沃尔玛的物流案例分析

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1、第二组组员：整理资料：谭 妙 婷做 PPT：梁 福 彩演 讲：胡 金 炜目 录v启示v总结v解决方法v原因分析v信息系统的分析v配送与信息的关联v配送体系分析v物流如何使沃尔玛腾飞v案例探讨v沃尔玛全球概况v沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，多次荣登财富杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。v目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,400家商场，下设55个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。2010财政年度（2009年2月1日至2010年1月31日

2、）销售额达4050亿美元，2010财年慈善捐赠资金及物资累计超过5.12亿美元，比09财年增长超过20%。2010年，沃尔玛公司再次荣登财富世界500强榜首，并在财富杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。v与在世界其它地方一样，沃尔玛在中国始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命 “帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。沃尔玛在中国：沃尔玛在中国：沃尔玛公司经过四十余年的发展，已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，全美零售业务年销售收入居第一，并素以精确掌

3、握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称。其之所以能取得如此辉煌的业绩，其中一个极为重要的因素就是沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统，并实施了严格有效的物流配送管理制度。这确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。但当这个位列世界500强之首的零售大鳄在1996年悄然登陆中国的时候，业内人士认为其必将对本土零售业产生巨大的冲击。然而，6年过去了，这个零售业的老大在中国并未显示出咄咄逼人的发展态势。究竟是什么阻挠了沃尔玛前进的步伐？我们就此展开了探讨：我们就此展开了探讨：首先我们看到的是其在美国的发展态势。沃尔玛公司作为全美零售业年销售收入位居第一的著名企业，素以精

4、确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称，这与沃尔玛拥有自己庞大的物流配送系统并实施了严格有效的物流配送管理制度有关，因为它确保了公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势，也保证了公司顺利地扩张。v被束缚的巨人v沃尔玛前任总裁大卫格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送，就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平，在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。沃尔玛正是靠高效的物流配送走上了快速发展之路

5、。v配送体系的特色配送体系的特色：1.设立了运作高效的配送中心 从建立沃尔玛折扣百货公司之初，沃尔玛公司就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销量和最低成本的存货周转及费用的核心。而唯一使公司获得可靠供货保证及提高效率的途径就是建立自己的配送组织，包括送货车队和仓库，配送中心的好处不仅使公司可以大量进货，而且通过要求供应商将商品集中送到配送中心，再由公司统一接收、检验、配货、送货。2.采用先进的配送作业方式 沃尔玛在配送运作时，大宗商品通常经铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。每店每周收到1-3卡车货物，60%的卡车在返回配送中心的途中又捎回沿途从供应商处购买的商品，这样的集中配送为公司

6、节约了大量的资金。据统计，20世纪70年代初公司的配送成本只占销售额的2%，比一般大零售公司低了近一半。同时集中配送还为各分店提供了更快捷、更可靠的送货服务，并使公司能更好地控制存货。竞争对手却只有大约50%65%的商品实行集中配送。3.实现配送中心自动化的运行及管理 沃尔玛的配送中心运行完全实现了自动化。每个配送中心约10万m2，相当于23个足球场，占地约6000万m2。中心的货物从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车等应有尽有。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况，每天能处理约20万箱的货物配送。4、具有完善的配送组织结构 沃尔玛公司为了更好地

7、进行配送工作，建立了自己的车队进行货物的配送，以保持灵活性和为一线商店提供最好的服务。v配送体系的运作：配送体系的运作：1.注重与第三方物流公司形成合作伙伴关系 在美国本土，沃尔玛做自己的物流和配送，拥有自己的卡车运输车队，使用自己的后勤和物流方面的团队。但是在国际上的其他地方沃尔玛就只能求助于专门的物流服务提供商了，飞驰公司就是其中之一。飞驰公司是一家专门提供物流服务的公司，它在世界上的其他地方为沃尔玛提供物流方面的支持。2.挑战无缝点对点 物流系统 为顾客提供快速服务。在物流方面，沃尔玛尽可能降低成本。为了做到这一点，沃尔玛为自己提出了一些挑战。其中的一个挑战就是要建立一个无缝点对点 的物

8、流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种无缝的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接。3.自动补发货系统 沃尔玛之所以能够取得成功,还有一个很重要的原因是因为沃尔玛有一个自动补发货系统。每一个商店都有这样的系统，包括在中国的商店。它使得沃尔玛在任何一个时间点都可以知道，目前某个商店中有多少货物，有多少货物正在运输过程中，有多少是在配送中心等。同时补发货系统也使沃尔玛可以了解某种货物上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测将来的销售情况。4.零售链接系统 沃尔玛还有一个非常有效的系统，叫做零售链接系统，可以使供货商们直接进入到沃尔玛的系统。任何一个供货商都可以进入这个零售链接系统中

