采购策略的选择

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1、一、采购策略的选择采购一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素。对很多制造业企业而言，外 部采购占据公司费用的最大局部，占公司平均费用的60%到80%。因此,如何运用有 效的采购本钱管理方法对企业来说至关重要.传统采购本钱控制方法：1、设计优化 2、本钱核算法 3、类比降价法4、招标竞价法 5、规模效应法 6、国产化降价法设计优化法，即在产品设计开发时就注意材料、器件的选用，以适宜的而不是 最好的物料用于新产品中，使得产品在保持性能满足市场要求的情况下到达本钱最 低。设计开发人员一定要有本钱意识，在产品的设计开发阶段就对所用物料、部件 进行权衡选择，使零部件和产品的市场定位相匹配，做到合理本钱，

2、防止出现“ 质 量过剩或“ 质量缺乏现象，使产品具有最正确的性价比。本钱核算法，就是通过一定的方法对部件的本钱进行核算和评估，确保部件价 格的合理性。即通过核算，给定一个价格范围，防止出现价格过高情况。一般来说 该方法适用于加工较为简单的镀金、注塑等行业.类比降价法，就是通过与结构、材料相似的物料进行类比，通过类比找出差异 或改良点，从而进行降价的方法。 情况:自己的产品与对手类似，为什么对手的价格会比我低?用料?结构？通过与竞争对手的比拟可以发现这些差异.类比降价法的关键就是类比件的选择，类比件一定要有代表性，与原件可以类比， 其价格应经过验证，确实具有竞争力，否那么类比的结果可能适得其反。

3、招标竞价法，就是通过组织供给商进行招标，利用这种方式实现零部件降价.需要了解招标物料的采购数量、采购金额、原材料价格趋势对原材料价格正在上涨，且价格水平已不是很高的物料，招标的效果可能不大， 甚至有相反效果.对供给商有充分了解。供给商至少应有3家以上。并适时引进1-2个新供给商， 打破其间的“合作关系 对招标后配额的分配要仔细.供货比例对供给商的吸引力和影响力较大.规模效应法, 是指企业将原先分散在各单位的通用物料的采购集中起来，从而 形成规模优势，在购置中通过折扣、让利等方式实现降低本钱的方法。随着批量的 加大，采购价格会不断降低。规模效应法就是利用这种方法，通过大批量采购，争 取最优惠的价

4、格。这种方法对原材料的购置效果显著。国产化降价法，是指通过将进口部件由国内厂家生产、提供从而实现降价的方 法。把国产化作为降低本钱的方法是由我国目前的实际情况决定的。很多生产企业 都有局部部件需要从国外进口，而且往往是关键部件，本钱很高。而我国目前生产 资料的价格很低，且很丰富，这些部件假设能在国内生产，光运费、关税等费用就 可以节省很多，而且国产化部件带来的本钱降低效应往往出乎人们的意料。现代采购本钱控制方法：现代企业开展需要企业能在全球化环境下不断提高其自身竞争力，而企业采购 范围也突破了传统的区域限制范围，企业采购需要站在企业战略的高度，以及企业 整体价值链上来进行控制.现代全球化环境要

5、求企业实施走出去战略必须首先实施采购全球化战略，用战 略采购的思路来代替传统局部和短期本钱控制方法.现代信息技术和网络技术为企业价值链管理提供了科学的工具，从而使得供给 链管理得以实施。1、战略采购本钱控制方法： 通过战略性采购来加强公司营运能力及市场定位的系统方法战略采购方法 被引入本钱控制过程，可以有效地降低零部件价格、简化供给链程序并改善市场反 响度从而产生大量的本钱节余。战略采购可以降低产品采购和效劳成木。虽然它不仅仅是一种控制本钱的工具， 但它降低购置产品及效劳总本钱的能力实在很强。“总本钱 ,而不是发票本钱。我们引入“总本钱 因为它代表了公司拥有这些零部件的总本钱。运用“总本 钱的

