项目管理手册

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1、 目 录 、总则 （ 12 ）、项目管理程序 （ 37 ）、总部服务控制与专业施工保障 （ 810 ）、项目经理部职能及组织机构 ( 10 28 ）、项目方针目标管理 （2932）、项目合约管理 （3335）、项目施工管理 （3642）、项目技术管理 （4351）、项目试验管理 （5255）、项目质量管理 （5560）、项目安全与文明施工管理 （6167）、项目物资管理 （6771）、项目成本管理 （7277）、项目资金管理 （7881）、项目竣工验收与用户服务 （8184）、项目经理部解体 （ 84 ） 序为了完善与加强项目经理部的职能，真正按项目管理的要求组织施工，急需一本具有可操作性的规

2、范化的手册。 编制本手册的主导思想： 一、阐明了工程项目管理的含义，推行项目管理的目的，以及推行中应遵循的主要原则; 二、手册明确指出公司对项目经理部的服务控制与专业施工保障，以及项目经理部的责、权、利，以便于项目经理部对项目进行全面、科学、高效的管理； 三、强调合约管理： 、认真履行业主的合同，在熟悉合同的基础上找出索赔的依据； 、对社会上的分承包方及公司内部各专业公司要签订分承包合同，以明确双方的职责，便于项目经理部的统一协调与指挥。手册中特别强调要加强对分承包方的履约监督。 四、明确工程项目制造成本实施计划由项目经理部负责编制，实施与控制； 五、在结合公司当前实际条件的情况下，引进了海外

3、公司一些好的管理办法。 随着项目管理工作的进一步深化，在施工过程中还会创造出更好更完善的管理办法。同时，随着公司内部管理水平的逐步提高，将会促使项目施工管理更加标准化，规范化。所以公司将会对本手册的内容不断加以修改、补充、完善，使之逐步达到国际项目施工管理同等的水平。 本手册在编制过程中，得到了公司各主管领导、各部门及项目经理部领导的大力协助与支持，在此谨表感谢。 工程项目管理手册编委会 中国建筑一局(集团)第四建筑公司 工程项目管理手册前言 前言 在工程建设中实行项目管理制度是建筑业由计划经济向市场经济转变，经济增长方式由粗放型向集约型转变的有效途径。把工程建设产品作为商品参与市场竞争，运用

4、市场机制配制人、财、物等生产要素，用市场规律管理工程项目，这种管理制度不仅适应国内建筑市场，也适应国际建筑市场。项目管理是以圆满实现缩短工期，提高质量、降低成本，安全生产等项目目标为目的，必然要求由过去那种主要依靠增加劳动强度，增加投入的粗放型经营，转变为主要依靠科技进步，加强管理的集约型经营。 项目管理是以高效率的实现上述目标为目的，以项目经理负责制为基础，以项目成本核算制为主要内容，并对工程项目进行全过程，全方位的计划，组织、协调、控制的管理制度。 公司为加速推行项目管理制度，通过努力已完成了公司内部一系列的改革： 生产要素的优化组合，使专业技术力量和施工设备相对集中，组建了实力雄厚并具有

5、各种专业特长的子公司，分公司、合资公司； 实施管理层与作业层的两层分离； 强化了项目经理负责制并授予一定的权限； 以合同为纽带，实行内部市场与社会市场接轨； 依靠社会力量组建协力集团，做为公司持续发展的坚强后盾； 总部的改组、改制、强化服务控制职能。 几年来，我们以工程总承包体制为前提，以广泛的国际合作与交流的经验为借鉴，以发挥企业整体优势为出发点，在实践中不断摸索、总结、提高，逐步形成了具有四公司特色的项目管理模式，称之为“大总部小项目”模式，其内容概括为：“总部服务控制，项目授权管理，专业施工保障，社会协力合作”。项目管理制度的推行，加速了公司的全面发展，企业的整体素质迅速提高，经营规模持

6、续扩大，市场占有率不断提高。由于长期坚持推行全面质量管理和健全各级质量保证体系，从而荣获了国家质量管理奖，它是评价企业素质和管理水平的重要标准。一九九五年十月又通过了标准体系的质量认证，取得了通往国际市场的通行证，创造了新的竞争机遇。 我们在改革的进程中还存在不少的问题与难点，需要我们认真地思考和对待，如项目管理制度还不够完善、在组织施工过程中还没有充分发挥项目经理部应有的职能与作用，建立覆盖全公司的经营网络、及时分析施工现场的综合数据和成本资料为作出正确的经营决策服务还做的不够。这些不足都有待于我们在实践中不断加以改进和完善。 建立工程总承包体制是公司既定的发展目标，是大势所趋，人心所向，是

