中冶长天非项目考核制度-final

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1、机密中冶长天国际工程公司非项目绩效考核制度北大纵横管理咨询公司二零零六年四月目录第一章 总则311适用范围31。2考核目的1。3考核原则3.4考核结果运用4考核组织管理4考评程序61考核周期618申诉及其处理第二章 中层管理人员考核82.1 业绩合同822 业绩考核指标内容102。3业绩考核指标权重12.部门满意度考评125 工作能力考评126 年度考核实施细则第三章 职能部门一般员工考核13. 关键业绩指标考评143。2 工作态度考评153 工作能力考评53。4 半年度考核实施细则135 年度考核实施细则16第四章 考核结果分档和考核系数确定1附件一: 业绩合同范本2附件二：中冶长天中层管理

2、人员述职标准3附件三： 部门满意度考核指标定义表24附件四:部门满意度打分表5附件五： 工作能力考核指标定义26附件六: *各类人员能力评价指标表（加外派）31附件七:*中层管理人员工作能力打分表3附件八： 中层管理人员部门满意度评分汇总表3附件九： 中层管理者年度考核评分汇总表34附件十： 职能部门一般员工关键业绩指标考评表3附件十一： 工作态度考核指标定义3附件十二: 职能部门一般员工工作态度打分表37附件十三： *职能部门一般员工工作能力打分表38附件十四:职能部门一般员工半年度业绩考核评分汇总表39附件十五：职能部门一般员工年度考评汇总表4附件十六： 考评申诉流程图、表格1第一章 总则

3、 指导思想 根据公司的发展战略规划，结合企业实际情况和行业特征制定本办法。1适用范围第一条 适用对象：（一） 直接适用:本制度适用于中层管理者(包括职能部门负责人和专业分院负责人）和职能部门一般员工。（二） 相关适用：参与项目的项目管理人员和专业分院设计人员的业绩考核办法具体参见中冶长天国际工程公司项目业绩考核制度，在该办法中没有相应规定的按照本办法执行。.2考核目的第二条 考核目的:（一） 基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣,更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；（二） 建立良好的企业价值评价体系,努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值,

4、形成良性循环;（三） 通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力,帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升公司整体绩效,实现公司发展战略与人力资源战略；（四） 通过绩效考核促进上下级沟通和各板块、各部门间的相互协作，增进团队合作精神。1.考核原则第三条 考核原则：（一） 与战略相匹配;（二） 以提高员工绩效为导向;（三） 定性与定量考核相结合;（四） 多角度、多维度考核;（五） 公平、公正、公开.4考核结果运用第四条 考核结果的用途主要体现在以下几个方面:（六） 薪酬分配（七） 职级调整（八） 岗位调整变动（九） 员工培训15考核组织管理第五条 薪酬考评管理委员会及职责薪酬考评管理委员会是公司

5、绩效管理的最高决策机构,由公司总经理、副总经理、人力资源部部长、项目管理部部长组成薪酬考评管理委员会，组织领导公司的考评工作,承担以下职责:（)公司绩效考核制度及相关制度修订的审批；(）审批公司中层管理者的绩效考核结果；（3）最终裁决所有员工的考核申诉；（4)最终综合权衡调节整体考核结果.第六条 人力资源部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（)修订公司绩效考核制度及相关制度；（)对公司绩效考核工作进行培训与指导；(3）辅导员工考核指标和目标值的商定和变更;(4）规范绩效考核程序，对绩效考核过程进行监督与检查；（)对公司中层管理者和一般员工的考核指标进行技术审查,确认考核信息数据来

6、源,通知、协调相关部门提供数据。(6）汇总统计公司中层管理者考核评分结果,对中层管理者的考核得分进行排序分档;(7）审查中层管理者对所属员工的考核结果,对员工的考核得分进行排序分档；(8)提出中层管理人员的薪酬发放和岗薪调整方案，确定职能部门员工薪酬发放和岗薪调整方案。（9）建立考核档案，作为员工薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。（10)负责协调处理员工考核申诉的具体工作。第七条 公司领导班子的职责(）负责帮助分管部门负责人制定年度工作计划、协商确定考评指标和目标值；(2）在考核周期内观察、记录和总结所分管部门负责人绩效，提供指导和建议；(）负责中层管理者业绩合同考核的综合

