工程项目管理中的交往与协调的重要性

《工程项目管理中的交往与协调的重要性》由会员分享，可在线阅读，更多相关《工程项目管理中的交往与协调的重要性（5页珍藏版）》请在装配图网上搜索。

1、工程项目管理中的交往与协调的重要性项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更为激烈和不可调和，而项目管理者必须 使各方面协调一致、齐心协力地工作，这就显示出项目管理中交往与协调的重要性。一、当代工程项目管理交往协调概述和谐社会建设，是党中央在十七大报告中重点提出新时期的一项重要任务，作为社会的 一个构成细胞施工项目，管理的主要目的仍然是和谐建设、和谐管理，而要达到和谐， 协调和交往是关键。构建和谐的工作环境是现代施工企业项目管理的一项重要内容，协调工 作是做好其他一切工作的基础。1. 交往协调工作特点。项目协调的范围包括内部关系的协调、近外层关系的协调和远外 层关系的协调。人际关系的协调，协调

2、的对象主要是相关工作结合的过程中人与人之间在管 理工作中的联系和矛盾。组织关系的协调，通常包括项目经理部与企业管理层，以及与分包 单位、劳务作业层之间的关系。供求关系协调，通常包括企业物资供应部门、建设单位物资 供应部门与项目经理部之间的关系协调，各生产要素供需单位之间的协调。协作配合之间的 关系协调，通常包括项目经理部内部各部门之间、上下级之间、管理层与作业层之间，以及 与各近外层协作单位之间的协调。约束关系的协调，通常包括项目经理部与远外层关系的协 调，与有法律法规约束关系的各单位（如：政府、环保、卫生、绿化、交通等）关系的协调 和与有合同约束关系的建设单位之间关系的协调。转自项目管理者联

3、盟2. 交往协调工作存在问题。（1）项目经理部内部工作混乱。主要表现在：由于总体目标 不明，各职能部门之间的兴趣和目标不同，有各自的打算和做法，有些甚至是对立的；由于 缺乏交往和必要的联络，项目部内部士气不够，面对项目实施过程中遇到的一些挫折和危机， 有些丧失斗志；由于信息不畅，指挥不灵，项目实施过程中出现各种混乱现象，人们对合同、 各种指令和责任书理解不一或不能理解，因而在实施过程中各自为政，使项目失控。（2）与 外部关系未理顺。主要表现在：项目经理部的工作得不到建设单位、监理单位、设计单位等 近外层关系单位的支持，有时甚至是对立的；项目经理部不召开协调会议或者在协调会议上 不讨论重要的协调

4、事务，而是偏离议题，或者是正常的协调会议总是被打断和干扰，达不到 应有的效果；项目部内部、项目部与远外层、项目部与近外层三个层次之间的信息交往不畅， 以至于信息得不到正确传递，影响了项目的正常运作，甚至是相互之间产生一些抱怨。二、加强交往协调工作，提高工程项目管理1. 首先提高工程项目管理，必须做好：（1）建立完善、实用的项目管理系统。明确各自 的工作职责，设计出比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式交往方式、渠道和时间。 使大家按程序、规则办事。（2）建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理应注意从心 理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性。（3）形成比较稳定的项目管理队伍。各成员

5、之间相互熟悉，彼此了解，可大大减小组合摩擦。（4）建立公平、公正的考评工作业绩的方 法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评。2. 从具体来看，可采取如下措施：（1）加强工程各方面协调交往。加强项目交往协调管 理，必须加强对发包人、分包人、材料供应人以及设计单位的协调交往。发包人代表项目的 所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。项目经理首 先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文件。对于未能参加项目决策过 程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点。项目经理部与分包人关系的协调 应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项

6、目进度控制、质量控制、安 全控制、成本控制。项目经理部应加强与分包人的交往，及时了解分包人的情况，发现问题 及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监管力度，避免问题的 复杂化和扩大化。（2）从思想、目的和争执出发，加强交往协调。牢固树立协调工作是一 切工作的基础思想。众所周知，构建和谐社会是我国当前的一项国策，而构建和谐的工作环 境是现代管理所提倡的一项重要原则。对工程项目而言，由于建筑工程的特殊性，项目协调 工作尤为重要，要通过学习和不断的教育，使项目部管理人员充分认识到协调工作的重要性： 协调工作是做好其他一切工作的基础，没有和谐的工作环境什么事也做不成。控制和管理