7、顺应国际经济潮流并与国际市场接轨的接合点，是转换经济机制的具体实现形式和承担载体，是适应建筑业改革的企业定位目标，符合市场经济发达国家建筑企业发展的一般规律，是走大企业战略之路的必然选择。 经过几年的努力，公司已在内涵上基本按生产要素分配组建了各种专业分公司和合资公司，形成了施工一体化总包体制，同时又在外延上向设计、科研、金融、进口代理、合格的分承包方和社会各类专业化公司等方面延伸，通过参股、引进管理、联合承包等方式，组成松散型联合体，组装社会生产要素，利用各自的专长形成工程总承包总体实力。 项目管理制度深入地推行，必将提高公司的总承包管理水平与整体施工能力，使公司在管理上再上一个新台阶。当前

8、，要在管理和机制上尽快完成调整和改造，特别是项目成本体系，预算报价体系和技术管理体系要实现与国际接轨，尽早适应国际通行的运作方式，创造条件，缩短时间，早日实现工程总承包运行机制，跻身于国际建筑行列，参与国际承包市场竞争并永葆辉煌。 随着公司企业改革向纵深发展和项目管理制度的逐步健全运行，公司总承包管理模式要在现在实行工程大分包管理的基础上准备用年时间逐步完成向分项工程分包管理方式的过渡，即将一个工程按分部分项工程分解，将分解后经严格成本分析的分项工程以分包合同的方式，分包给社会上质量信得过，报价最低，具有相当施工管理水平，经过筛选的社会专业施工力量或公司内部的专业分公司。目前，首先对结构工程按

9、分项工程进行专业化施工试点，在取得经验基础上再扩大到装饰工程和机电安装工程，从而达到对整个工程所有分项进行分包管理的目的。这样做的好处是分项成本事先做了有效的控制，以分项为单元进行分包会取得更大的经济效益，同时将会把项目管理推向更高的水平，真正体现了工程总承包的内涵，从而可达到国际工程总承包管理模式的水平。中国建筑一局(集团)第四建筑公司 工程项目管理手册总则 、总则 工程项目管理是以高效率地实现项目目标为目的，以项目经理负责制为核心，以项目合同和成本核算制为主要内容，并对工程项目进行全过程，全方位的计划、组织、协调、控制的管理制度。与传统的管理制度相对比，它具备以下三个主要特征：一是必须有一

10、个以项目经理为首的管理班子即项目经理部，对工程项目施工从始至终的全过程负责，对工期质量、成本和安全等方面负责。项目经理部是一个管理班子，它不应拥有生产资料所有权，不带固定的施工队伍，不是成建制的组织，它随项目开始而成立，随项目终止而解体。经理部管理人员的配备视工程规模大小，复杂（难易）程度及不同施工周期而定，不能固化。项目经理受公司法人代表的委托，在授权范围内对项目进行全权管理；二是必须实现生产要素在项目上的优化配置和动态管理，要确实按项目需要组织人力，资金、材料和施工设备等生产要素；三是必须以工程项目为基本核算单位，每个项目都要单独核算成本。 推行项目管理的目的是提高企业的整体素质和管理水平

11、，推动工程总承包建设的形成，带动和促进企业配套改革的不断深入，提高企业科技进步的水平，加快先进技术与现代管理方法和手段在项目上的运用，努力降低成本，提高工程质量，确保全面实现对业主的承诺。 推行项目管理应遵循的主要原则： . 公司是法人，项目经理部是公司法人授权的施工总包管理与履约机构，项目经理部应主动遵守公司各项规章制度，自觉地接受公司各有关部门的监督与检查； 中国建筑一局(集团)第四建筑公司 工程项目管理手册总则 . 坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则，强调项目管理的一次性特点，防止项目经理部固化而造成企业内部利益主体多元化，从而削弱企业总体经济实力和肢解企业整体优势； . 项目是企

12、业的“窗口”，是企业物质流和信息流的交汇点，是创造企业效益的源头，企业管理的各项工作必须以项目管理为中心，把管理工作的出发点和落脚点放在项目上，避免企业管理与项目脱节。中国建筑一局(集团)第四建筑公司 工程项目管理手册操作 、项目管理程序（操作）项目的信息跟踪市场部、各京外办事处日常收集、分析、筛选有把握的项目组织跟踪。收到业主合同文件 投标前评审投标领导小组召集合约、市场、投标、工程、技术、物资、资金等部及项目经理按质量保证程序文件“合同评审”要求内容评审。 投 标 投标部编制有竞争力的报价方案、工程部编制投标方案、合约部草拟合同条件。 议 标投标部主持，合约部、工程部、项目经理部有关人员参