6、概念有助于将管理重点引向获得所有权的总本钱 ,为以更低的总本钱购得货 物，战略采购运用一种有力的以数据分析为根底的方法，帮助公司针对各个类目制 定采购战略。一旦战略定下来后，就可以运用多种策略予以执行，并能更有效地处 理供给商确认、挑选、谈判及与供给商关系管理等事项。战略采购不仅在于压价，它在本质上也是战略性的。战略采购重点在于开发一 个战略性供给基地，从而加强公司的竞争力，使公司能在高速开展的经济中成长兴 旺。战略采购帮助公司重新明白如何与供货商交易，如何永久降低本钱和提高供给 商的价值奉献。战略采购对供货商的生产能力、生产量、战略方向、开展潜力及在竞争性市场 上的定位做出有系统的评估。企业

7、因采用战略采购而降低生产本钱和提高竞争能力。 平均来说，战略采购能为公司减低采购零部件的本钱 10%-20%。在一些类目，零部 件的价格降幅更高达 50%。战略采购也使公司在运作仁的灵活度大大提高。 例如因更新采购的程序和跟供给商的协调而减低库存，使局部营运资金能被有效地 分配使用。缺乏：战略采购的关键问题是从始至终需要很长时间。对每个类目可能需要 6 个月至一年的时间来完成战略采购。战略采购在中国还是新鲜事物，但中国的企业将来开展的方向应该是绕过传统 的离线战略采购方法而直接使用这种降低本钱的工具电子采购法，并战略地利 用采购职能来加强公司市场定位和市场竞争力。2、供给链采购本钱管理方法：供

8、给链管理(Supply Chain Management)技术是一种新兴的企业本钱管理技术。 它的定义是“在满足效劳水平需要的同时，为了使系统本钱最小而采用的把供给商、 制造商、仓库和商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的 时间配送到正确的地点的一套方法。供给链管理的作用在于通过系统地设计与管理各供给环节，使企业到达两个目 的：一是供给链系统的总本钱最优；二是更能满足客户需要 供给链管理的实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合。客户关系管理系统(CRM)企业资源规划系统( ERP)供给链管理系统(SCM)产品资讯系统( PDM)全球采购管理( GPM)全球需求管理

9、( GDM)电子商务(e -Commerce)。在美国，也只有缺乏50 %的企业在实施供给链管理。Kearney咨询公司指出， 供给链可以消耗整个公司高达25%的运营本钱。但实施这项管理的收益也是巨大的。 相对于传统采购理念，现代采购理念改变表达在：承当了全面产品开发过程的共同 责任；从追求功能到追求协作过程；从追求利润到追求可获利能力；从产品到用户 效劳；从注重交易到注重关系的建设；从交易产品清单到交易信息。二、采购谈判技巧1. 永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。2. 要把销售人员作为我们的一号敌人。3. 永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易

10、时 机。4. 随时使用口号：“你能做得更好。5. 时时保持最低价记录，并不断要求得更多，直到销售人员停止提供折扣。6. 永远把自已作为某人的下级，而认为销售人员始终有一个上级，他总可能提供 额外折扣。7. 当一个销售人员轻易接受，或要到休息室，或去打 并获得批准，可以认为他 所给予的是轻易得到的，进一步提要求。8. 聪明点，可要装得大智假设愚。9. 在没有提出异议前不要让步。10. 毫不犹豫的使用论据，即使他们是假的；例如：“竞争对手总是给我们提供了 最好的报价，最好的流转和付款条件。11. 不断重复同样的反对意见即使他们是荒唐的。“你越多重复，销售人员就会 更相信。12. 别忘记对每日拜访我

11、们的销售人员，我们应尽可能了解其性格和需求。试图找 出其弱点。13. 要求不可能的事来烦扰销售人员，任何时候通过延后协议来威胁他，让他等 销售人员会给你更多。14. 避开“赚头这个题目因为“魔鬼避开十字架。15. 不管销售人员年老或年轻都不用担忧，他们都很容易让步，年长者认为他知道 一切，而年轻者没有经验。16. 假设销售人员同其上司一起来要求更多折扣， 更多参与促销，威胁说你将撤 掉其产品，因为上司不想在销售员面前失掉客户。17. 假设销售人员花太长时间给你答案，就说你已经和其他竞争对手做了交易。18. 在一个伟大的商标背后，你可发现一个没有任何经验的仅仅依靠商标的销售人 员。三、降低采购本

