中层干部管理技巧培训课件

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1、目目 录录 模块一、中层干部的角色定位与职责模块一、中层干部的角色定位与职责 模块二、日常管理与管理技巧模块二、日常管理与管理技巧模块一模块一中层干部的角色中层干部的角色定位与职责定位与职责什么是管理什么是管理 管 理 运 行 图确定目标制定规则让别人做事达到目标经理是什么经理是什么？企业的杀手企业的杀手 被修理被修理?条理化条理化?非常理非常理?经理的职责经理的职责 8080：2020原则（原则（80%80%的责任由的责任由20%20%的骨干承担）的骨干承担）对公司负责，完成目标对公司负责，完成目标 对部门负责，承上启下对部门负责，承上启下 对员工负责对员工负责 对其他部门负责对其他部门负责

2、 对客户负责对客户负责 对社会负责对社会负责 中层主管的角色与任务中层主管的角色与任务 辅助业务辅助业务 回答经营层的咨询及对经营层回答经营层的咨询及对经营层提供建议提供建议管理业务管理业务 充分利用资源达到工作关系的充分利用资源达到工作关系的目标目标实施业务实施业务 部下没能力完成无法授权的工部下没能力完成无法授权的工作作主管的角色主管的角色 主管不是做官，是引导人把事做好的人主管不是做官，是引导人把事做好的人 主管是劳心而非劳力者主管是劳心而非劳力者 主管是人才而非人手主管是人才而非人手 主管是先理后管的人主管是先理后管的人 主管是负责部门绩效成败的人主管是负责部门绩效成败的人现代管理者角

3、色的四大转现代管理者角色的四大转换换 现代职业经理首先是管理设计者而不是执行者现代职业经理首先是管理设计者而不是执行者。现代职业经理首先以教练的角色实施教导。现代职业经理首先以教练的角色实施教导。四大转换16K干部技术干部执行者监工教练设计者职业经理职业经理开展工作之前的几条纪律开展工作之前的几条纪律与原则与原则 下级服从上级下级服从上级 指令统一指令统一 逐级指挥逐级指挥 授权授权 组织协调组织协调 工作确认工作确认模块二模块二日常管理与管理日常管理与管理技巧技巧六大管理技能六大管理技能 1 1、如何制定目标与计划、如何制定目标与计划2 2、如何制定管理项目、如何制定管理项目3 3、如何分解

4、目标与任务、如何分解目标与任务4 4、如何制定工作标准与任务、如何制定工作标准与任务5 5、如何实施过程管理、如何实施过程管理6 6、如何进行绩效评价与提升、如何进行绩效评价与提升 目标管理常见问题目标管理常见问题 1 1、没明确目标，摸着石头过河、没明确目标，摸着石头过河2 2、目标空而大，做起来无从着手、目标空而大，做起来无从着手3 3、上下目标不一，各有各的打算、上下目标不一，各有各的打算4 4、只考虑本部门目标，实现目标时缺乏、只考虑本部门目标，实现目标时缺乏支持支持5 5、分解目标不合理，背地里谁也不认同、分解目标不合理，背地里谁也不认同6 6、没将目标变成计划、没将目标变成计划7

5、7、目标没跟踪，形同虚设、目标没跟踪，形同虚设目标三角目标三角形一、目标一、目标 1 1、目标写什么（来源）、目标写什么（来源）2 2、目标是什么（定义）、目标是什么（定义）3 3、目标写什么（衡量标准）、目标写什么（衡量标准）4 4、目标书写注意点、目标书写注意点目标写什么目标写什么目标来源目标来源 职位说明职责目 标商业情况（business conditions)商业计划和预算优先资源（资源配置）影响社会（预计变化）目标定义目标定义 想是（现实是什么）应该目标就是今年的工作今年想做的、能做的、该做的工作目标是什么目标是什么定义定义 目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量