13、加。 中 标合同会签 与业主签订合同 总经理或其授权人率合约、投标、工程等部、项目经理与业主谈判并签订合同。中国建筑一局(集团)第四建筑公司 工程项目管理手册操作 详质量保证程序文件“合同评审8” 合同修改 协 调 评 审 、公司主管生产副总经理主持、合约、投标、工程、财务、资金、质量、安全、人事、物资等部、项目经理部、工程协力公司参加。、评审内容详质量保证程序文件“合同评审”。 组建项目经理部项目策划经理职责：、根据项目大小、特点、难易程度组建相应规模的项目经理部并确定领导班子成员；、确定分包方式；、根据机电承包方式确定安装管理人员配备；、召开公司各部门经理参加的项目前期策划会；1)业主合同

14、交底;2)明确各专业公司在项目上应做的工作;3)公司各部门就前期准备工作提出计划。、项目经理、现场经理、总(主任)工程师由总经理聘用；、职能部门人员由项目经理聘用；、职能部门管理人员编制视项目复杂程度、特点及不同施工阶段动态设置。中国建筑一局(集团)第四建筑公司 工程项目管理手册操作 施工前准备工作 全 面 展 开项目策划经理进驻项目经理部、协助项目建立管理程序计有个方面工作内容：、施工技术方案，施工详图设计，质量计划实施与控制；、项目质量体系的运行、控制；、总合同交底，分包合同过程管理控制及分承包方选择方法。、工期计划的制定及关键工序的控制；、成本核算，各项费用的控制方法；、项目综合目标的预

15、测和制定；、安全与文明施工以及环保要求；、当地政府，周边单位和居民(特别是扰民，民扰)的关系处理；、现场形象管理工作。、公司召开“分承包方审定”会最后选定分承包方并与分承包分签订合同；、与公司内部各专业公司签订分包合同。、经理部与公司工程部共同编制特殊工程施工方案。、经理部与公司工程部共同编制施工组织设计。、编制项目总工期控制进度计划及年、季、月度 计划上报公司工程部审定。(月计划只需上报 公司备案)、物资供应计划：1)大批量材料(含装修)需用计划(附要求供货进度表)委托物资公司代购，双方签订代购供货合同。2)零星材料及低值易耗品自购。、编制项目方针目标和质量计划。、编制项目制造成本实施计划。

16、、编制项目质量措施，安全生产与文明施工措施。、收集整理交工资料(含分包方、公司内部各专业公司负责施工部分之资料)。、向公司财务部提交制造成本实际完成情况报表。、工程回访争求业主意见。 项 目 竣 工、项目经理部组织条例(含人事管理)。、项目方针目标管理。、项目合同管理(含劳务分包)。、项目施工管理(含文明施工)。、项目技术管理。、项目质量管理。、项目试验管理。、项目安全管理。、项目物资供应管理。、项目成本资金管理。 中国建筑一局(集团)第四建筑公司 工程项目管理手册操作 施工过程管理、项目经理部职能及组织机构（含人事管理）。、项目方针目标管理。、项目合同管理（含劳务分包）。、项目施工管理、项目

17、技术管理。、项目质量管理。、项目试验管理。、项目安全与文明施工管理。、项目物资供应管理。、项目成本资金管理。、现场临建、水、电、道路、围墙、各种宣传牌按公司要求办理。、按项目施工进度安排陆续组织分承包方施工队伍进入工地；(含公司内部专业分公司)1)工程交底;2)技术交底;3)质量标准交底;4)安全教育;5)现场文明施工有关规定与要求。、外部条件准备工作：详附表 项 目 竣 工 、收集整理交工资料(含分承包方、公司内部各专业 公司负责施工部分之资料)。、向公司财务部提交制造成本实施计划实际完成情 况分析报表。、工程回访征求业主意见，向用户服务部书面交接。 经理部解体项目经理部解体条件及解体后的工

