：A、集体决策；B、成员自由选择决定；C、工作操作（方式）成员自主决定；D、根据实际工作表现决定。2022-11-1595四、群体动理论（续）v不同群体气氛造成成员行为的差别：专业型民主型A、承担责任推诿勇于B、平常表现大起大落一贯C、心理满足程度高低20

30、22-11-1596四、群体动理论（续）v1、从众现象 阿希试验（1）自觉接受群体意见，失去自信和自我判断能力；（2）害怕群体压力。X a b c 2022-11-1597四、群体动理论（续）v规范、行为标准、约定俗成不一定列出来规范坏处：压力对个性的抑制好处：共同认识2022-11-1598四、群体动理论（续）v在群体规范面前个人的表现不同：独立、与众不同：n（1）与个人智力水平相关；n（2）情绪的稳定型；n（3）情境因素；n（4）个人在群体中的地位；n（5）人际关系越融洽，越易从众。2022-11-1599四、群体动理论（续）v表现：（1）口服心服；（2）心服口不服；（3）心不服口服；（4

31、）心不服口不服。2022-11-15100四、群体动理论（续）v不从众会产生什么样的后果：A、个人与群体对立；B、群体对个人的处理：感化、隔离、开除、离异；v成员在组织中受到了威胁，如生气、难过，摆脱组织束缚：A、价值观冲突；B、行为方式冲突；C、规范可接受的范围、宽容和容忍程度。2022-11-15101四、群体动理论（续）v2、凝聚力：向心力，士气 生产率2022-11-15102四、群体动理论（续）群体的地位群体规模（反比）沟通交流凝聚力成员一致性群体与外界沟通程度群体成员对群体的依赖（需求的满足是否要群体提供条件群体任务完成程度（成员自由实现自我价值）领导压力（即外界压力）2022-1

32、1-15103四、群体动理论（续）v凝聚力和生产力的关系群体目标与组织目标一致性程度高低高低凝聚力2022-11-15104四、群体动理论（续）v3、群体中的角色角色的知觉 个人角色角色期望 群体对角色的期望角色投入（角色扮演）角色冲突（多重角色期望）2022-11-15105四、群体动理论（续）v有时个人认为行为是角色决定的，个人可以不负责任。“只要是合法的，人的本性就完全显露出来。”v在群体中，责任有扩散现象。当群体中只有一个成员时，责任重大，担当很多成员分但时，责任扩散缩小。2022-11-15106五、群体现象分析群体资源外界条件绩效、心理满足工作任务群体活动过程群体结构2022-11

33、-15107 第六讲群体管理及团队建设2022-11-15108一、沟通和交流v1、沟通 模式：信息发送者媒介（方式）信息接收者编码编码（翻译）干扰或噪音A、表达能力；B、信息发送者的态度；C、语言；D、动机（非常顾忌他人接受）A、时间的选择；B、环境因素造成信息漏传或误传；C、方式的选择（口头、书面）。A、情绪状态；B、认识能力；C、态度（登门槛效应）2022-11-15109一、沟通和交流（续）v2、具体的沟通渠道（方式）上行沟通：调查收集意见（1）地位 下行沟通：传达命令指示 平行沟通：同一级别平等 中层管理者为桥梁。2022-11-15110一、沟通和交流（续）v（2）结构垂直式 轮式

34、圆式Y式全通道式速度快快快快快准确性不准不准较准不准最准满足不最不满足 满足不最满足A、垂直式 B、轮式 C、圆式 D、Y式 E、全通道式2022-11-15111一、沟通和交流（续）v3、非正式渠道的沟通小道消息：它的存在和正式渠道不畅通有关；谣言：具有破坏性，要消灭。小道消息：弊：动摇军心利：是部分人获得一种满足，对正式渠道的补充，起到一种信号作用，发现管理中的弊病。2022-11-15112二、群体中的人际关系活动v（社会性动物，人的基本需要）v群体的社会测量：个体角色和作用v群体中的相互作用分析：关心工作任务工作群体中 关心人际关系工作任务专家，人际关系专家舒尔茨认为：组织中的人际关系