7、评定，客观公正评价中层管理者绩效表现;（4)负责对分管部门负责人的考评结果进行反馈，并帮助制定改进计划;（5)负责协调处理分管部门负责人的考评申诉。第八条 各部门负责人的职责（）负责本部门绩效考核工作的整体组织实施;（)负责帮助所属员工制定工作计划、协商确定考评指标和目标值;(）在考核周期内观察、记录和总结员工绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导和建议;（）负责对所属员工关键绩效指标、工作态度和工作能力进行综合评定,客观公正评价员工绩效表现；（)负责所属员工的考评结果反馈,并帮助制定改进计划；（6）负责协调处理本部门员工的考评申诉.第九条 回避制度人力资源部本部门的上下级考核评价结果和处

8、理应当回避本部门，其考核评价结果和处理建议由人力资源部的分管副总负责完成，最终结果交给人力资源部按通常程序流转。1.6考评程序（1)公司领导班子对职能部门负责人和专业分院院长进行业绩合同考核评价，职能部门负责人之间和分院院长之间进行部门满意度评价。人力资源部将考评结果统计汇总，进行排序分档,提出中层管理者薪酬发放和岗薪调整方案，将考核结果和调整方案报公司薪酬考评管理委员会审批；(2)公司领导班子将分管部门负责人的考评结果进行反馈;（3）职能部门负责人对下属进行评分，报人力资源部审核；(4)人力资源部汇总职能部门员工的考评结果,进行排序分档,确定职能部门员工薪酬发放和岗薪调整方案；（4）员工的考

9、评结果反馈到各部门，由各部门负责人将最终考评结果反馈给相关被考评人并对工作成绩表示肯定或表扬，对问题与不足提出改进方向。（5)人力资源部将考评结果整理归档,根据员工薪酬发放和岗薪调整方案发放员工绩效工资，调整员工岗薪。17考核周期（一） 对职能部门和专业分院负责人以年度考核为主，以日常沟通和持续改进为基础。职能部门一般员工的考核以半年度考核和年度考核相结合.（二） 对职能部门员工的半年度考评于每年7月的1-15日内完成，年度考评于次年元月62月5日完成。 （附：对实际执行日期,本办法采用公历年度(每年1月1日至月31日）的日期,公司可以根据实际执行的财政年度调整相应的日期).。8申诉及其处理第

10、十条 申诉受理机构被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。公司薪酬考评管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。一般申诉由人力资源管理部门负责调查协调，提出建议。第十一条 提交申诉中层管理人员的申诉由公司薪酬考评管理委员会直接决定是否受理以及如何处理答复，一般员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括:申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。（见附件十六）第十二条 申诉受理（一） 人力资源部接到员工申诉后,应在五个工作日内做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理.（二） 受理的申诉事件,首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后

11、与员工直接上级、相关上级进行协调、沟通。不能协调的，上报薪酬考评管理委员会处理。（三） 申诉处理答复：薪酬考评管理委员会应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人，不能答复的，应在二十五个工作日内,对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不得超过三十五个工作日.薪酬考评管理委员会的答复为最终答复。第二章 中层管理人员考核对于公司中层管理者均采用年度绩效考评，考评内容包括部门业绩考核与工作能力考核,其中部门业绩考核包括业绩合同和部门满意度的考核。表2-1：中层管理人员绩效考评体系内容考核体系构成权重考评周期考评人部门业绩考评业绩合同考评8年度领导班子部门满意度20%年度领导班子工作能力考评年

12、度领导班子2。1 业绩合同第 九 条 业绩合同是公司中层管理人员业绩考核的核心,各项业绩考核的工作均围绕业绩合同开展（业绩合同见附件一)。第 十 条 业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人,被考核对象作为受约人,双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议。第 十一 条 业绩合同主要内容:包括效益类、营运类、学习成长类、否决类四类指标。对每一项指标由指标释义、权重、单位、目标值、完成值、加权分值组成。第 十二 条 业绩合同辅助内容：包括受约人姓名、职务；发约人姓名、职务；合同起止时间.第 十三 条 关键业绩考核指标和目标值的设立期初领导班子根据各中层管理者考评周期内的工作计划和工

