小组的沟通和冲突

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1、第六章 小组的沟通和冲突在小组过程中， 沟通和冲突是两个重要的主题。 小组的所有活动都是通过组员之间、 组员与 社工之间的语言和非语言沟通来实现的， 因此，在小组工作学习中， 深入了解小组沟通的意义和作 用， 导致沟通不畅的原因， 以及如何在小组中实现有效沟通， 带领组员共同实现小组目标是非常 重要的。 由于组员之间目标具有一定的差距， 彼此之间的冲突是不可避免的， 因此，作为一个小组工作者，还需要了解小组中冲突的类型，以及解决冲突的方法和技巧。 本章将重点讨论这两个主题。第一节 沟通的意义沟通是人际互动的基本形式， 是小组活动的基本内容， 组员之间的信息交流和交往， 社工与 组员间信任关系的

2、建立，组员的活动目标的实现等，都是依靠沟通来完成的。一 什么是沟通沟通指的是两个人之间的信息交流行为， 在这个过程中， 信息的接受者能够完全理解信息 的发出者所赋予信息的含义。这种信息交流的行为可分解为两个层面，即认知层面和行为层面1 认知层面：沟通是通过文字、信函、符号、语言、声音等与他人分享观念、感受、 意念等信息。某人 （发讯人 ）拥有信息，通过语言和非语言的方式，传递给另一人（收讯人 ） 。在这个过程中，双方能够就信息的涵义达成共识。2 行为层面： 发讯人在信息传递过程中， 希望能达到某种效果， 收讯人能够做出行为反 应，即向发讯人表示自己了解、接受了信息，这样，沟通的过程才算完成。二

3、 沟通过程 沟通的完成要经过一个有序的流程，在沟通之前，必须有意图，然后转换成信息，之 后再传递出去。这个过程包含 7 个要素：信息来源、编码、信息、通道、解码、收讯人、回 馈。1 信息源：发讯人的想法、感受、意图和行为，刺激发讯人发出信息。2 编码过程：发讯人要将想法、感受、意图和行为编辑成为可以发送的信息（ 如语言、文字、身体语言 ） 。在编码过程中，信息来源会受到一系列因素的影响：沟通技巧、态度、 知识、社会文化系统 （如文化传统、价值观、宗教、社会制度）等。3 传播渠道。通过有关渠道，发出信息。4 收讯人接收信息。5 收讯人将信息内在化，对信息进行解码，并诠释信息。收讯人诠释的能力取决

4、于自己 对信息的理解。收讯人必须具备阅读、倾听的能力和推理能力。此外，收讯人的知识水平、 态度、文化背景也会影响其接收和诠释信息的能力。6 噪音的影响。所有的沟通行为都会受到噪音的影响。这里的噪音指的是影响接收和发出 行为的因素，从发讯者来看，噪音指的是个人态度、使用的语言、参照物等。从收讯者的 角度来看， 噪音指的是个人态度、 背景、经验等。 从传播渠道来看， 噪音指的是环境噪音等。 沟通是否成功，很大程度上受到噪音程度的影响。7 回馈。通过回馈，发讯人和收讯人之间可以检查是否准确无误地传达了原意，并确定 对方已了解自己的原意。 因此这个过程又是一个信息重新传递的过程。 只有当这个过程结束了

5、， 一次沟通行为才算结束。了解沟通的全过程， 能够帮助我们进一步理解小组的沟通方式和小组中沟通问题产生的 原因。三 小组的沟通方式了解了沟通的过程和构成要素之后， 我们来看看小组的沟通方式。 小组的沟通方式可以 直接影响小组的进程， 影响小组的工作开展。 那么，到底怎样的沟通模式对小组的发展最有利 呢，在小组沟通的研究中，人们发现组员之间的沟通方式主要有以下几种方式。1 链状沟通组员之间的沟通只有往上和往下两种， 即只能与自己左右的组员进行沟通， 而与其他人沟通不充 分。 这种沟通方式在小组初期非常常见， 因为这个时候， 组员之间的关系还没有建立起来，彼此 之间还不太熟悉和信任。 因此，这种沟

6、通方式能够反映出小组的组员之间的关系和 小组的成熟度。2 丫状沟通在这种沟通形式中， 组员之间出现了单线联系， 同时在小组的两端形成了领导和被领导 的关系，每次信息的传递都是通过两位处在领导位置的人开始的， 因此，在传递过程中，会 产生一定的压力。 出现这种沟通模式时， 组员之间的关系是不平等的， 反映了一种控制和被 控制、主动与被动的关系。3 轮状沟通 在这种沟通中，组员之间的每一次沟通，都是通过处在核心位置的人来完成的，因此， 就形成了一种领导 （或控制 ）与被领导 （或被控制 ）的关系。4 环状沟通在这个形式中， 组员与自己周围的组员之间的沟通比较充分， 这个沟通不存在一个开始 和结束，