35、是人 们之间社会需求的反应。2022-11-15113二、群体中的人际关系活动v人际关系中有三种基本需求（有程度高、低之分）A、容纳需求：对他人的理解、宽容、忍耐。B、控制需求：影响、改变他人。C、情谊需求：关心、爱护、体贴。舒尔茨认为：一个群体之中三种需求应该达到平衡人际关系的适应：发受适应、互惠适应。2022-11-15114三、群体决策v1、决策活动的特点：可选择的活动才叫决策。v风险性、机会成本主观概率客观概率 判断不同成员在决策中的作用不同：管理者：高 责任者 下级：低2022-11-15115三、群体决策（续）v群体决策和（领导者）个体决策的差别速度：群体决策个体决策质量：群体决策

36、个体决策群体决策过程中：A、群体思想：当形成集体意见时，共识，个体就会顺从群体；B、责任扩散：群体决策中个人的责任心下降。2022-11-15116四、如何改进群体交流的效率v1、原则：A、双向交流：上型、下行；B、例外原则：发生例外情况时管理者才管理。C、需知原则：常规工作、规则，领导不干预。2、沟通技巧A、澄清概念 B、检查沟通的目的C、考察环境 D、计划内容E、注意身体、表情语言F、传达有效的信息G、认真倾听（善于说服的人也是善于倾听的人）2022-11-15117四、如何改进群体交流的效率v3、沟通中的自我状态 甲 乙P：父母状态：发号施令；C：儿童状态：孩子气，情绪不稳定，行为和思维

37、方式自我中心；A：成人状态：理性、客观、成熟成功的人际沟通总是平行状态，若交叉则为失败。PCAACP2022-11-15118五、个体差异对群体行为和交流的影响nMBTI测量：主要是了解个体的行为类型内向外向精力行为认知（收集信息、情报、细节，周全）判断（善于决策，果断）知觉（预测）感觉（亲身经历，推断）对事：强调做事的原则对人：更关心人2022-11-15119 五、个体差异对群体行为和交流的影响v感觉对事型：工作效率高，脚踏实地（工作任务专家）v感觉对人型：同情，友爱（人际关系专家）v直觉对事型：聪明（一下子洞察到本质），看不起他人，人际关系可能麻烦，往往造成怀才不遇的状况。（技术专家）v

38、直觉对人型：更看重价值、大局，在群体中有着特殊作用，核心。（管理者）2022-11-15120六、群体关系的基础利益情感关系：信任程度高度信任：知恩必报，本能行为中度信任：谨慎小心，保护性低度信任：没有信任，掠夺行为工作绩效工作报酬工作努力2022-11-15121六、群体关系的基础v心理契约：员工和组织在情感上的关系v经济契约：物质交换关系，互惠互补。v心理契约：信任关系v人力资源的变化v技术发展 人的素质的提高v决定心理契约关系的因素：（1）资源的重要性；（2）资源的紧缺性；（3）资源的不可替代性。2022-11-15122六、群体关系的基础v心理契约的形式：（1）继续契约：由于离开公司代

39、价较大，考虑到了情感因素，更重要的是交换和物质代价。（2）规范契约：对组织性为标准的接受，领导者榜样；（3）情感契约：个体对组织卷入程度。v雇用关系：对下级的信任会换来下级对你的信任群体(group)：工作中稳定的结构；团队(team)：团队、凝聚力更强，互补性，能力强的人组成。2022-11-15123领导2022-11-15124一、什么是领导？层次认知情感发起功能高层规划魅力插入功能中层双向人际关系关系技能执行功能低层运用规则资源完成目标，技术知识，规划奖励、公平2022-11-15125 领导的作用v领导行为对组织活动的意义：A、任何组织都有结构缺陷，需要领导者加以协调；B、组织环境变

40、化，协调组织和环境的关系；C、成员完成任务，需要领导灵活的协调成员行为。2022-11-15126 二、领导者v领导者研究阶段：传统研究（第一阶段）：形态学。个人特征、个人品质、遗传天生；v第二阶段：50年代始：生态学研究。揭示领导者的行为特点；v第三阶段：60年代末70年代：动态学研究。领导与环境关系；v第四阶段：系统观。产生新的领域，即领导学。2022-11-15127 对成功管理者的调查v1、决定个人成功的因素：（1）人际关系技能55%，技能、引导、影响、协调（2）组织技能：18%（3）决策技能：17%（4）战略技能：17%（5）沟通技能：16%（6）创新思维能力：14%2022-11-