13、作目标、部门职责规定的工作任务，与中层管理者共同协商后，制定中层管理者当期工作计划、考核指标及指标的目标值,报人力资源部审查，通过后备案方可实施。领导班子应向中层管理者提供公司的年度生产经营计划；领导班子应了解中层管理者实现关键工作目标需要的资源和帮助，指导中层管理者制定工作计划;领导班子要与中层管理者充分沟通，最后达成一致意。工作计划、考核指标及目标值的更改需经中层管理者、领导班子商定，人力资源部审查，通过备案后方可生效。第 十四 条 关键业绩指标的选择和基本目标值的确定原则关键业绩指标的选择和基本目标值要与实现公司总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致.定量指标要做到具体明确

14、,重点突出,简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。定性指标要能反映出具有过程性、难以量化的岗位其主要工作的基本表现，做到具体明确，科学合理,使之与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考核受约人关键工作表现的体系。（一） 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的;（二） 关键性:指标项不宜过多,注重于对公司业绩有直接影响的关键指标；（三） 挑战性:目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、工作能力经验确定，不宜过高或过低,应使被考核人经过努力可以达到；（四） 一致性:各层次目标应保持一致,下一级目标要

15、以分解、完成上一级目标为基准；（五） 民主性：所有考核目标的制定均应由考核对象、直接上级、人力资源部工作人员三方共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，上级具有最终决定权。第 十五 条 业绩合同的考评期末考评，中层领导管理者根据中冶长天中层管理人员述职标准(参见附件二）向公司领导班子述职，主要汇报内容包括：目标承诺陈述（指标完成情况）、主要业绩行为分析(成功事项分析、提炼经验）、主要问题分析(失败事例分析）、绩效改进要点与措施等。领导班子根据中层管理者的述职情况和对中层管理者日常工作的观察、记录和总结,对中层管理者进行业绩合同的评价和工作能力评价.2。2业绩考核指标内容第 十六 条 中

16、层管理人员业绩合同包括财务类、营运类、学习成长类、否决类四类关键业绩指标。第 十七 条 关键业绩指标，是指可影响本单位生产经营管理的关键因素，是衡量受约人主要工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同.第 十八 条 财务类关键业绩指标:财务类关键业绩指标是反映公司经营管理情况的重要财务数据，反映公司经营业绩和预算控制能力，包括利润总额、主营业务收入、成本费用控制等。从倡导以利润为中心、追求公司效益最大化和全局意识出发,各层各类管理人员都应考核效益类指标。第 十九 条 营运类关键业绩指标:是衡量利用营运手段实现经营目标的指标,分为两类：一是生产经营类指标,结合部门职责设定考核指标；二是项目

17、管理体系推进类指标，主要考核项目组和相关部门就项目管理体系程序文件、技术标准化、图纸标准化和模块化的完成情况。第 二十 条 学习成长类业绩指标：学习成长类指标是随着组织核心能力的增强而逐渐变化的一类指标，包括项目管理信息系统的推进和维护指标、部门业务建设、员工培训数量、团队建设等指标.第 二十一 条 否决类关键业绩指标：否决类指标是中冶长天重要工作的风险控制要求指标，是部门考核指标中的“一票否决”项,旨在杜绝重大违规和风险责任事故的发生。3业绩考核指标权重第 二十二 条 财务类指标权重反映受约人对效益的直接影响力,公司重要生产单位是效益的直接创造者，其效益类权重较高；经营部和海外部对效益类指标

18、影响力较大，其权重较其他部门高；项目管理部比除经营部、海外部外的非直接生产部门财务类指标权重高。第 二十三 条 营运类指标权重反映受约人对营运操作的控制力，项目管理部，权重较其他部门高;非直接生产部门着重是围绕各自职责进行工作，其营运类指标权重较高。第 二十四 条 学习成长类指标反映受约人对公司组织核心能力的增强所起到的影响力.公司在推进项目管理体系的阶段,与项目运作相关的部门对人工时积累指标和P3软件应用指标权重较高。第 二十五 条 否决类指标反映受约人对公司重要工作所起的控制作用。考虑到控制类指标的特性，指标不分配权重，凡达到指标控制要求的不加分；超过指标控制要求,要按合同约定扣减综合业绩