12、钱的方法和策略根据统计全美 Fortune200 公司所使用的本钱降低手法，最有效果的前十项如 下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言 .Value Analysis（价值分析，VA）Value Engineering（价值工程，VE）：针对产品或效劳的功能加以研究，以最低的生命周期本钱，透过剔除、简化、 变更、替代等方法，来达成降低本钱的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶 段。而价值工程那么是针对现有产品的功能/本钱，做系统化的研究与分析，但现今 价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。Negotiation谈判谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这

13、也是采购人员应 具备的最根本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈 判的方式，通常所能期望到达价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅， 那么需运用价格/本钱分析，价值分析与价值工程VA/VE等手法。Targe t Cos ting目标本钱法企业的定价的致命过失是定价受本钱的驱动cost-driven pricing产品的 研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再 来制定公司产品的价格。Early Supplier Involvement早期供给商参与，ESI这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供给商参与新产品开发小组。经由早

14、期供给商参与的方式，新产品开发小组对供给商提出性能规格 （Performance Specification的要求，借助供给商的专业知识来到达降低本钱 的目的。Leveraging Purchases （杠杆采购各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方 式为之。防止各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供给商采购相同零件， 却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购本钱的时机。Consortium Purchasing联合采购主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的 需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中

15、，应运而起 的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing,专门替那些MRO需求量不 大的企业单位效劳。Design for Purchase （为便利采购而设计，DFP自制与外购（make or buy的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准 制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅 大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的本钱。Cost and Price Analysis （价格与本钱分析这是专业采购的根本工具， 了解本钱结构的根本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的本 钱结构，就不能算是了解所买的物品是

16、否为公平合理的价格，同时也会失去许多降 低采购本钱的时机。Standardization （标准化实施规格的标准化，为不同的产品工程、夹治具或零件使用共通的设计/规格， 或降低订制工程的数目，以规模经济量，到达降低制造本钱的目的。但这只是标准 化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效 、人益。降低采购本钱的策略-依产品生命周期来订定 采购工程在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适用的手法。1）导入期（Emergence2）成长期（Grow th3）成熟期（Maturity4）衰退期（Decline（obsolescence）降低采购本钱的策略-依

17、采购特性及于供给商之关系来订定 采购的特性:Leverage Purchase 横杆采购Strategic Purchase 策略性采购LowTmpact Purchase影响性较小的采购Critical Purchase重要方案的采购影响性较小的采购（Low Impact Purchase）其金额虽然不高，但也必须确认 所取得的价格与一般市售价格比拟，是属于公平合理的价格，采购人员切记，勿让 花费在价格分析上的本钱高于采购的实际金额。策略：采用快速、低本钱的价格分析（Price Analysis）方法。1. 比拟分析各供给商报价。2. 比拟目录或市场价格。3. 比拟过去的采购价格记录。4.

18、比拟类似产品采购的价格杠杆采购Leverage Purchase长期持续性的随机采购，但却不愿意与供给商维持比拟密切的合作关系，这可 能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不 随时寻找价格最低的供给商以兹因应。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价 格上的分析。策略：采用价格分析并以本钱分析为辅助工具。1. 价值分析（Value Analysis）。2. 分析供给商提供的本钱结构。3. 进行本钱估算（Cos t Est ima tes）。4. 计算整体拥有本钱TCO。 重要方案的采购Cri tical Purchase） 重要方案的采购包括一次性，或非经常性的花

19、费，通常其采购金额都相当大，如主 要机器设备、资讯系统、或厂房设施等。策略：采用本钱分析为主要方法。计算整体拥有本钱 分析整个供给链的本钱结构。 如果重要方案的采购案一旦变成重复性的例行采购，那么必须考虑使用策 略性采购中所提的方法。策略性采购St ra tegic Purchase）代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希 望与供给商建立长期，或许联 盟性质的关系。公司应该花较多时间在本钱与价格分析上.策略：采用本钱分析为主要方法:1. 分析供给商伙伴的详细本钱资料（Open books,并找出可能改善的 局部。2. 计算整体拥有本钱（TCO。3. 分析整个供给链的本钱结构。4. 使用目标本