18、作详第章。 外部条件准备工作 附表序号 审批部门 项 目 负责完成 单 位 备 注 1监理公司工程开工报告项目经理部(工程部)表格见(94)京建监字第558文A4 2监理公司施工组织设计方案报审表项目经理部(工程部)表格见(94)京建监字558文A1 3市消防局区县级 消防科施工现场消防安全许可证保安部(项目经理部)3万平方米以上3万平方米以下 4市劳动局施工企业安全资格认可证安全监理部 5市劳动局安全施工许可证安全监理部 6市劳动局项目经理安全生产资格证书安全监理部 7市建委外管处分包队伍进京施工许可证工程协力公司(项目经理部)劳务人员花名册 8市劳动局外管处劳务人员就业证工程协力公司劳务人

19、员花名册 9派出所、分局内保科劳务人员暂住证项目经理部(工程协力公司)劳务人员进京施工许可证，花名册、市属企业改造由分局内保科办理10市区规划局、街道办事处现场临建审批项目经理部（工程部）临建布置图表格由规划局提供11市交通管理局通行证保安部(项目经理部)通行路线草图申请报告12市质量监督总站建设工程质量监督通知单及费用交纳项目经理部（业主）施工图纸，承包范围13市容监察所运输遗洒、污水外流、垃圾清运、场容、场貌项目经理部(工程部、机施分公司）保证措施方案，通行路线图14市政管理所地下管网保护、辅设及验收、污水井、化粪池施工项目经理部(工程部）现场平面布置图、隔油、沉淀池布置图15市环保局噪音

20、干扰、检测尘埃、及费用交纳项目经理部(工程部）主要机械和布置图及措施方案，要求检测申请报告16市环保局厕所、化粪池、清扫、场容、道路清洁、食堂卫生项目经理部（工程部、服务中心、职工医院现场平面布置图、管理措施方案17街道办事处基建科当地登记注册手续及场地清洁费用交纳项目经理部平面布置图、劳务人员进京许可证、暂住证、工程开工证等相关文件注：、负责完成单位栏中带（ ）者为主关部门 、项目经理部要绘制工地周边居民点平面图，以便了解扰民与民扰的具体详细情况，同时要与当地政府就扰民费用分配方案进行协商以便使问题得到圆满地解决。 、总部服务控制与专业施工保障 . 服务： . 负责配备组建项目经理部工作班子

21、所需人员； . 负责配备项目需要的生产要素诸如机械设备及各种施工所需材料的供应等，调动专业公司的专业技术人员为项目提供技术服务； . 提供质量保证手册及程序文件、项目管理手册； . 主持编制或审定项目施工组织设计和技术方案，并提出质量目标和合同工期内关键线路的制定； . 总部主持“分承包方审定”会议，依据工程分包管理程序（详建一四合字（1996）第300文件）选定理想的分承包方（由工程协力公司在投标报价基础上推荐名合格分承包方）； . 配置办公、交通、通讯设备；办理地方政府的有关手续、证件； . 负责与业主的投标报价、谈判及签订合同； . 由公司委托的项目策划经理对项目进行前期的各项管理策划工

22、作。 . 控制： . 对业主合同履约的控制： 按公司方针目标考核细则规定，依据合同项目内关键线路，合理工序，定期考核项目经理部制定的方针目标值（工期、质量、安全、成本）完成情况，确保全面履行合同责任； . 对公司内部各专业分公司及分承包方合同的控制： . 项目经理部是否与公司内部各专业分公司在施工前签订了合同； . 分包合同履约情况。 . 总部划定项目管理人员的年薪标准以及业务招待费，办公费等费用标准； . 对分承包方选择及分包方式选择的控制； . 对项目的资金控制； . 对施工组织设计及技术方案的实施控制； . 对项目质量体系及内部质量审核的控制； . 对人事管理的控制； . 对物资采购的控

23、制； . 对项目工期的控制； . 总部根据工程任务情况与经理部研究确定分包方式和划定制造成本费用原则，并确定项目制造成本费用。 . 专业施工保障 这些年来随着公司改革的深入发展，已完全实现了生产要素的优化 合，专业技术人才和施工设备已相对集中，并相继组建了机电安装， 高精装饰、砼集中供应、机施、钢结构、机租、模板设计与租赁、防水、 电梯安装、建筑幕墙、测量等专业性公司，建筑制品厂及科技含量较高 的超净化分公司，还有为项目服务性质的物资公司、工程协力公司、 中建111进出口部、中心试验室、生活服务中心等。上述公司在为项目 服务上发挥了强大的综合优势，为保证项目的如期竣工做出了极大的贡 献，是项目