19、分值（视情况严重程度决定具体扣减分值),对于特别重要的指标,可以采用一票否决。第 二十六 条 定性指标权重的确定，要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重也应越大。非直接生产部门定性指标的权重比例高于直接生产部门。第 二十七 条 定性指标的计分规则实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别

20、出色的成绩远低于目标接近目标达到目标超出目标定义80分以下80 899099100 110考核得分DCBA等级表2：定性指标的计分规则2. 部门满意度考评第 二十八 条 部门满意度体现了部门间的协作情况，反映了部门对相关部门或相关岗位服务的结果。第 二十九 条 部门满意度指标的设立部门满意度指标主要从五个方面进行考核：工作主动性、工作响应速度、解决问题及时性、反馈信息及时性、工作服务质量。部门满意度指标定义参见附件三。第 三十 条 部门满意度的考评期末考评,职能部门负责人之间、分院院长之间相互进行部门满意度的考评,填写部门满意度打分表（见附件四）,对部门满意度进行评分。2.5 工作能力考评第

21、三十一 条 工作能力指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力，依据不同岗位性质，选择不同的考核内容，具体考核内容根据院在不同发展阶段的实际需要而由人力资源部作相应调整。第 三十二 条 中层管理人员能力指标的设立能力考核分为素质能力考核和专业技术能力考核，其中素质能力主要包括以下几类：人际交往能力、领导能力、影响力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、知识能力.工作能力指标定义参见附件五。中层管理人员需要考核的指标参见附件六。第 三十三 条 工作能力指标的考评期末考评, 公司领导班子对中层管理者进行工作能力考评，填写中层管理人员工作能力打分表(见附件七)，对中层管

22、理人员工作能力进行评分。6年度考核实施细则第 三十四 条 年度考核程序（一） 人力资源部在每年度第一个月组织中层管理者的年度绩效考评会议,公司领导班子和中层管理者参加。（二） 中层管理者根据年度工作目标、工作计划、实际工作内容进行述职。（三） 领导班子根据中层管理者的述职情况和对中层管理者日常工作的观察、记录和总结，对中层管理者进行业绩合同的评价和工作能力评价。（四） 中层管理者相互进行部门满意度评价。（五） 人力资源部汇总中层管理者部门满意度考评表，填写中层管理人员部门满意度评分汇总表(见附件八）计算各中层管理者的部门满意度得分；（六） 人力资源部汇总中层管理者业绩合同得分、部门满意度得分、

23、工作能力得分，填写中层管理者年度考核评分汇总表（见附件九)，计算各中层管理者的部门业绩得分。（七） 人力资源部将部门业绩评分结果和工作能力评分结果排序分档，提出中层管理者薪酬发放和岗薪调整方案。（八） 人力资源部将考中层管理者薪酬发放和岗薪调整方案报薪酬考评管理委员会审批，确定最终考核结果,并做出奖惩决定。（九） 公司领导将考核结果与奖惩决定反馈给分管部门负责人，双方面谈,确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。（十） 人力资源部将考评结果整理归档，根据中层管理者薪酬发放和岗薪调整方案发放绩效工资,调整岗薪。（十一） 人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第

24、三十五 条 年度考核结果应用部门业绩考核结果最终决定中层管理者年薪中的绩效浮动部分。部门业绩考核和工作能力考核分档结果最终决定中层管理者岗薪的调整。第三章 职能部门一般员工考核对于公司职能部门一般员工均采用半年度工作业绩考评和年度能力考评.考评内容包括工作业绩考核与工作能力考核,其中工作业绩考核包括关键业绩指标考评和工作态度考评。表1：职能部门一般员工绩效考评体系内容考核体系构成权重考评周期考核人工作业绩考评关键业绩指标考评80半年度职能部门负责人工作态度考评20%半年度职能部门负责人工作能力考评年度职能部门负责人3。 关键业绩指标考评第 三十六 条 关键业绩指标,是指可影响个人工作业绩的关键