7、争执。协调要讲究技巧，特别是对于争执的处理更要讲究艺术，必须使争执得到有效的管理 和控制。对于项目实施过程中出现的问题应多协商少争执，通过详细地协商平衡和满足各方 面的利益，从而达到项目目标的最优解决；通常情况下对于不影响项目管理大局的争执，应 采取策略引导争执者或者说服双方向对方做适当妥协或非原则性让步，避免争执扩大化；对 于涉及双方共同利益的争执可采取互迁互让，加大合作面形成利益互补或利益共同体，从而 化解争执。三、结语工程项目管理中协调工作涉及面广且又琐碎，突出了各专业协调对项目顺利实施的重要 性，项目经理要加强这方面的管理，同时做好每一部分工作，才有可能把问题隐患消灭在萌 芽状态。沟通

8、与协调是工程项目管理的有效方法摘要：在项目管理中，良好的沟通与协调是进行项目管理的纽带，它对于项目取得成功 是必不可少的。有效的沟通与协调可使矛盾着的各方而居于统一体中，使系统结构均衡，使 项目实施和运行过程顺利。所以项目经理要做好沟通与协调的各项工作。关键词：沟通；协调；项目管理现代项目中参加单位非常多，形成了复杂的项目组织，各单位有不同的任务、目标和利 益，他们都企图指导、干预项目实施过程。项目中组织利益的冲突比企业中各部门的利益更 为激烈和不可调和，而项目管理者必须使各方而协调一致、齐心协力地工作，这就显示出项 目管理中沟通与协调的重要性。沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本

9、方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。实际工作中，主要存在的沟通障碍包括语言障碍、知识水平的限制、知觉的选择性、心 理因素的影响、沟通渠道的选择、组织结构的影响、信息量过大七种障碍。要克服上述障碍，管理过程中要采用提高沟通效率的技巧与建议：1、澄清概念。项目经理在沟通前要有系统地思考，分析和明确沟通信息，并充分考虑接收者及可能受到该项沟通影响的所有人。2、进行必要的信息交流。现代社会变化迅速项目经理只有从大量的信息中进行选择，把有用的和工作密切相关的信息传递出去，才能收到应有的效果。3、确定沟通的目的与目标，进而确定沟通的内容。4、沟通时要考虑一切环境，包括沟通的的背景、社

10、会环境、人的环境以及过去沟通的 情况。5、计划沟通内容时，应尽可能取得他人意见，与他人商议，获得更深入的看法及获得他人的支持。6、用语言或非语言准确表达自己的想法。7、在信息沟通后必须设法取得反馈，以弄清下属是否愿意遵循，是否采取了相应的行动等。8、项目经理要言行一致，以自己的行动支持自己的想法与说法，而且更有效的沟通是 行重于言。9、做一个“好听众”，在听取他人的陈述时要专心，明确对方说些什么。工程项目管理中，应该着重做好以下各项沟通与协调工作：1. 内部人际关系的协调。项目经理部是项目组织的领导核心。通常，项目经理不直接 控制资源和具体工作，而是由项目经理部中的职能人员具体实施控制，这就使

11、得项目经理和 职能人员之间以及各职能人员之间存在界限和协调。项目经理的协调上作包括：项目经理与技术专家的沟通。技术专家往往对基层的具体施上了解较少，只注意技术方 案的优化，注重数字，对技术的可行性过于乐观，而不注重社会和心理方面的影响。项目经 理应积极引导，发挥技术人员的作用，同时注重全局、综合和方案实施的可行性。建立完善、实用的项目管理系统。明确各自的工作职责，设计比较完备的工作流程，明 确规定项目中正式沟通方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。建立项目激励机制。由于项目的特点，项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激 励各个成员的积极性。例如：采用民主的工作作风，不独断专行；改进工

12、作关系，关心各个 成员，礼貌待人；公开、公平、公正地处理事务；在向上级和职能部门提交报告中，应包括 对项目组织成员的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显著的成员进行表彰等。形成比较稳定的项目管理队伍。以项目作为经营对象的企业，应形成比较稳定的项目管 理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组却相对稳定，各成员之间相互熟悉， 彼此了解，可大大减小组合摩擦。建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观、慎重地对成员进行业绩考评，在其中排除偶然、不可控制和不可预见等因素。2、项目经理部与企业管理层关系的协调依靠严格执行项目管理目标责任书“。项目经理部受企业有关职能部门的指导，两者既是