9、来了解他们的产品卖得怎么样，及时了解到有关情况，而且可以在 24 小时内就进行更新。沃尔玛的配送中心除了能够很好的实现物流配送中心的主要功能外，更重要的一点，它的配送中心使用了很多高科技信息技术。商品供应系统的协调运行要求建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。1、成功的奥秘:物流现代化 2、物流如何借助IT 3、物流使用的IT手段 4、IT在物流中的应用 强大的后台信息系统随着IT技术的迅猛发展，沃尔玛以最快的速度把世界一流的信息技术运用到实践中，其耗资7亿多美元的通信系统，是全美最大的民用电子信息系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司，其数据处理能力仅次于美国国防部，EDI

10、（电子数据交换系统）及条码等现代物流技术的使用，更为全球每个门店的销售分析、商品的分拨及进销存管理等，提供了最强有力的武器。反观国内零售企业，门店数量少，销售量低，单店利润差，很少有实力能投资完善的信息系统。一套系统的研发少则几百万，多则几千万甚至过亿，使不少的小型零售企业望而兴叹。1）沃尔玛是全球第一个发射物流通信卫星的企业 物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展。沃尔玛从乡村起家，而凯玛特和西尔斯。在战略上以大中小城市为主。沃尔玛通过便捷的信息技术急起直追，终于获得了成功。2.建立全球第一个物流数据的处理中心 沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、

11、配送和销售一体化1、成功的奥秘:物流现代化20世纪70年代沃尔玛建立了物流的信息系统MIS(management information system)，也叫管理信息系统，这个系统负责处理系统报表，加快了运作速度。80年代与休斯公司合作发射物流通讯卫星，1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。2、物流如何借助IT 3、物流使用的IT手段沃尔玛物

12、流应用的信息技术 1）射频技术/RF2）便携式数据终端设备/PDT。传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。3）物流条形码/BC（BC-Bar Code）采用商品条形码技术可以代替大量手工劳动，不仅缩短顾客结账时间，而且有利于系统跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出全过程，及时掌握商品销售和补货信息，加快商品流通速度。3、物流使用的IT手段 4）沃尔玛的ERP系统协助管理降低成本 商品的超低价格是世界零售业巨头沃尔玛公司在全球市场上所向披靡的重要法宝，也是企业的核心竞争力，而公司的山姆沃尔顿在总结沃尔玛的创业经验中指出“电脑是协

13、助管理和降低成本的利器”今天已经被证实。如果不借助自动化的电脑管理系统，就不可能建立起沃尔玛这样大型的零售企业。3、物流使用的IT手段5）销售时点数据系统（Point of Sale,POS）POS销售时点系统，是指通过自动读取设备（如：收银机）在销售商品时，直接读取商品的销售信息（品名、单价、销售数量、销售时间、销售店铺、购买顾客等），并通过通信网络和计算机传送到有关部门（如公司总部、生产部门、采购部门、供应部门等），进行分析加工以提高经营效率的系统。3、物流使用的IT手段POS系统的运行有以下5个步骤：v1)店铺上销售的商品都贴有条形码；v2)收银机打印出顾客购买的详细清单；v3)清单上的

14、信息通过在线连接传送到总公司；v4)总公司分析后发现畅销品和滞销品，并以此进行货物调整、品种配置、商品陈列、价格高速等作业；v5)将信息传送给供应商、生产商、物流商等供应链上的相关企业。应用POS系统可收到六大明显效果：v1)收银台业务的省力化，商品检验时间缩短，误差少，核算购买金额时间短，票据少；v2)数据收集能力大提高，在信息发生时点收集数据，准确可靠，速度极快；v3)店铺作业合理化，提高收银管理水平，检查输入数据作业简单；v4)店铺运营高效化，容易即时把握库存水平，容易测定销售目标的实现度，可快速做出销售报告，容易发现不良商品；v5)提高资金周转率，提前避免出现缺货现象，可以将库存控制在

15、一个合理水平，提高商品周转率；v6)商品计划高效化，可准确分析促销效果，可直接把握顾客的购买动向，基于销售动态制定采购计划和高效的店铺空间管理。6）V2 Conference视频会议系统 7）自动补货系统（AR-Automatic Replenishment）自动补货系统的成功关键在于，在信息系统开放的环 境中，供应商和零售商之间通过库存报告、销售预测报告和订购单报文等有关商业信息的最新数据实时交换，使得供应商从过去的单纯执行零售商订购任务转而主动为零售商分担补充库存的责任，以最高效率补充销售点或仓库的货物库存。3、物流使用的IT手段8）有效客户反馈系统（ECR-Efficent Custom