24、经理部组织施工必不可少的坚强保障。目前这些公司正在按 照公司总部的部署，将全面推向市场参与市场竞争,在强手如林激烈的 市场竞争中它们会不断完善经营机制并发展壮大，而且会随着项目的需 要，覆盖面的增加，它们会以自身的实力和管理水平，网络社会上经过 筛选的优秀的成建制的专业化施工队伍组成强大的专业协力集团，从人 才、专业技术及施工等方面为项目提供服务，会给项目增添新的活力。 它们可以通过下列方式为项目提供服务：一、 以自身专业施工能力为项目服务，当施工力量满足不了需要时，可 以网络社会上经过选择的专业力量，在本专业公司的直接领导下为 项目服务，但所选择的专业力量事先要征得项目经理的认可。二、 可以

25、提供专业人才或管理人员代项目经理部对项目的分承包方进行 管理。 三、可以提供专业技术咨询服务或提供专业施工技术方案或施工设备。 项目经理部在向社会发包工程选择专业施工力量时，为慎重起见 需事先与相关专业分公司协调与磋商，以便选择最优秀的专业施工 力量。 、项目经理部职能及组织机构 . 项目经理部组织机构：详项目经理部组织机构表。 . 项目经理部名称：一律以工程项目名称命名。 . 项目经理部 .职责：. 贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律，法规和政策，执行 公司的各项管理制度； . 要维护公司的企业形象和社会信誉，要尊重业主的意见与要求；. 遵照公司质量手册和对业主的承诺，制定项目质量计划与

26、目标， 并严格按照程序文件和细则规定执行。. 参与业主合同谈判，认真履行与业主签订的合同，在履约过程 中要十分熟悉合同的每一条款，从中找出对我方有利的条件， 且做到索赔有可靠依据，实行按月核对结算一次，按季向合约部 书面报告一次。 . 按照业主对工期的要求及时编制项目施工总进度计划及年、季、月度施工进度计划，上述计划中应详细注明对工程关键线路，部位或工序的控制方法与具体措施； . 负责编制项目制造成本实施计划并认真执行； . 对参与项目施工的公司内部各专业公司、社会上的分承包方及分供方履约情况进行监督与检查； . 领导项目质量管理，检查与监督工程质量，确保工程质量达到工程合约要求的标准；按月做

27、质量分析，且向质保部报告，实现企业质量目标； . 认真执行有关技术规范与标准，积极推广应用新技术，新材料、新工艺，工程竣工后、做好上述总结和项目管理总结； . 做好文明施工，体现公司形象。 . 对项目安全生产负责。 . 权利： . 人事选聘权：除项目领导班子由公司任命外，（事先要征求项目经理意见）其它经理部管理人员的选用项目经理有优先选聘权，公司各部门派往项目的管理人员事先应与项目经理协商不能硬性派出。对项目经理部阶段性的富余人员，项目经理有权通过公司人事部退回原专业系统，对不合格管理人员，有权辞退； . 内部分配权： 项目经理有权对各类奖励基金制定分配方案，进行内部再分配； . 参加公司组织

28、召开的“分承包方审定”会议，对工程协力公司推荐的合格分承包方（家）有优先选择的权利； . 在物资公司推荐分供方名单的基础上项目经理有优先选择的利；（依据材料品质、价格、供货进度能否保证施工需要，分供方的社会信誉，服务质量及经济能力等）； . 有权在物资采购规定范围内或物资公司选定合格定点分供方中自行采购零星材料及低值易耗品； . 有与公司内部专业分公司及“分承包方审定”会确定的合格分承包方签订工程项目分包合同的权利； . 考核： 项目工期、质量、安全、成本等主要经营管理目标超额完成，可按公司工程项目管理责任目标奖励办法有关规定予以奖励； . 项目经理 . 项目经理的选择条件： 在取得建设部颁发

29、的施工企业项目经理资质等级证书后，按照公司总部制定的“项目经理资质认证标准”（详附件.），由公司工程部，人事部推荐总经理批准下文任命。 . 职责： 除对项目经理部的工作全面负责外，侧重抓好下列工作： . 参与业主的合同谈判，并认真履行与业主签订的合同； . 参与公司组织召开的项目预算制造成本会议； . 根据预算制造成本划分原则，领导编制项目制造成本实施计划； . 领导编制项目质量目标与计划； . 负责人事管理工作； . 指导合同经理做好业主合同与分承包方合同管理工作； . 是项目安全生产的第一责任者； . 与分承包方及公司内部专业公司签订合同。 . 参加公司召开的“分承包审定”会和“分供方审定