13、上下级行政关系，又是服务与服从、监督与执行的关系。企业要对项目管理全过程进行必要的监督调控，项目经理部要与企业签定责任状，尽职尽责、全力以赴地抓好项目的具体实施。3、项目经理部与发包人之间的协调，发包人代表项目的所有者，对项目具有特殊的权利，要取得项目的成功，必须获得发包人的支持。项目经理首先要理解总目标和发包人的意图，反复阅读合同或项目任务文件。对于未能 参加项目决策过程的项目经理，必须了解项目构思的基础、起因、出发点，了解目标设计和 决策背景，否则可能对目标及完成任务有不完整的甚至无效的理解，会给工作造成很大的困 难。如果项目管理和实施状况与最高管理层或发包人的预期要求不同，发包人将会干预

14、，将 要改变这种状态。所以，项目经理必须花很大力气来研究发包人的意图，研究项目目标。项目经理有时会遇到发包人所属的其他部门或合资者各方同时来指导项目的情况，这是非常棘手的。项目经理应很好地顷听这些人的忠告，对他们做耐心的解释说明，但不应当让他们直接指导实施和指挥相关组织成员。否则，会有严重损害整个工程实施效果的危险。项目经理部协调与发包人之间关系的有效方法是执行合同。4、项目经理部与监理机构关系的协调：项目经理部应及时向监理机构提供有关生产计 划、统计资料、工程事故报告等，应按建设工程监理规范的规定和施工合同的要求，接 受监理单位的监督管理，搞好协作配合。项目经理部应充分了解监理工作的性质、原

15、则，尊 重监理人员，对其工作积极配合，始终坚持双方目标一致的原则，并积极主动地工作。在合 作过程中，项目经理部应注意现场签证工作，遇到设计变更、材料改变或特殊工艺以及隐蔽 工程等应及时得到监理人员的认可，并形成面材料，尽量减少与监理人员的摩擦。项目经理 部应严格地组织施工，避免在施工中出现敏感问题。与监理人员意见不一致时，双方应以进 一步合作为前提，在相互理解、相互配合的原则下进行协商，项目经理部应尊重监理人员或监理机构的最后决定。5、项目经理部与设计单位关系的协调。项目经理部应在设计交底、图纸会审、设计洽 商与变更、地基处理、隐蔽工程验收和交工验收等环节与设计单位密切配合，项目经理部应 注重

16、与设计单位的沟通，对设计中存在的问题应主动与设计单位磋商，积极支持设计单位的 工作，项目经理部在设计交底和图纸会审工作中应与设计单位进行深层次交流，准确把握设 计，对设计与施工不吻合或设计中的隐含问题应及时予以澄清和落实；对于一些争议性问题，应巧妙地利用发包人与监理工程师的职能，避免正面冲突。6、项目经理部与材料供应人关系的协调项目经理部与材料供应人应该依据供应合同， 充分利用价格招标、竞争机制和供求机制搞好协作配合。项目经理部应在项目管理实施规划 的指导下，认真做好材料需求计划，并认真调查市场，在确保材料质量和供应的前提下选择 供应人。为了减少资源采购风险，提高资源利用效率，供应合同应就数量

17、、规格、质量、时间和配套服务等事项进行明确。7、项目经理部与分包人关系的协调项目经理部与分包人关系的协调应按分包合同执行， 正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、 生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目经理部应加强与分包人的沟通，及时了解分包 人的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持承包人的活动，同时加强监 管力度，避免问题的复杂化和扩大化。8、项目经理部与其他单位关系的协调项目经理部与其他公用部门有关单位的协调应通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行协调。项目经理部与远外层关系的协调应在严格守法、遵守公共道德的前提下，充分利用中

18、介组织和社会管理机构的力量。远外层关系的协调应以公共原则为主，在确保自己工作合法性的基础上，公平、公正地处理工作关系，提高工作效率，促进社会和谐。综上所述，工程项目管理中，协调工作涉及面广且又琐碎，突出了各专业协调对项目顺利实施的重要性，项目经理要加强这方面的管理，同时做好每一部分工作，才有可能把问题隐患消灭在萌芽状态，保证圆满完成工程项目目标。参考文献：1 中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准，中国项目管理研究委员会，北京，机械工业出版社，2007.72 （美）约翰E.肖费勒伯格（美）莱恩霍尔姆编著，周爱军译。建筑工程施工项目管理；北京：机械工业出版社。20053 现代项目管理，白思俊，北京，机械工业出版社， 2002