6、流程化岗位今年做的工作？“为了什么、今年做什么、做到什么程度？”目标=标杆=说法什么是好的目标什么是好的目标 考核目标的填写1、具体的和可理解的、具体的和可理解的“这个目标是否具体告诉员工具体的要做这个目标是否具体告诉员工具体的要做完成什么？完成什么？”2、有量化的考核标准、有量化的考核标准“员工知道如何痕量他的工作结果吗？员工知道如何痕量他的工作结果吗？”3、切合实际的、切合实际的“这个目标是否具有挑战性而又是可以实现的这个目标是否具有挑战性而又是可以实现的”4、时间性、时间性“员工应该在什么时间完成？员工应该在什么时间完成？”员工有完成这个目标所需的权限吗？员工有完成这个目标所需的权限吗？

7、完成这个目标需要其他人（部门）的支持吗？完成这个目标需要其他人（部门）的支持吗？这个目标的轻重缓急，优先顺序是什么？这个目标的轻重缓急，优先顺序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？目标在文字阐述上清楚吗？好目标 SMART高质量：源于设定目标（订规划）写清楚：SMART1、具体的、具体的“这个目标是否告诉上级别具体的最终完成的是什么这个目标是否告诉上级别具体的最终完成的是什么2、可考核的（考核指标）、可考核的（考核指标）“上级知道如何痕量他的工作结果吗？上级知道如何痕量他的工作结果吗？”3、具有一定挑战性的、具有一定挑战性的“这个目标是否具有挑战性的尔又是可以实现的这个目标是否具有挑战性的尔又是可

8、以实现的”4、时间性（完成时间）、时间性（完成时间）“该项工作应该在什么时间完成该项工作应该在什么时间完成”考核标准，完成时间作为目标的内容，设计在目标系列表格中考核标准，完成时间作为目标的内容，设计在目标系列表格中下列工作哪些是符合SMART原则的，哪些不是？1、今年将行政费用降低10%2、三天内必须将市场策划书给我3、小王，这个月必须把车辆管好4、质检员一定要定期检查生产情况衡量标准的写法衡量标准的写法 定性：定性：可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性可以是一种行为或一系列结果性运作可以是一种行为或一系列结果性运作:完成、认可、批准、同意、通

9、过、使用完成、认可、批准、同意、通过、使用 定量：定量：一种物理单位或解果，如台数、人数、分析报告一种物理单位或解果，如台数、人数、分析报告 确定确定:以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。写目标的注意事项写目标的注意事项 1 1、目标以、目标以“事事”为主，它不记录过程，只是明为主，它不记录过程，只是明确最终结果。确最终结果。2 2、目标有大有小，以岗位中主要的，重大的为、目标有大有小，以岗位中主要的，重大的为主，不小于主，不小于5%5%权重。权重。3 3、具体某工作项目表可通过季度中将目标细化。、具体某工作项目表可通过季度中将目标细化。4 4、只要

10、是清晰的、可考核的就是部门，目标，、只要是清晰的、可考核的就是部门，目标，形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。标。目标的来源目标的来源 工作目标的填写 岗位职责或部门职责定位岗位职责或部门职责定位 （专业化的要求）（专业化的要求）公司的战略目标公司的战略目标 （整体发展的要求）（整体发展的要求）客户的需求与期望客户的需求与期望确定岗位工作目标的步骤确定岗位工作目标的步骤 工作目标的填写步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定员工工作目标步骤四：与员工达成一致工作目标的填写1、澄清员工在完成部门任务中的角、澄清员工在完成部门任务中

11、的角色和职责；色和职责；2、将部门的行动计划落实为俱的工、将部门的行动计划落实为俱的工作目标；作目标；3、将内部和外部客户的需要落实为、将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标。个人的工作目标。其中设定员工的工作目标要注意 工作目标考核的标准工作目标考核的标准 考考核核标标准准的的填填写写数量产品的数量处理零件的数量接听电话的数量约见客户的次数销售额/利润质量合格产品的数量错误的百分比投诉的数量成本支出费用的数额实际费用和预算的对 比时间期限服务例如与员工达成一致与员工达成一致考考核核标标准准的的填填写写1.1.概述这次讨论的目的和有关的信息概述这次讨论的目的和有关的信息 *概述部门和自己的