7、 没有一个明显的领导存在， 组员之间的领导和被领导的关系、 控制和被控制的关系 不明确。5 开放式沟通开放式沟通允许所有成员间充分沟通， 这是最不具备结构性的沟通。 在这里既没有人以领导的 身份处于沟通的中心位置， 没有领导和被领导关系， 也没有沟通的开始和结束， 所有的人都是平 等的。它反映了小组的疑聚力和组员的参与热情，这是小组的最佳沟通模式。从信息传递的速度、正 确性、核心人物的出现，以及小组士气等四方面将这五种沟通模式进行了详细比较，内容见下表链状Y字状轮状环状开放状速度适中适中迅速慢迅速正确性J高高高低适中核心人物适中适中高无无士气适中适中低高高按照潘正德的分析，从沟通的速度来看，开

8、放式和轮状沟通最佳，链状和丫字形适中， 环状最慢；从沟通的正确性来看，链状、丫字形和轮状最佳，开放式适中，而环状最差；从 是否产生核心人物来看， 环状和开放式最好， 链状和丫字形居中， 轮状最明显地具有一个核心 人物；从小组的士气来看，环状和开放式最佳，链状和丫字形适中，而轮状的土气最差； 从整体上来看，开放式是小组中最好的沟通形式。约翰逊等人对上述沟通形式进一步分成两类：第一类是中心式沟通，包括链状沟通、 轮状沟通和丫状沟通， 因为在这些沟通模式中， 明显存在一个中心； 第二类是非中心式沟通， 包括环形沟通和开放式沟通，在这两类模式中，没有一个明确的中心人物存在。不同的沟通模式在小组中的效果

9、是不同的，它们会对小组领导的产生、小组过程的发 展、组员的凝聚力和士气，以及问题的解决都会产生重要影响。在非中心沟通小组中， 组员 的士气很高，疑聚力很强；而在中心沟通模式的小组中，组员的士气较低，凝聚力不强。在 不同类型的小组中，这两类沟通模式可能都会出现，中心式沟通可能更多地运用在治疗 性小组中， 而非中心式模式更多地运用在成长性小组中。 小组工作者在领导小组时， 要根据 小组的模式，选择引导某个具体的沟通模式的出现，从而更好地带领小组实现目标。四 沟通障碍在整个沟通过程中， 经常会出现一些沟通障碍， 导致信息的扭曲。 由于沟通与个人的爱 好、兴趣、 文化背景和知识水平有关，因此， 个人在

10、接收信息时会出现过滤反应和选择性知觉， 同时沟通时双方的情绪、所使用的语言和语气等，都会影响沟通的效果。下面我们分别 从参与沟通的双方来分析这些沟通障碍。1 发讯人方面(1) 认知层面：发讯人对信息理解有误；信息编码错误。(2) 态度层面：排斥收讯人；仓促行事；言行不一致。(3) 行为层面：在发送信息的时间、地点、方式、语气等方面存在问题。2收讯人方面(1) 认知层面：不明语意、自以为是、情绪障碍、信息过分复杂等。(2) 态度层面：心不在焉、不想接受、不愿沟通、不喜欢听等。(3) 行为层面：身体疲劳、假装在听等。在小组过程中， 社会工作者需要特别关注小组沟通中是否存在这些障碍， 要及时调整沟通

11、方 式， 解除可能造成的各种干扰因素， 促进小组内部良好的沟通， 使小组能够顺利进行下去。第二节影响小组沟通的主要因素一、影响小组有效沟通的因素国外的研究表明， 影响小组有效沟通的因素主要包括： 组员在小组中所处的位置， 整个小组 的坐位安排，小组的工作目标性质，沟通技巧等1 组员在小组中所处的位置 当一个组员在小组中处在一个中心位置时，例如，某人对小组要讨论的问题比较熟悉， 或者他们的社会地位比较高， 很容易成为小组沟通的中心人物， 因为他们所拥有的知识或社会地 位会帮助他们协调安排小组活动。 在一个为中学生开办的成长小组中， 组员中如果有校团委或学 生会的干部，由于他们特殊的身份和影响，很