25、因素，用来衡量员工主要工作完成情况的指标,是对公司战略目标的分解，并随着公司战略的演化而不断修正。(关键业绩指标评价表见附件十）第 三十七 条 关键业绩指标,包括效益类、营运类、学习成长类、否决类四类指标。第 三十八 条 关键业绩考核指标和目标值的设立期初职能部门负责人根据所属员工考评周期内的工作计划和工作目标、岗位职责规定的工作任务，与员工共同协商后，制定员工当期工作计划、考核指标及指标的目标值，报人力资源部审查，审查备案后方可实施.职能部门负责人应向所属员工提供部门的年度工作计划；职能负责人应了解员工实现关键工作目标需要的资源和帮助,指导员工制定工作计划;职能部门负责人要与员工充分沟通,最

26、后达成一致意。工作计划、考核指标及目标值的更改需经职能部门负责人、员工商定，报人力资源部备案后实施.第 三十九 条 关键业绩指标的考评在考核周期内职能部门负责人应观察、记录和总结员工绩效，提供反馈，就问题与员工探讨，提供指导和建议.期末,对所属员工的绩效考核进行综合评定,客观公正评价员工绩效表现.2工作态度考评第 四十 条 工作态度指被考核人员对待工作的态度和工作作风。考核一般员工的工作意愿、执行能力,有利于提高个人和组织的工作绩效。第 四十一 条 职能部门一般员工工作态度指标的设立态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。工作态度指标定义参见附件十一.第 四十二 条 工作态度指标的考评

27、期末考评， 部门负责人对所属员工进行工作态度考评，填写职能部门一般员工个人态度打分表(见附件十二），对员工个人工作态度进行评价.33 工作能力考评第 四十三 条 职能部门一般员工能力指标的设立能力考核分为素质能力考核和专业技术能力考核,其中素质能力主要包括以下几类:人际交往能力、影响力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力、知识能力。工作能力指标定义参见附件六。职能部门一般人员需要考核的指标参见附件七.第 四十四 条 工作能力指标的考评期末考评, 职能部门负责人对员工进行工作能力考评，填写职能部门一般员工工作能力打分表（见附件十三），对员工工作能力进行评价。3 半年度考核实施细则第 四十五

28、 条 半年度考核程序（一） 人力资源部在每年7月组织职能部门负责人对所属员工进行工作业绩考评.（二） 员工根据年度工作目标、工作计划、实际工作内容撰写工作总结。（三） 职能部门负责人根据所属员工的工作总结和对员工日常工作的观察、记录和总结,对员工进行关键业绩指标的评价和工作态度评价。（四） 人力资源部汇总员工的工作业绩考评得分,填写职能部门一般员工半年度考核评分汇总表（见附件十四）。（五） 职能部门负责人将考核结果与奖惩决定反馈给所属员工，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划,制订具体改进措施.（六） 人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第 四十六 条 半年度考核

29、结果应用工作业绩考核结果决定职能部门一般员工年薪中的绩效浮动部分。.5 年度考核实施细则第 四十七 条 年度考核程序（一） 人力资源部在每年度第一个月组织职能部门一般员工的年度考评。（二） 中层管理者根据所属员工年度工作表现,对所属员工进行工作能力评价。（三） 人力资源部汇总各职能部门员工两个半年度的工作业绩考核得分和工作能力得分，填写职能部门一般员工年度考评汇总表（见附件十五），将工作业绩得分和工作能力得分排序分档，确定一般员工薪酬发放和岗薪调整方案。（四） 职能部门负责人将考核结果与奖惩决定反馈给所属员工，双方面谈,确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。（五） 人力资源部

30、将考评结果整理归档,根据一般员工薪酬发放和岗薪调整方案发放绩效工资，调整岗薪.（六） 人力资源部于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第 四十八 条 年度考核结果应用工作业绩考核结果最终决定职能部门一般员工年薪中的绩效浮动部分。部门业绩考核和工作能力考核分档结果最终决定职能部门一般员工岗薪的调整。第四章 考核结果分档和考核系数确定第 四十九 条 职能部门负责人部门业绩考核分档和考核系数的确定职能部门负责人的部门业绩考评结果从高到低进行排序，分为五个档次,分别对应五个考评系数。如表41所示. 五个档次的比例由人力资源部提出建议并报公司薪酬考核管理委员会通过后确定,原则上“第一档”的数量不