12、主要任务概述部门和自己的主要任务 *对员工本人的期望对员工本人的期望2 2 鼓励员工参与并提出建议鼓励员工参与并提出建议 *倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 *通过提问，摸清问题所在通过提问，摸清问题所在 *对于员工的抱怨进行下面引导对于员工的抱怨进行下面引导 *从员工的角度思考问题，了解对方的感受从员工的角度思考问题，了解对方的感受3 3 对每项工作目标进行讨论并达成一致对每项工作目标进行讨论并达成一致 *鼓励员工参与，以争取他的承诺鼓励员工参与，以争取他的承诺 *对每一项目标设定考核的标准和期望对每一项目标设定考核的标准和期望我们强调我们强调二、易混淆的

13、概念二、易混淆的概念 1 1、目标与职责的区别、目标与职责的区别2 2、管理者职责和岗位职责的区别、管理者职责和岗位职责的区别3 3、管理过程和职责、目标区别和举例、管理过程和职责、目标区别和举例4 4、目标和行动计划的区分、目标和行动计划的区分1 1、职责与目标的区别、职责与目标的区别 职责目标内容应该做什么今年做什么作用岗位功能设定的标杆时间固定的、长远的今年清晰度笼统地具体的、可考核的设定方式 必须做的可选择的举例说明举例说明 职责：职责：为了保证生产按时完成、建立完善、监控物料体系 目标：目标：为了作好物控，今年将提升批合格率、及时性、齐套率 考核标准：考核标准：四季度时批合格率提升5

14、%，达到99%.细化目标：细化目标：三季度时提高批合格率至97%.区分管理人员职责与部门职责、区分管理人员职责与部门职责、目标目标 管理人员职责：分为对人、对事两类职责1、对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任。2、对下属的职责：发展下属的能力，帮助他们合理地完成当前的工作，并能适应未来发展。3、对组织的职责：在完成既定目标的过程中，增强组织的实力，以保持持续地发展。注：管理人员职责不应与部门职责混淆，如果部门工作需要，则设定具体可考核的目标，或列入年度规划中。3、管理过程与目标、职责的区分管理过程包含计划、组织、控制、激励、协调、决策等步骤。1、它们既可以组成管理过程，也包含着一些技

15、能，单独的步骤不属于部门的目标和职责。2、对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就是行为表现的考核。3、如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过程设定可考核的目标，则可以作为部门目标而定。管理过程举例为了激励部门员工，提高部门效益，进行相应的人员考核。目标：为完善部门相关制度，今年制定考核制度。考核标准：制度得到上级认可，进行试行。4、目标和行动计划的区别目标=最终结果=做什么？对目标的管理是部门管理全过程 对目标的评价只对最终结果，非过程性 目标是目标评价的主要依据。行动计划=实施策略=完成目标的执行方案=怎么做？行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督 行动计划可用计划表或总结的形

16、式体现 行动计划用于评价时提供参考目标有什么用？目标用处目标=标杆1、反应结果2、进行绩效评价3、日常管理4、引导改进目标管理法目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。目标设定目标执行目标评价目标改进岗位责任制流程目标管理的七大好处1、抓住重点2、关注结果3、考核依据明确4、激发下属工作主动性5、统一目标，劲往一处6、在各自的层面上工作7、下属能力提升快部门目标的制定公司年度目标公司与部门协议目标共同目标支持目标自设目标制定管理目标1、部门任务清单2、整理归纳出最重要、最紧急的项目

17、3、作为分工的基础管理项目选定表管理项目上司期望部门成效重大问题外部竞争分数顺序制定人力计划455317 3制定部属培训计划554519 2实施员工培训555520 1实施部属考核444315 4BSCMBO量表战略目标分公司KPI部门KPI岗位KPI制度和流程部门CPI岗位CPICEO中心2中心1公司3公司2公司1部门1部门2部门3部门4岗位1岗位2岗位3业绩评价绩效成绩应用绩效薪酬 职位调整 成长学习机会年度一级考核季度二级考核月度三级考核任务确认与分解序号项目内容责任人日程计划1A陈 2B张 3C李 4D王 5E张 6F陈 7G张 从目标到计划计划是描述使用可以动用之资源达到预先设定目标