41、15128 沟通过程中的误区v沟通失败：A、反复重复，欲加强所说话的意义，害怕对方不理解；B、下级说理解，但内心并未理解，但领导者认为他已理解；C、（认为）声音的大小决定了其重要程度，易引起人的反感；D、认为自己已说清楚，对方也应当清楚，对他人的水平状态未认识清楚。2022-11-15129新的领导者技能要求v2、21世纪经理人：（1）技术能力：50%（2）人际关系技能：29%（3）应对变化的能力：14%（4）创新思维：11%（5）组织技能：9%（6）战略技能：8%2022-11-15130决定管理成功的因素v传统概念：领导素质天生v成功的领导者与失败的领导者都是多种多样的。低聪明程度高离群领

42、导有效2022-11-15131现代观念：环境教育塑造v有意义的领导特征：（1）劝告、说服、训练下级：56%（2）有效与下级信息交流：45%（3）让下级认识组织期望：38%（4）建立工作标准、规范：35%（5）了解下级及其要求：26%2022-11-15132现代观念：环境教育塑造（6）给下级参与决策的机会：27%（7）保证旺盛的士气：27%（8）及时向下级通报情况，无论好坏，保障信息交流的畅通：24%（9）改进工作方法：22%（10）对下级及时表扬：21%2022-11-15133现代观念：环境教育塑造1、3、5、7、10人际关系能力A3、6、8 决策技能B其他 组织协调能力C2022-11

43、-15134三、对领导行为的研究抓生产：工作任务，制定目标、分配 任务、程序指导、帮助关心人：体贴、关心、帮助、征求意 见、及时表扬、鼓励组织中领导者的行为2022-11-15135 领导行为模型四、高关心人，低关心组织三、高关心人高关心组织一、低关心人低关心组织二、低关心人高关心组织高低抓生产关心人2022-11-15136 关心组织v60年代：布莱克莫顿：5种典型模型：1-1（虚弱型）、1-9（乡村俱乐部型）、9-1（任务型）、9-9（战斗集体型）、5-5（中间型）91.99.987655.543211.19.1123456789员工为中心工作为中心2022-11-15137四、领导活动是

44、领导者个人和实际 环境决定的结果v1、菲德勒的权变观点60年代末（管理者）领导有效性=f（领导者被领导者环境）（1）领导者因素：LPC分数（最南宫市者的测量分数）共15对 87654321（8级评判）（合作）形容词，如：热情冷漠；友好敌对等2022-11-15138领导的情境因素v（2）情境因素A、上下级关系：好坏B、工作任务及性质：简单复杂C、职位权力结构：奖惩权、人事任免权2022-11-15139领导的情景类型上下级关系工作任务性质职位权力机构差明确好坏不明确明确不明确差高差高高高差12345678有 利中间型最不利2022-11-15140领导者与情景的配合高低人际关系生产任务LPC2

45、022-11-15141领导有效性的改进v对于无意义、不良的管理：A、调整管理者：内部选拔，外部招聘B、改变工作环境2022-11-151422、领导生命周期（下级）v组织成员存在着成熟度的差别生理成熟：工作胜任能力心理成熟：积极投入意愿2022-11-15143下级的成长周期初期中期后期晚期第阶段第阶段第阶段第阶段生理不成熟心理生理不成熟心理成熟生理成熟心理不成熟生理成熟心理成熟2022-11-15144领导行为与下级成熟任何一种领导行为都是有效的，关键是在什么情况下使用。低关心组织关心人2022-11-15145五、领导者的权利与权威v影响力的基础：权力v影响力的来源：强制权力 惩罚、暴力