31、超过两个，“第五档”的数量不少于一个。表41职能部门负责人部门业绩考核分档和系数对照表考核分档考核系数人员分布一档1。2排名第一二档1。1排名第二到第五三档排名第五到第十四档。95排名第十一到第十三五档0。9排名第十四第 五十 条 分院院长部门业绩考核分档和考核系数的确定分院院长的部门业绩考评结果从高到低进行排序,分为五个档次,分别对应五个考评系数.如表2所示。五个档次的比例由人力资源部提出建议并报公司薪酬考核管理委员会通过后确定，原则上“第一档”的数量不超过两个，“第五档”的数量不少于一个.表-分院院长部门业绩考核分档和系数对照表考核分档考核系数人员分布一档12排名第一二档1.1排名第二到第

32、五三档1排名第五到第十四档95排名第十一到第十三五档0。9排名第十四第 五十一 条 中层管理者工作能力考核分档职能部门负责人和分院院长的工作能力考评结果从高到低进行排序,为五个档次.如表4-3所示. 五个档次的比例由人力资源部提出建议并报公司薪酬考核管理委员会通过后确定,原则上“第一档”的数量不超过三个。表43中层管理者工作能力考核分档考核分档人员分布一档排名第一二档排名第二到第五三档排名第五到第十四档排名第十一到第十三五档排名第十四第 五十二 条 职能部门一般人员工作业绩考核系数的确定职能部门一般人员的工作业绩考评结果在本部门内从高到低进行排序，按比例分为五个档次，分别对应五个考评系数。如表

33、4所示。表44职能部门一般员工工作业绩考核分档和系数对照表部门总人数一档二档三档四档五档11141115111612111211182211921102332部门人数的10%部门人数的20部门人数的0%部门人数的0部门人数的0考核系数121。.950各部门人员考评结果分档的比例，由人力资源部根据各部门负责人的考核结果（即各部门的工作业绩),综合考虑全体员工的考核结果后确定。对于业绩排名前两名的部门（包括分院)，其部门员工“一档”的人数可以高于其他部门员工。原则上10人以下的部门“一档员工的人数不得高于2人，10人以上的部门“一档员工的人数不得超过部门人数的%，以体现公司对优秀员工和优秀部门的奖

34、励表彰。对于业绩严重未达标的部门,其部门员工“一档的人数应低于其他部门员工，原则上人以下的部门可无“一档”，人以上的部门“一档”员工的人数可小于1%，以体现公司的奖优罚劣。由于个人原因,对公司经营造成重大影响的员工，无论其在最终排序上的位置如何,直接评定为“五档”，但必须将详细的理由向该员工本人解释说明.对于为公司做出重大贡献的员工，其考核系数可以高于其他员工，以1。5为上限。对于出现重大失误的员工，其考核系数可以低于其他员工,以0.5为低限。项目管理序列员工和技术序列员工考核系数的确定参见中冶长天项目绩效考核制度。考核系数与浮动薪酬直接挂钩,浮动薪酬计算公式见中冶长天薪酬管理制度。第 五十三

35、 条 职能部门一般员工的工作能力考核分档职能部门一般员工的工作能力考评结果从高到低进行排序,按比例分为五个档次。如表5所示。表43职能部门一般员工的工作能力考核分档表部门总人数一档二档三档四档五档31141115111161112111822122211233210部门人数的0部门人数的20部门人数的40部门人数的0部门人数的10%各部门人员考评结果分档的比例，由人力资源部根据综合考虑全体项目人员的考核结果后确定.38 / 38附件一： 业绩合同范本合同编号: 00_年年度业绩合同考核期间：_年_月至_月 发约人：_ 发约人职务：_ 受约人姓名:_ 受约人职务:_指标类别考评项目考评指标指标解

36、释评分计算方式单位指标权重目标完成值考评得分数据来源财务运营学习成长否决指标说明:定性指标评价 11000为超出目标，1000为达到目标，9080为接近目标,80以下为远低于目标。业绩综合考评得分_附件二： 中冶长天中层管理人员述职标准一、 目标承诺陈述(业绩考核指标完成情况）二、 主要业绩行为分析（成功事项分析、提炼经验）三、 主要问题分析(失败事例分析）四、 绩效改进要点与措施五、 能立提升要点及方法六、 要求得到的支持与帮助附件三: 部门满意度考核指标定义表评价等级ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标分值区间11108510070-40以下主动性经常主动去其他部门询问，是否有工作协