30、”会。 . 现场经理 . 产生： 由项目策划经理会同公司工程部经理推荐，在征得项目经理的同意后 报公司经理批准下文任命。 . 职责： . 是施工现场全面管理工作的领导者、组织者与指挥者； . 负责领导项目工程管理部，机电部及安全总监的工作； . 除上述职责外侧重抓好： 、做好与业主、监理公司的公关工作； . 除上述职责外侧重抓好： 、做好与业主、监理公司的公关工作；、做好生产要素的综合平衡工作以及与机电安装工程的交叉作业综合平衡 工作，以确保业主工期如期实现； 保业主工期如期实现； 、对施工组织设计，施工技术方案执行情况进行监督与检查； 、领导项目质量目标及质量计划的贯彻实施； 、参与项目制造

31、成本实施计划的编制与分析工作；、领导编制项目总工期控制进度计划，年、季、月度进度计划，（需经项 目经理审定）并对执行情况进行监督与检查； 、对项目安全生产负责； 、领导做好现场文明施工及现场形象管理； 、领导组织项目结构验收与竣工验收工作； 、领导做好施工技术资料的管理工作； 、领导推广新技术，新材料、新工艺工作； 、领导与组织编写工程施工总结工作； 、加强对分承包方和公司内部专业公司的领导工作；、主管项目工程质量管理工作、领导组织有关工程质量问题和质量事故 的调查与处理工作。 、领导现场试验站工作； 、领导做好现场机械设备的管理工作。 . 总工程师 . 产生： 产生方法同.条 . 职责： .

32、 主管项目工程协调部和物资部管理工作； . 除上述职责外侧重抓好：、 保持与业主，建筑师之间的密切联络与协调工作，并取得对方 的认可，确保设计工作能满足项目连续施工的要求；、 领导编制项目施工组织设计，施工技术方案，专业施工技术 案，工序设计、制定工法、工艺标准； 、领导编制项目质量计划； 、认真执行有关技术规范，规程与标准； 、负责引进有实用价值的新工艺、新技术、新材料； 、领导对工程材料、设备的选型、报批工作及材质的控制； 、领导做好项目各项施工技术总结工作； 、领导做好施工详图设计和安装综合布线图设计工作； 、参与重大质量事故和安全事故的处理； 、参与项目制造成本实施计划的编制与分析工作

33、； 、领导技术交底工作； 、参与项目结构验收与竣工验收工作； 、领导项目计量设备管理工作； 、负责项目质量保证体系的运行管理工作。 . 合同经理 . 产生： 产生方法同.条 . 职责 . 主管项目合同部工作； . 除上述职责外侧重抓好：、 参与业主的合同谈判。认真研究与分析合同的每一条款所表述的内容与责任，以充分的证据，据理力争取消强加于我方不利的条款或争取一个较为宽松的合同； 、参与公司组织的项目预算制造成本会议；、 领导编制项目制造成本实施计划，定期（季、年度）组织召开项目成 本分析会，对项目成本管理负责； 、领导项目索赔工作；、主管与分承包方和公司内部各专业公司合同签订工作及签订后 的管

34、理工作；、对项目合同部提供的分承包方和公司内部各专业公司月结单进行审查 认可、签字； 、参与对分承包方的选择工作； . 区域责任工程师：. 产生：由项目经理按照公司人事部制定的“德、能、勤、绩”四 方面要求自行选聘。 项目经理视工程大小，难易程度可设若干名区域责任工程师。区域 责任工程师接受现场经理的直接领导。 . 职责： 区域责任工程师是施工现场区域全面管理工作的直接领导者，组织者 与指导者, 通过专业监理工程师对分承包方和公司内部专业分公司的工作进行 见监督与检查。. 做好区域管辖范围内的生产要素综合平衡工作，以及与机电安 工程的交叉作业综合平衡工作，以确保业主工期如期实现； . 对施工组

35、织设计，施工技术方案执行情况进行监督与检查；4.8.2.3. 对专业监理工程师，分承包方和公司内部专业分公司的负责人 进行技术交底，并对其执行情况进行监督与检查； . 认真组织与贯彻实施项目质量目标与质量计划；. 认真贯彻执行项目制造成本实施计划，严格控制合约外用工及 材料消耗，科学地组织施工，确保阶段制造成本控制在计划范 内，并定期（季、年度）组织召开成本分析会，写出成本分析 料交现场经理审定；. 参加现场经理组织召开的成本分析会议，并在会议上汇报管辖 区域成本执行情况及提出改善成本状况的具体可行措施；. 按照项目月计划的要求编制旬作业计划，并监督专业监理工程 师认真执行；. 加强索赔管理，