46、奖励权力 愉快法定权力 职位赋予专家性权力 知识素质代表性权力 象征2022-11-15146 领导者的角色v明茨伯格：领导者的角色 象征角色（争取利益）联络者（协调、沟通）2022-11-15147权力的作用v如何影响下级：恐怖手段（强制手段）传统观念（合法权）盲目崇拜理性崇拜2022-11-15148 权力与权威v巴纳德：权威接受理论 权力 威望、威信权威2022-11-15149 权力的双重性v麦克莱兰 遗传性：交流、沟通、鼓励 破坏性：造成人在地位上的差异权力双重性2022-11-15150 六、冲突管理v传统观点：破坏性、人际紧张，领导者的责任是消除冲突。现代观点：有利弊之分、活力、

47、强迫交流，发现管理中的问题；适应环境，有意识地利用冲突进行管理。领导者要重视几种人的存在：唯唯诺诺者；不发表任何意见者；挑拨离间、极端变化者。领导者要保持组织中一定的冲突水平。2022-11-15151 冲突的原因v组织管理中冲突的性质：1、原因：nA、资源有限nB、人的本性nC、认识能力的有限性nD、历史原因，偏见、成见2022-11-15152冲突原因的分析 v2、本质：利益 个人 组织原则、本质 手段、方法 2022-11-15153解决冲突的手段v3、解决方案：传统：妥协、让步，第三方仲裁，强制。2022-11-15154现代的解决方案武断妥协合作强制解决问题让步放弃低高关心他人利益关

48、心个人利益双方都得到满足高2022-11-15155解决冲突的关键因素v影响冲突解决的原因 在于冲突的结果。2022-11-15156对冲突解决的分析赢冲突结果精神物质道义物质输2022-11-15157第八讲 组织及其效率v一、组织的行为及其结构工作任务、合理分工、合作、协调、效率2022-11-15158波特：战略管理的五个环境因素v社会性组成成分v组织的目标定向v不同功能的区分v有意识的合作行为v时间上的连续性2022-11-15159 系统观v封闭系统观：组织相对稳定，单元孤立、机械v开放系统观：1、生产分系统2、支持分系统3、维持分系统4、适应分系统2022-11-15160二、组织

49、设计的原则v1、工作的专门化原则：建立在劳动分工的基础之上，行为简单，培训简单，节约成本，有利于发明创造，但易于产生疲劳、厌烦。2022-11-15161二、组织设计的原则v2、部门化原则：把相似、相同的任务集中在同一部门，可以提高效率，同时提高业务水平有利于工作质量的稳定。v3、命令链：从上层到下层的命令的传达方式，要求上下级责任关系明确。2022-11-15162二、组织设计的原则n4、控制的跨度（管理幅度）n上级管理下级的数量，要坚持适度的原则，幅度的大小取决于管理者的能力，下级的素质，环境的变化，工作任务的性质。n5、管理的层次n6、集权和分权：n决策权集中的问题。集权程度较高则属于机

50、械式组织，而分权程度较高则属于有机式组织。2022-11-15163二、组织设计的原则v授权：指的是决策权（主要的）部分的下放。v授权中注意的问题：授权不是推卸责任。一定的条件决定授权的成功，如：合适的人选，下级一定的素质基础等。授权一定要有监督、控制、评价、宽容、能够容忍下级的错误。2022-11-15164二、组织设计的原则v授权的作用：1、授权实质上是一种有效的激励措施；2、加强群体中的信任关系，改善人际关系；3、保证更好的完成工作任务。2022-11-15165二、组织设计的原则v造成授权失败的原因：1、个人权力欲望；2、不相信下级的能力；3、害怕自己授权后失去对工作的控制；4、历史上

51、的失败影响到以后的授权。2022-11-15166二、组织设计的原则v如何恰当的授权：（有计划授权的过程）1、明确授权的任务、范围和性质；2、寻求合适的人选；3、制定授权的标准；4、人员的访谈，明确其任务，提出要求；5、制定计划；6、审定计划，确定其可行性；7、执行授权；8、监督、评价和反馈。2022-11-15167 常见的授权程度的差异 （按由低到高的顺序排列）v调查情况，征求意见，下级反映情况，上级决定做什么和怎么做；v下级提出方案，上级选择方案；v下级提出工作方法，通报上级批准；v下级提出方案并执行，上级进行一定程度的了解；v完全由下级自行决定。2022-11-15168二、组织设计的