37、作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问,是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时,从不及时响应解决问题时间尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助

38、工作完成后,偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量其他部门对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附件四： 部门满意度打分表考核周期：_年_月_日至_年_月_日 被考核部门考核时间考核指标序号指标权重得分1主动性2响应时间20%3解决问题时间2%4信息反馈及时20%5服务质量20%加权平均关键事件举例考核人签字:年 月 日附件五：工作能力考核指标定义评价等级ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标分值区间11285070870以下人际交往能力关系

39、建立容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系较为自我，不易与他人建立长期关系刚愎自用,不易与他人相处,自我封闭团队合作善于与他人合作共事，相互支持,充分发挥各自的优势,保持良好的团队工作氛围能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成团队合作精神不强，对工作有影响不能与他人很好合作，独断专行解决矛盾巧妙地和建设性地解决不同矛盾能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行遇到矛盾不知如何解决敏感性对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行能关心他人，体谅他人,领会他人的请求,有时帮助想

40、办法解决有时能关心他人,体会他人的苦衷不太关心他人,对他人的需求毫无感觉影响力团队发展易于与他人沟通,积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物,并能引导团队达到组织目标能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展尚能与他人合作，但协调不善，影响工作无法与人协调说服力能够表述自己的主张、论点及理由,比较容易的说服他人接受某一看法与意见能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见说服别人比较困难无法说服别人,或咄咄逼人，或逃避退让应变能力待人处世很灵活,善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境,取得主动待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公

41、司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世刻板，适应性差影响能力能积极影响他人的思维方式和努力方向能以自己积极的言行带领大家努力工作有时能影响他人对他人几乎无影响力领导能力评估能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能够按公司要求对他人作评估无法正确评估他人反馈和培训善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展能够根据实际情况,通过培训和反馈帮助他人成长和发展不能很好的利用反馈和培训的手段对下属的工作无反馈和培训授权善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识,

42、引导部属完成任务能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难不善分配工作与权力,缺乏指导员工的方法,内部时有不服怨言激励了解他人的需求,善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性,并使员工积极努力地工作有制度,能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高工作主要靠命令与指示建立期望善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准能够给下属订立工作标准和分配任务无法给员工建立期望责任管理能够充分与下属沟通，督

43、导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任能够与下属沟通,注重过程管理，指导和协助员工完成任务虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助放任自流沟通能力口头沟通简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明语言欠清晰,但尚能表达意图,有时需反复解释含糊其词，意图不明倾听能够很好的倾听别人的倾述,很快明白倾述人的想法和要求能够注意倾听，力求明白能够倾听，有时一知半解不注意倾听，常常不知对方所云书面沟通表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔几乎不需修改补充，比较准确的表达意见文章不够通顺,但尚能表达清楚主要意图文理不通，意图不清,需作大修改沟通理解能力

44、表达能力出色，工作中和领导及同事沟通顺畅；能完全理解领导的意图;能完全理解岗位的职责和分配的任务表达能力一般但工作中和领导及同事沟通没有问题；工作中能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通有时会出现问题;基本能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务工作中和领导及同事沟通困难不太能理解领导的意图和岗位的职责和分配的任务判断和决策能力战略思考能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战创新能力工作中能不断提出新想

45、法、新措施，善于学习，注意规避风险,锐意求新，在工作中有较大创新工作中能够努力学习,提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识按步就班,很少提出新想法、新措施与新的工作方法因循守旧，墨守成规解决问题的能力能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法问题发生后,能够分辨关键问题,找到解决办法,并设法解决发现问题,能够想办法解决,但有时抓不注关键遇到问题，束手无策推断评估能力对所做决策有良好的权衡和判断评估大致能作出正确的判断和评估对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段,结果不能十分可信对日常工作经常判断失误，耽误工作进程决策能力善于确定决策时机,提出可行方案,合理权衡，优化选择，对