20、钱法（Targe t Cos ting。5. 让采购或/及供给商早期参与新产品开发（EPI/ESI。供给商开发与管理一、采购管理概述采购管理是企业为了达成生产或销售方案，从适宜的供给商那里，在确保适宜 的品质下，在适宜的时间，以适宜的价格，购入适宜数量的商品所采取的管理活动。 即5R 管理：适宜的供给商（Right Vendor、适宜的品质（Right Quali ty、 适宜的时间（Righ t Time、适宜的价格（Righ t Price、适宜的数量RightQuantity。二、目前供给商管理中存在的问题一传统供给商管理的缺乏供给商管理包括供给商的筛选，资信评估，合作评估及合作制度等。

21、许多企业 现在并未重视这项工作。通常的情况是，采购大权由某位负责人独掌；对供给商缺 乏评价，即使采用招标制，考察的内容也局限于价格，从而导致不能选出合格的供 给商，并在日后的合作中遭受损失；对供给商的合作状况没有记录和评估，产品及 效劳得不到改良。二传统的供需双方关系问题传统采购的重点放在如何和供给商进行商业交易的活动上，特点是比拟重视交 易过程中的供给商的价格比拟，通过供给商的多头竞争，从中选择价格最低的作为 合作者。具有以下几点缺乏：1. 信息的私有化，不共享：2.供需关系是临时的或短期的合作关系：3. 响应用户需求能力迟钝：4.对于品质和交货期进行事后把关：三传统采购本钱问题在传统的模式

22、中，采购职能通常相对分散，采购信息多以纸张为媒体流动与存 储，这样即造成：采购信息零散，不易收集与整合，采购单价高；采购部门庞大， 占用较多人力而效率低下，错误率高；不透明的采购流程造成的暗箱操作，从而造 成企业资本流失，等等。有效的解决采购本钱问题，成为刻不容缓行为。三、供给商选择与评价的考评因素一供给商选择与开发正确选择供给商。最适宜的供给商应具备很多条件，但能提供适宜的品质、充 分的数量及准时交货，合理的价格以及热情的效劳，应该是共同的要求。供给商选择有四个根本条件，即技术、质量、价格、交货。二供给商的评估企业应制定供给商评估的标准，建立一个供给商评估的体系。供给商的评估分为进入评估、维

23、持评估和淘汰评估三个阶段：1. 进入评估这主要是根据对供给商的潜在价值和风险的分析，来确定供给商将来在供给链 中所处的地位。第一种是高风险、低潜在价值，属于风险价值类型。第二种是低风险、低潜在价值，属于交易价值类型。第三种是低风险、高潜在价值，即价格价值类型。第四种是高风险、高潜在价值，即伙伴价值类型。2. 维持评估首先要看供给商本身体系运行的情况。其次是考察供给商的生产能力。其三是财务管理能力的考察。其四是合作绩效评估，即维持评估的最后阶段。3. 淘汰评估这从两方面表达出来，一是通过绩效评估，供给商的潜在价值丧失，表现出产 品品质连续下降，交货脱期、数量不准，价格上涨、效劳拖蹋，反响迟钝、应

24、急无 能；二是通过潜力评估反响出来，主要表现为产品开展停滞，技术装备落后，体系 失控、失效，过程监测失准。这样的供给商将面临淘汰。三供给商的评选1. 成立评选小组成立调查评选小组，对合格供给商各项资格或条件进行分析及审议。小组的成 员包括：采购部门、工程部门、生产部门、品保部门、财务部门等。2. 决定评审的工程决定评审的工程：不同的供给商的条件必定不同，因此，必须有客观的评分工 程。成立的评选小组应对供给商以下各项进行评估：一般经营状况制造能力技术能力管理能力之绩效品质能力。3. 设定评审工程的权数即对每个评审工程，权衡其重要性，分别给予不同的分数。不过无论评审工程 多少，各工程权数的总和通常