52、原则v7、制度化原则正规化2022-11-15169三、典型的组织形式v马克斯.韦伯在对军队和教会的组合狗进行调查的基础上，提出了组织的原则，认为为了提高组织的运作效率，应坚持：纪律、平等、等级差异、非人性化等原则。v组织结构的主要类型有以下几种：2022-11-151701、简单的组织结构2022-11-151712、直线性组织结构2022-11-151723、职能性组织结构2022-11-151734、矩阵型组织结构2022-11-151745、事业部型组织结构v分公司v利润中心v产品中心v资源中心v地域2022-11-15175 6、现代组织结构：形成项目团队，进行项目管理v团队的概念：

53、一群人、成员v专门人才（专家）：v 能力、作用不能替代；但个性很强，以产生不合作和冲突。责任明确、分工、互补。2022-11-15176 有效团体特征v成员对目标的清楚理解；v团队对成员有非常的确定期待；v成员行动一目标为导向；v高度的信任和高度的互助关系。2022-11-15177影响团队的因素v1、对目标不明确；v2、角色和职责不明确；v3、团队结构不健全（规章制度、规范、标准）；v4、缺乏工作投入；v5、缺乏沟通；v6、领导不力；v7、成员频繁调动；v8、在团队中存在不良行为（敌对、诽谤、攻击）。2022-11-15178 团队的形成过程v第一阶段：形成期讲专家集中在一起，彼此不熟悉，急

54、于开始工作，在情绪上易激动，普遍面对挫折易产生焦虑、犹豫。工作：目的是什么，成员之间彼此了解。2022-11-15179团队的形成过程v第二阶段：震荡期开始明确目标，着手进行工作分配，团队未形成有利往来，冲突争论、矛盾。工作：激励士气，及时指导，帮助其澄清目标，表达、表现自己。2022-11-15180团队的形成过程v第三阶段：规范时期情绪稳定、容忍能力加强，为了团队的利益可以放弃个人要求，开始产生信任、合作。关系明确、形成。2022-11-15181团队的形成过程v第四阶段：绩效阶段产生较高工作效率、目标完成。2022-11-15182团队建设中应注意的问题v相互理解，相互赞赏。v经常的交流

55、和沟通（具体内容的沟通、明确的指导）。v领导要帮助下级进步。v对工作活动及时反馈。v经常奖励。2022-11-15183网络化的组织形式（虚拟组织）v传统组织：有边界、有形的实体。核心组织（个人）、同盟。v条件：市场情况已发生变化、技术条件（网络）。2022-11-15184四、组织发展与变革v1、发展的必要性内部：有机，衰老过程，活力下降，注入不断更新的能力。外部：环境的变化（技术、市场、社会因素、人力资源）。2022-11-15185四、组织发展与变革v2、发展变革研究（靳温）组织的发展不在于增加省略，更重要是减少阻力。场论：发展：力量=平衡失衡目标阻力动力动力时间2022-11-1518

56、6四、组织发展与变革v3、阻力形式（1）个体的阻力：习惯、安全（变革带来不可预测的结果）、经济因素、利益损失、选择性的信息加工（改革时更多地看到自己的不利方面）。（2）来自于组织的阻力：结构惯性（部门划分）、与组织文化相关、对专业知识的恐惧、对现有权力关系的威胁、对现有资源分配的威胁。2022-11-15187四、组织发展与变革v4、克服阻力参与、用行为来改变态度教育和沟通促进和支持谈判操纵、分化、收买强制2022-11-15188四、组织发展与变革v基本的变革过程解冻（打破旧框）变革（引入新策略、关系的调整）再解冻（新的结果保留下来）组织应当有一个相对稳定的时期，要有休养生息的时期。2022-11-15189五、组织文化建设v组织文化v组合特定的历史发展产物，积累。v决定因素：v领导者个性v产品v地区、文化v人力资源2022-11-15190组织文化的作用的决定因素v成员对组织的认同v对组织的亲和力（凝聚力）v人事制度和创新精神v社会保障v职工意见：受重视程度v对组织的骄傲与自豪。2022-11-15191 只有不断学习，才能不断进步！