36、要求专业监理工程师建立索赔台帐,积累完整的 赔资料交项目合同部； . 组织管辖区域内的工程结构验收与竣工验收工作； . 对所管辖区域内的安全生产、文明施工、形象负责；. 负责所管辖区域的工程质量，一般质量事故自行负责处理， 并以口头形式向现场经理汇报，重大事故应及时向现场经理汇报 在现场经理的授意下进行调查，并提出处理意见呈报现场经理； . 负责活动的开展和总结工作；. 负责与分承包方、公司内部各专业公司的工作联络与协调工 作；加强对他们的管理与约束； . 负责推广新技术、新材料、新工艺； . 监督与检查专业监理工程师做好技术资料管理工作； . 组织所管辖范围内专业监理工程师做好专题施工总结；

37、 . 监督专业监理工程师做好对进场材料质量的检控工作； . 对工程成品保护负责；. 负责对现场机械设备的管理工作。. 安全总监. 由公司安监部派驻现场，受公司安监部与项目经理部双重领导， 项目的需要，其下可设置若干名安全监理派驻区域，负责区域的 安全监督工作； . 职责： . 领导各区域的安全监理做好安全监督工作；. 对安全生产有管理权和监督权，对违章现象有制止权、处置权 紧急情况下有停止作业权，同时报告项目经理和公司安监部；. 参加现场经理召开的有关安全生产的会议，并提出积极可行的 建议； . 参加项目总工程师召开的技术交底会； . 与现场经理密切配合做好项目的安全生产工作。 . 负责编制项

38、目安全生产计划并通知监理监督执行。 . 项目经理部职能部门 . 工程管理部； . 施工准备工作： 、前期准备：详本手册第.条； 、现场准备：详本手册第.条； 、内业准备：详本手册第.、.、 .、.、.条；. 与公司总部计划工程师共同编制项目总工期控制进度计划与 年度计划，呈报公司总工程师审批后执行；. 按照项目年度计划的要求编制项目季度计划，上报公司工程部 审批； . 按照项目季度计划要求，编制项目月计划，上报公司工程部案； . 负责施工期间各种技术问题的处理；. 做好生产要素的综合平衡工作，以及与机电安装工程的交叉作 业综合平衡工作；. 负责项目工程质量管理工作，及时处理施工过程中出现的质量

39、 问题； . 负责施工设备和机具的管理工作； . 负责新技术、新材料、新工艺的推广应用并及时做好总结；. 负责编写项目施工管理方面的总结；（工期、质量、安全、 文明施工、成本） . 组织项目结构验收和竣工验收工作；. 负责对区域的施工技术资料定期检查与指导，及竣工前的 资料收集汇总交圈工作； . 领导试验站工作；. 负责对现场进场材料质量的检查,在取得建筑师认可后或 符合质量标准要求的方可使用； . 负责项目质量目标及质量计划的贯彻实施；. 要增强有关工程索赔的意识，及时收集完整的索赔资料并 征得业主或建筑师认可，每月日前将相关资料交项目 合同部，以便合同部及时向业主索回款项；由于业主或业 主

40、指定承包商原因造成的工期延误，要及时办理签证认可 手续； . 负责计划统计与分析工作；. 负责工程竣工后但项目经理部尚未解体前为用户服务工作, 经理部解体后负责将有关资料向公司用户服务部移交，直到 用户服务部认可为止； . 负责编制项目文明施工计划； . 编写项目成品保护措施； . 工程协调部： . 组织图纸会审和负责工程洽商工作；. 编制施工组织设计与施工技术方案：（特大或特殊工程项目施 工组织设计与施工技术方案，由公司工程部牵头组织编制， 项目总工程师参与）呈报公司总工程师审批； . 在上述基础上编制施工工艺标准及工序设计；. 特殊工程或复杂工程在公司设计所的领导下，做好土建施工详 图和安

41、装综合布线图； . 编写项目质量计划及质量教育实施计划； . 负责组织项目技术交底工作； . 负责引进与推广有实用价值的新技术、新工艺、新材料； . 负责对工程材料，设备的选型，报批工作及材质的控制； . 负责做好项目的技术总结工作； . 参与项目结构验收和竣工验收工作。 . 合同部. 主管项目工程合同，认真研究和理解合同的每一条款所表述的 内容，含义与责任，对模糊不清之条文,要以充分的依据说服业 主予以修改或加以明确；. 掌握施工动态，收集完整的索赔资料，征得业主或建筑师的认 可，办理好签证手续，及时收回费用；. 主管分承包合同，每月支付的工程进度款要小于当月实际完成 工作量；. 对合同外用