25、是1100%。四供给商的评价1. 评价表工程考核分数内容比例分数提供资料单位评审周期品质201批数合格率10品质部2个数合格率10151如期交货15物料部交货2延迟5日以内10日期延迟10日以内54延迟10日以上0价格15低于5%15采购部2相同12高于5%84高于10%以内45高于10%以外0效劳151供给度7采购部2外包率33反响措施5技术151机械设备5品管部水平2检验设备5工程部3工作技术5经营101营业状况4采购部水平2财力结构43员工人数2101生产管理2品管部2品质管理2采购部管理3地理条件2水平4人事管理15物料管理16工厂布置17平安卫生12供给商评价的重点方向1量化合格品率

26、交期准确率2动态新产品开发配合度急件承制配合度其他五供给商的整合1.目 的：1降低订单处理的人力本钱及作业费用；2集中力量向少数供给商订购可提升谈判筹码，可协助供给商到达经济生 产规模；3促进买卖双方的合作关系，有助于品质改善与新产品的开发。2效果：质量、本钱、库存3合格厂商的分级分类合格供给商分类分级：依据分数按各专业程度予以分类，分级是将各采购的合格供给商按其能力划分等级。 评价分级及对应策略级别名称对应策略A+特优厂商列入核心厂商、提高交制量，必要时无检验制度A优良厂商付款优先化，一般性辅导B一般厂商正常检验，必要时替换C观察厂商缩小交易量，选择性淘汰4执行程序1成立产品小组2设定目标3

27、执行5供给商管理供给商管理的四阶段:冲突保持距离 目标一致 充分合作供给商管理内容1签订供给商合作协议书2实施供给商品质训练3加强产品本钱分析工作4建立资源共享方案四、供给商开发评选中常见的问题与对策问题与对策供给商辅导方向1. 品质不良的防治2. 效率交期的提升3. 本钱降低的协助4. 管理合理化的协助5. 人员训练的协助五、如何有效控制供给商的交货期及如何确保采购之品质一品质控制：1.正确的品质观2品质种类品质合格证：质量认证，商检合格证，在我国商品的产品执行标准有国家标准、专业部标准及企 业标准，其中又分为强制性标准和推荐性标准。但通常在买卖的合同或订单上，品 质是以以下方法的其中一种来

28、表示的：商品的等级、品牌、商业上常用的标准、物 理或化学的规格、性能的规格、工程图、样品等等。3.品质控制方式1掌握品质情报2实施价值分析3制定公平规格4确立验收标准二交货期1. 正确的交货期观念2. 交货延误原因的分析1采购方的责任订制太急迫，完全不符合需求；规格资料不完备未进行承制确认，造成疏漏未进行及时稽催管制2供给商的责任产能缺乏/产能负荷管理不当物料管理缺失，而致使停工延误 制程品管不良/造成不良频生 生管及一般管理不良，疏失延误 3共同的责任3交货期控制六、如何构建采购与供给商双赢策略1.科学的考评供给商的业绩2保持供给商之间适度竞争3. 与供给商构建战略合作伙伴关系三种方式：共同

29、研究、分享信息、分享成果七、未来的采购与供给商一供给链管理SCM的产生二什么是供给链及供给链管理SCM供给链Supply Chain，SC的概念在80年代末提出，供给链就是原材料供给 商、生产商、分销商、运输商等一系列企业组成的价值增值链。供给链分为内部供给链和外部供给链。内部供给链是指企业内部产品生产和流 通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。 而外部供给链那么是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中涉及的原 材料供给商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供 给链和外部供给链共同组成了企业产品从原材料到成品到消费者的供给链。供给链管理是通过前馈的信息流和反响的物料及信息流，将供给商、制造商、 分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。三实施供给链管理的意义1、供给链管能减少从原材料供给到销售点的物流流通时间2、供给链管理可减少社会库存，降低本钱3、供给链管理可提高产品质量4、供给链管理可使企业组织简化，提高管理效率5、供给链可以从经营战略上加强企业的竞争优势