16、et Response）有效客户反馈系统的信息流，在所有供应链的节点上，都是双向的，使信息和货物的交换更快捷、更有效、更可靠，不只增加了个别企业的效率，更增加了整条供应链的效率，在降低物流成本的同时，使客户有更多的选择高质量、新鲜货物的机会，大大提高了客户的满意度和忠诚度。3、物流使用的IT手段有效客户反应系统具有四大要素：v1)快速的产品引进，最有效地开发新产品，制定产品的生产计划，以降低成本；v2)快速的门店分类，通过二次包装等手段，提高货物的分销效率和库存使用率；v3)快速的促销，提高仓储和运输效率，使促销系统效率最大化；v4)快速的补货，以需求为导向通过EDI系统进行自动连续补货，降低

17、订货成本。9）快速反应系统（QR-Quick Response）1986年，沃尔玛建立了快速反应系统，主要功能是进行订货业务和付款通知业务，通过EDI系统发出订货明细单和受理付款通知，提高订货速度和准确性，节约相关成本。具体的运用过程是：沃尔玛设计出POS数据的输送格式，通过EDI系统向供货商传送POS数据，供货商基于这些数据，及时了解商品销售状况，把握商品的需求动向，并及时调整生产计划和物料采购计划等。供货商利用EDI系统在发货之前，向沃尔玛传送预先发货清单ASN（Advance Shipping Notice），这样，可省去货物数据输入作业，使商品检验作业效率化。3、物流使用的IT手段沃尔

18、玛通过快速反应系统取得的五大显著成效：v1)需求预测的误码差大幅度减少；v2)商品周转率大幅度提高；v3)销售额大幅度提高；v4)顾客满意度大幅度提升；v5)供应链上各企业经营成本大幅度降低 总的来说沃尔玛在美国取得的成功经验，就是专门建立了世界上最先进的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统等先进技术。其独特的配送体系，大大降低了成本。加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。但这几年来沃尔玛的物流配送在中国发展，建立物流配送中心不但起不到降低成本的作用，反而使成本上升了。沃尔玛目前只在深圳蛇口有一家配送中心。该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与沃尔玛高效的物流配送中心相提并论。

19、沃尔玛在国内的店面主要依靠供货商直接配货。造成这原因的症结又何在？原因一：物流系统，难降成本 v本来，高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需要两天时间。其中，对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心，但是，沃尔沃尔玛（中国）正在这里遭遇瓶颈。玛（中国）正在这里遭遇瓶颈。对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。在配送

20、中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。原因二：信息系统，难显优势 v沃尔玛利用领先高效的信息系统，实现了信息系统的全球联网。通过网络与各供应商保持着各大信息的互通，实现商店的销售、订货与配送保持同步。这也是沃尔玛能在美国取得巨大成就的重要因素。而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换，沃尔玛还想实施直接从厂家进货，以降低成本的原则，很难实现。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，

21、后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密配合，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施原因三：原因三：本土化，屡遭忽视 v沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所

22、出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。做法（解决方法）：v对于沃尔玛的困境，其解决的关键在于如何解决其 策略的单一化，美国的那一套策略不一定适合中国，因为中国和美国的国情不一样，因为中国的物流水平远远比不上美国，所以根本无法发挥出在美国原有的优势。v因此只有真正实现本土化，才能降低其物流成本，才能迎合本地需求商品本土特色化才能奏效。沃尔玛的脱困策略:1、实现本土化，沃尔玛商店需要迎合本地的需求、商品本土特色化才能奏效。2、曲线救国路线，采取收购现有的其他商铺等迂回的方法来实现本土化。3、与政府打好交道，沃尔玛要想使自己的先进高效的信息系统在中国发

23、挥作用，势必要跟中国政府打好交道，多做谈判与交流，并且要拿出证据来证明自己的卫星是正当商业卫星而并非间谍卫星，从而取得中国政府的信任。4、与第三方物流合作5、厂家直送。（家乐福就一直没有建立物流配送中心，始终坚持厂家直送。作为世界零售巨头之一的家乐福发展到如此规模，并没有像沃尔玛那样也建立物流配送中心，由此可见，物流配送中心并不是发展到一定规模后就必须得建的。在北京，家乐福只有家店，采取厂家直销的方式实际上是节省了成本。当然，采用这样的方法也有条件，那就是企业总部要有很强的能力能够控制分店，它还必须具备很强的采购能力，能达到一定的采购额和采购量。一般配送成本应该占销售成本的。国内大部分零售企业