42、工要进行严格的审查，对不合理用工所造成费用应 拒付；. 负责编制项目制造成本实施计划，经项目合同经理和项目经理 认可签字后上交公司合约部审批。实施计划要分阶段进行控制， 要与区域责任工程师密切配合，相互沟通，共同努力确保实施 计划的实现； . 负责业主工程款结算； . 分承包方结算； . 与区域责任工程师配合防止分承包方的反索赔； . 办理工程竣工决算； . 负责期间成本分析（季、年度）及竣工成本分析； . 与公司合约部商定调整编制项目结算制造成本；. 负责项目办公费，业务招待费，项目管理费及消费基金的控 制使用。 . 机电部： 主管项目的水、电、暖、卫、通风、制冷、消防、通讯、报警, 自动控

43、制、设备安装等的施工与技术及经济管理工作。. 机电安装工程由项目经理部发包给安装分公司时，机电部即为 安装分公司在项目上的安装经理部，具体负责：、 安装进度的控制：积极配合土建施工进度，确保土建施工 进度的顺利实现； 2、与土建积极配合解决交叉作业时出现的各种问题； 3、进场材料与设备质量的控制； 4、工程质量的监督与检查； 5、监督与检查施工技术资料是否与施工同步，及项目竣工时及 时索回完整的施工技术资料； 6、负责机电安装工程的全部工程成本。. 机电安装工程由业主指定机电承包商时，机电部负责与业主及 指定机电承包商之间的工作联系与协调工作；（与土建交叉 作业工序与进度的配合，以及问题的处理

44、与工作联络）. 京外地区公司总承包管理的项目，机电安装由项目经理部直接 管理。 . 物资部：详本手册.条 . 行政部： 主管项目企管工作，人事、保卫、后勤、卫生、消防、对外公关、 培训、文件管理等工作。 . 人事管理 . 管理人员配备原则：. 根据项目大小，复杂易难程度，本着机构精减，一人多能的原 则配备具有一定资质和专业特长的管理人员；. 管理人员（含领导成员）不能固化，随不同施工周期人员允许 有增有减；. 如人事部提供的主要专业人才满足不了工作需要，在得到公司 主管领导同意后，可由人事部代项目经理部向社会上招聘或项 目经理部自行招聘，由人事部认可办理手续。 .管理人员由公司人事部统一协调，

45、经项目经理认可，由公司各业 务系统派出。京外工程管理人员或其它行政人员就地择优招聘。 . 管理人员实行聘任制。. 项目经理在项目运作期间，具有项目经理部的人事管理权与任免 建议权。包括在规定范围内的辞退权、奖惩权。. 项目经理部主管人事的行政部在项目经理的领导下，负责人事管 理工作，并按公司规定要求，及时准确地向公司人事部报送各类 报表。负责项目人员的业绩考核，并及时向项目经理汇报。. 对调离项目经理部的人员，项目经理部在开出人事，工资关系的 同时，须由项目经理对调离人员签署书面评价，报送公司人事部， 由公司人事部作为个人业绩考核资料存入个人人事档案。 . 分配制度：按公司现行分配办法执行 .

46、 考核： . 项目经理的考核按公司项目经理季度考核程序运行。 . 管理人员的考核： 1考核工作由项目经理组织运行。 2 考核按“德、能、勤、绩”四个方面和岗位职责完成情况， 按月或季进行，作为奖励分配的依据。 3、年绩考核： 项目经理组织对工作人员运行年绩考核，每个管理人员必须 写出工作总结，项目经理签署考核意见，交公司人事部作为 评定技术，晋升任职资格和实施奖罚的依据，考核表格由人 事部统一制定。 . 培训. 项目经理部应根据项目特点对分承包方进行专项技术培训，并 制定培训计划组织实施； . 对公司组织的各类专业人员培训，经理部在时间和工作上要予 以保证。 . 项目需要特殊人员的培训。 由经理部制定计划，报送公司人事部，会同有关部门组织进行， 培训费用进入项目制造成本实施计划。 . 所有培训，考核等均应做好培训记录。 . 项目经理部解体. 项目经理部在工程竣工交付业主，写出项目施工总结（含技术总 结）和实际制造成本分析并经审计后即可解体。（详见第16章项 目经理部解体） . 人员安置。 1、项目经