46、困难的事件处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案,但在权衡、选择时偶有适当,大多数日常事务处理果断得当能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人遇事优柔寡断,缺乏主见计划和执行能力准确性能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错能按照计划执行,比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能大致按计划执行,不太注意细节，偶有差错发生工作无计划，随意,常出差错效率时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好工作效率尚可，能分清主次,能够按时完成工作,基本保证质量工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作不分主次、效率低,经常完不成任务计划和组织具有极强的制定计划

47、的能力，能自如的指挥调度下属,通过有效的计划提高工作效率,以最佳的结果为目的能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针,以及确保供应的保障制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行做事无计划，缺乏组织能力知识能力基础知识知识面广博，自然科学和社会科学知识都很丰富，对某些问题有较深的研究知识面较广，对自然科学和社会科学知识都有较多了解知识面一般，除本行业知识外,对其他知识略知一二知识面较窄,除本行业外，对其他知识了解甚少专业知识系统全面掌握本专业理论知识，对某些问题有独立见解，是本专业内的行家掌握本专业的理论知识，具有一定的深度一般地掌握本专业的知识,能够满足

48、工作要求对本专业知识仅有粗浅的了解，影响工作的正常开展专业技能业务水平高超,理论功底和技术水平扎实,并能得到领导和同事的一致认可业务水平能达到岗位要求,能够完成上级安排的各项岗位职责范围内的工作业务水平基本能达到岗位要求,但仍需一定的努力才能完全胜任该岗位工作业务能力一般，工作中经常出现差错实务知识全面掌握实务知识，精通实务内容,除出色完成本职工作外，还能指导同事的工作掌握实务知识，能出色完成本职工作，一定程度指导同事的工作基本掌握实务知识，能独立处理较为复杂的实务工作实务知识没有完全掌握，需要同事的帮助才能完成工作工作技能本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书具有本职工

49、作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系熟悉本职工作流程,能完成工作任务，但有些吃力对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务学习能力能够积极的学习各方面的知识，注重不断提高自己的能力，遇到问题虚心向别人请教，能不断的积累经验认真学习工作所需的专业知识和岗位技能，并在工作中能不断总结提高解决实际问题的能力能够学习工作中所需的专业知识和岗位技能，参加公司组织的培训,培训的考察能够通过，但是主动性不够，涉猎面不广很少学习工作中所需的知识和技能，培训考核成绩较差，工作中遇到问题不能虚心听取别人意见附件六: *各类人员能力评价指标表(加外派）中高层管理人员一般员工能力人际交往能

50、力建立关系团队合作解决矛盾敏感性建立关系团队合作敏感性影响力团队发展说服力应变能力影响能力说服力影响能力领导能力评估反馈和训练授权激励建立期望责任管理沟通能力口头沟通倾听书面沟通口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力战略思考创新能力解决问题能力推断评估能力决策能力创新能力解决问题能力推断评估能力计划和执行能力准确性效率计划和组织准确性效率计划和组织专业知识与技能专业知识实务知识基础知识专业知识实务知识技能技巧附件七： *中层管理人员工作能力打分表考核周期：_年_月_日至_年_月_日 姓名岗位工作能力序号指标权重得分1计划执行0%2发展结果303应用情况0%加权得分:备注 附件八:中层管理人员部门满

51、意度评分汇总表考核周期：_年_月_日至_年_月_日 部门姓名部门平均分1234567011121314附件九: 中层管理者年度考核评分汇总表考核周期：_年_月_日至_年_月_日 部门姓名业绩合同部门满意度部门业绩工作能力得分权重得分权重得分档次系数得分档次注:1) 部门业绩得分业绩合同得分权重部门满意度得分权重；2) 部门业绩得分档次和得分系数的内容和方法，见第四章第四十八条、四十九条；3) 工作能力得分档次的内容和方法,见第四章第五十条附件十: 职能部门一般员工关键业绩指标考评表编号: _岗位关键业绩指标考评表考核期间：_年_月至_月 被考评人：_ 被考评人职务：_ 考评人姓名：_ 考评人职务:_指标类别考评项目考评指标指标解释评分计算方式单位指标权重目标完成值考评得分数据来源财务运营学习成长否决指标说明：定性指标评价 11010为超出目标,109为达到目标,0-0为接近目标，80以下为远低于目标.业