24、的连锁规模都不大，根据自身情况学学家乐福的厂家直送，或许也是一条出路。）6、多加强与供应商合作。（和宝洁的合作插个视频）总 结 v沃尔玛成功的秘诀在于：管理信息系统的投资强化了企业的核心价值。沃尔玛通过一系列的信息化投资，对企业的现货和现金流量进行了实时的管理，其目标就是加快商品的周转速度，减少存货损失，进而提高利润额。尽管信息化并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。v随着网络信息行业的迅速发展，我国各超市企业应根据自身的实际情况，并结合沃尔玛的成功经验，适时地引入先进的信息技术。通过信息化管理配合物流配送中心，建立强大的数据处理系统和管理中心，建立完善的供销货物系统，

25、企业物流全程控制系统及零售终端系统等。实现连锁经营的信息化不仅可以解决成本管理的问题，实现目标成本控制，降低经营费用，而且可以使营销管理、财务管理、库存管理等均纳入到统一的规范化管理中，最终增强企业对市场变化的敏捷反应能力和核心竞争力。v但是沃尔玛模式不适应于中国，主要是中国现实情况决定的。沃尔玛更加强调系统性和集权性，试图依靠其先进的信息系统和高效的物流配送系统为强有力的支撑。就目前的中国现有的交通条件和物流水平，沃尔玛先进的技术不能够得到有效的发挥。沃尔玛长期以来积累的经验都是异常的宝贵，尽管目前这些经验和中国本身的情况尚不能很好的融合起来。一个非常形象的比喻是沃尔玛具有的每一项经验都是一

26、个非常优良的零部件，一旦这些零部件和中国实际情况相结合并且融合成为一个整体，它所能够爆发的力量将是无可限量的。沃尔玛的物流配送管理给我国连锁超市企业的启示：（一）充分利用物流配送资源增强企业核心竞争（二）完善物流配送管理信息系统v1.加强配送中心的建设 （1）建立中央采购制度 （2）利用规模化配送体系v2.建立畅通高效的管理信息系统 （1）扩展信息化技术的使用 （2）加强与供应商的战略合作 （3）控制商品流动全程 （4）为消费者提供附加价值（三）扩展管理信息系统的各项功能启示v对其他零售业的启示（1）：首先建立和发展现代化的物流和信息管理系统是提升我国零售企业科技含量的重要策略。沃尔玛的竞争优

27、势不仅在于其拥有巨大的经营规模，而且在于它们所运用的一套现代化的管理方式和手段，高科技的信息管理平台支撑整个企业的作业决策，高效的物流配送中心，使其能够真正地降低成本，增强产品的竞争力。我国零售业应该重新设计物流配送模式，如在新开发地区应该慎重选择拓展门店，开始可以由供应商直接配送商品，在成熟的、商店分布较密集的地区中心，则应建设配送中心，商品通过配送中心转送至周边商场，降低商品运输成本。当代零售业已经从过去的小店规模向大店和组织化程度较高的连锁店发展，零售业的管理已从过去传统方式向运用现代信息技术方向发展，所以说高科技的电子信息技术在超级零售企业中的运用也是必须的。随着商品价格的竞争以及零售

28、业的利润空间被挤压，还有上世纪90年代我国零售业的开放和世界一流零售企业的进入。我国零售业面临严峻的挑战。因此，要想在竞争中取得优势，其中加强我国零售业配送中心的建设和管理就显得尤为重要和迫切。v对其他零售业的启示（2）：本土化是关键，现代管理学理论普遍认为，海外企业最核心的战略就是实现本土化，它的实质是公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面完全融入当地社会的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。这也是在世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下，进行海外扩

29、张的公司为在全球范围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的需要。到海外去的跨国公司实施本土化必须根据该国特有的市场环境和社会环境来调整公司原有的制度建设，不断促进整个公司的和谐与同一发展，沃尔玛的信息系统和物流配送系统不能完全发挥作用便是很好的例子。v对于我国企业来说，时至今日，他们也开始面临在经济全球化和国内市场激烈竞争中被迫“走出去”的国际化战略发展阶段，即到海外去发展的阶段。从沃尔玛的情况来看，如果没有对中国市场和渠道的充分理解，即便再大举开疆拓土，成效也将有限。毕竟罗马不是一夜建成的，因此，我国企业的国际化也不可能一步到位。对于大多数的我国企业来说，走向国际化更需要的是扎扎实实地建立海外据点，认识市场、占领市场，把自己融入到当地的市场氛围中，实现本土化。