18、的方法与工作方案谁做什么;什么时候;什么地点;怎样做计划是什么?目标是欲达到的结果目标是欲达到的结果计划是实现目标的路径计划是实现目标的路径管理工作设计划的缺点 不是人推动工作，而是工作推人，一天到晚不知忙些什么；没目标，没步骤，轻重不分；墨守成规，处处被动；工作不配合，相互不协调。计划的好处1、完成目标的可能性大大提高2、使目标更明确3、使工作更有序与条理4、减少出现危机之可能5、更轻松地处理意外事件6、工作更有效率7、工作量与结果可匹配8、能更客观地评估结果计划制定之要点1、目前情况：现在所处位置2、前进方向：做什么向哪里前进3、行动：需要做什么才能达到4、人员责任：由谁做5、阶段性反馈6

19、、结束日期7、预算成本制定计划的7步骤 目标描绘 项目展开 进度安排 资源统计（人、设备、资金等）可能情况 评估修正 管理重点例：年度销售计划一、概况 （年度方针、产品、任务、适用范围）二、形势与问题分析（SWOT）三、战略四、战术五、计划内容 1、销售额计划 2、费用计划 3、促进计划 4、培训计划 5、回款计划六、组织与控制七、营销支持方法标准的含义1、将组织的目标与期望2、合理化、具体化与书面化3、推行落实，成为共同规范标准的重要性1、明确目标与目的2、执行的依据3、考核的依据4、提高效能5、降低损耗制定标准的程序1、选定项目2、工作分析3、设定目标4、制定书面标准5、通知培训推行标准1

20、、主管重视2、建立共识3、充分理解4、先奖后罚5、贯彻彻底制订标准清单事项1、考虑周详2、不一定完善3、管理者参与4、合理5、简单易懂推行标准实战技巧1、案例收集法2、现场指点法3、要点汇整法4、分站练习法5、检查表6、竞赛法工作检查与跟踪1、确信工作按计划执行2、确信可达到预期结果3、确信遵守组织的政策与程序4、及时发现问题，防止偏差实施过程管理1、反馈与反馈2、协助下属解决问题3、培育工作跟踪的5原则1、适时的2、重要的3、明确的4、讲求实际的5、经济的跟踪什么？1、工作成果2、工作方法及品质跟踪的方法1、个人工作报告2、数字材料3、会议4、协调工作5、他人反映6、阶段性查控制的要领1、重

21、点控制2、不可太繁复3、反馈系统 监督系统4、自动化即时式控制的工具1、推移图（数据化、坐标化）2、管制图3、甘特图4、表单类（查核表、各种报表）过程管理的目的1、重视目标与实绩之间的关系2、对过程进行跟踪与监控，及时消除异常确保目标实现过程管理的关键：过程管理的关键：从过去的年度追踪从过去的年度追踪细化到每月、每周甚至每日细化到每月、每周甚至每日例：对业务员实施过程管理1、每月拜访月报表2、每日销售日报表3、及时评价，并将填写质量作为考核项目例：主管实施周进度控制1、每周一上呈周销售管理报告书2、报告什么销售目标达成；新开发客户数；货款回收；有效拜访；交易率；平均每人销售额；竞争动态；异常情

22、况处理。例：营销过程管理现象：只要销售结果，不管营销过程问题：价格体系混乱，网络利润下降，经销商积极性不高，窜货，应收帐款成堆，业务员行动无计划，过程不透明，销售费用高，等等原因：销售质量与数脱钩例：营销过程管理的要素物（产品与货款）事（报表与会议）地（现象与问题）人（业务员）四要素过程管理实施 建立反馈体系 建立控制办法协助下属解决问题没有问题，才是最大的问题问题就是现状与目标之间有差距问题分类差距分类层次分类救火类发现类预测类业务类管理类战略类缺乏问题意识的常见现象1、重复问题一而再发生2、品质不良率偏高且无改善3、极少改善提案4、工作被动，推一下才动5、浪费多6、无标准，无规范7、有标准

23、，不执行8、推诿借口多9、客户抱怨多却无举措10、无信息无计划解决问题意识的常见现象开始现状调查原因分析确认要因实施对策制订对策标准化结束核查效果感觉问题的状态问题已经解决的状态不能满足培育下属1、培育下属是每个主管的职责2、智慧与知识、技能培育下属的方法JI(Job Instruction Training)-工作指导性训练JM(Job Method Training)-改善方法训练JR(Job Relations Training)-待人方法训练绩效管理的标准1、具体的可衡量的2、是人所共知的3、是符合组织目标的4、是经过同意后制定的为什么要进行考核1、业绩管理是管理者必须具备的管理能力；

24、2、考核是业绩管理的一个重要环节；业绩管理的过程：职位说明书 业绩计划与目标设定 业绩反馈与业绩指导 业绩评价与业绩报偿为什么要进行考核3、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改进工作；4、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关注下属的发展；5、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励、员工发展等问题）；6、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，为人力资源部制定各项激励政策提供依据。岗位职责的确定：岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）企业价值观的行为表现个人发展计划职责的履行：职责的履行：被考核人：完成工作目标考

25、核人：激励/反馈/辅导薪酬与奖励：薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励绩效考核：绩效考核：工作目标完成的结果企业价值观的行为表现工作能的评估4个流程是指实施流程季度业绩考核的过程第一步：考核人与被考核人对于被考核人的 工作目标或工作任务达成共识（明确考核要素）；第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作任务的完成情况以及工作中存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和业绩指导）；季度业绩考核的过程第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考核人季度业绩进行评价，并提出下季度工作改进措施，最后对上季度被考核人的业绩进行打分（进行业绩评价）；第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）；季度考核应注

26、意的方面1、业绩考核过程中管理者责任（1）制定适合本部门的考核办法；（2）确定被考核人的考核要素；（3）就被考核人的业绩进行深度沟通，客观评价；（4）对被考核人进行业绩指导；（5）与被考核人讨论发展计划；（6）与被考核人讨论业绩回报措施。季度考核应注意的方面2、业绩考核过程人力资源部责任（1）制定业绩考核管理规范；（2）检查、监督业绩考核工作执行情况；（3）收集、整理、分析业绩考核评价结果；（4）指导考核人完成业绩考核工作；（5）利用业绩考核评价结果制定相应激励政策；（6）接受、处理员工有关业绩考核的投诉。考核内容绩效考核的步骤步骤一：准备步骤二：面试步骤三：奖惩岗位责任考核工作的结果*计算工

27、作的表现*判断考核中可能出现的问题1、近期效应2、光环效应3、趋中现象4、宽松与严格5、偏见绩效考核的衡量准则1、效度：评价测量的准确程度。2、信度：评价结果的稳定性和可靠性。3、区分度：根据表现区别出员工的差距。4、没有偏见：让被考核者感动对他们的绩效提供了公正准确的评价方法。4 培训与发展维持发展调离或辞退培训工作的绩效在公司内发展的愿望低高高沟通效能的提升沟通是什么沟通观念传递信息交流感情分享沟通的误区1、沟通不难2、已告诉他了3、是谈判4、烦沟通者誓言 无论我是否同意你的观点，我都将尊重你，给予你说出它的权利，并且以你的观点去理解它，同时将我的观点更有效地与你交换。沟通是管理的灵魂 多

28、项研究显示：成功的企业高级主管到招收新员工的人事经理，都把沟通能力视为成功的第一要素 管理工作中70%的错误是由于不善于沟通造成的。避免错误是人们需要沟通的理由之一。人性研究专家戴尔卡耐基说：一个人事业上的成功，只有百分之十五是由于他的专业技术，另外的百分之八十五要靠人际关系和处世技巧。成功以公司管理人士通常会将90%以上的工作时间用于部属之间的良性沟通中。管理者在沟通中所需的内心状态 管理者内心的心灵状态是外在影响力的关键 内心状态决定其升迁的幅度与机遇 内心修养状态比外在言行更让下属敏感领导人格魅力的关键构成要素 宁静的心灵 智慧 创意 个性 诚恳 宽容 协调 适时转换角色双赢的沟通技巧 一次只关注一个重点 发现并寻求共同的基础 营造合作的气氛 给出多种选择，保持灵活性 重点是解决问题和结果