12、可能就成为一个中心人物。2 整个小组的坐位安排在小组的坐位安排中， 每个组员所选择的位子， 反映了他们对各自地位、 参与形式、 领导模式 以及相互关系的看法。 在小组初期， 通常是靠近社工的组员以及与社工面对面的组员具 有更多的机会参与小组的讨论， 当小组内部形成了次小组后， 领导地位已经形成， 坐位的安排已 经不重要了。3 小组的工作目标性质 一般来讲，当小组的工作目标比较简单，以信息收集为主的时候，沟通过程比较简单，沟 通容易顺利进行；当小组工作目标比较复杂， 涉及很多信息的收集、分析和讨论时，沟通过程 比较繁琐，沟通比较困难。4 沟通技巧 小组内的沟通是否能够顺利进行， 很大程度上取决于

13、组员的沟通技巧、 社工自身的沟通 技巧。当双方都具备良好的沟通技巧时，沟通就会进行顺利，反之，就会给沟通带来困难。案例二： 在一个小组工作员训练小组中， 组员中既有某妇女机构的工作人员，又有该机构的两位辅导。 虽然组长反复强调在小组中不论职位高低，人人平等的原则，但是，这种领 导关系还是影响了小组的沟通。在小组第一次活动一开始，机构领导就坐在了训练员 (组长 ) 身边，小组活动中，发言权基本上由领导轮流掌握组员常被领导点名发言。如果你是小组组长，你会怎样处理这个局面? 第一，将领导分在一个次小组中，让他们 互相影响；第二，调整坐位；第三，每次活动前，强调小组的规范，提醒大家不要将组外的 行政关

14、系带到组内；第四，进行角色扮演，让领导体会其他组员的感受。还有别的方法吗二 社工进行有效沟通的原则在小组中， 沟通发挥了重要作用， 作为一个小组工作者， 为了能够更好地引导组员进行沟 通， 建立有效的沟通模式， 自己必须具备良好沟通达巧， 而这些技巧是可以通过训练获得的， 因此， 在小组工作者的训练中， 其沟通训练是一个重要方面， 下面我们将系统介绍作为小组工 作者应该具备的沟通技巧。I 培养良好的个人素质作为一个小组工作者， 要想很好地领导一个小组， 与组员建立良好的沟通， 首先应该具备以 下一些基本的个人素质：(1) 自我察觉：敏锐地察觉自己的角色和应该表现的角色行为优点和缺点，能够体会组

15、员 的需要和状况，并立即做出反应。(2) 接纳：尊重他人，并接纳对方的意见、态度、感觉和行为。(3) 同理心：能设身处地地为对方着想，能正确感受对方的内在世界和情绪反应。(4) 温暖：五条件地对组员表达关怀、亲切、友善、热忱。(5) 令人信任：在与组员交往中，要傲到言而有信、诚实、为他人保密。(6) 开放：不坚持己见，乐于分享自己的经验和想法，不固步自封。(7) 一致性：真诚不做作，里外一致，言行合一。(8) 专注：在与组员面对面的互动过程中，能够专心与他们进行谈话和沟通。(9) 具有解决问题和应变的能力。2 掌握良好的沟通技巧 良好的沟通技巧首先源于一个正确的态度以及在此基础上发展出来的技巧

16、， 在小组工作 者的培训中，需要特别强调的是以下几点：(1) 不批评、非控制的态度：遵循案主自决的原则，尊重组员的选择和权力。(2) 平等、协商的态度：以平等的方式和对方沟通，以协商的态度，愿意接受新的观点和 看法。(3) 关注的技巧：谈话时的姿态、神态、坐姿、眼神等都能够反映出对组员的关注。(4) 语言使用的技巧：多使用描述性语言，少用评价性语言；多问开放式问题，少问封闭 式问题；多用简单句，少用多重长句。多谈感受， 把自己的感受不经刻意修饰而自然真诚地表 达出来。口语表达要简练，比喻要恰当。(5) 积极的倾听和适当的回应。(6) 敏锐地察觉对方身体语言的意义，辨别对方的情绪反应，并有效地处

17、理。 社会工作者的沟通技巧的培训是一个长期的过程，在小组工作中，特别需要指出的就 是在小组的背景中，小组工作者应能够与组员通过沟通，建立一个良好的互动模式，同时， 协助促进组员之间的沟通和互动， 将组员的积极性和主观能动性调动起来， 团结一致， 为实现小 组目标和个人目标而努力。第三节 小组的冲突一 冲突的定义 有关冲突的定义很多， 其中最有影响力的定义是德奇提出的， 他认为， 当有互不相容的 争议性的行为出现时， 冲突就产生了。 所谓互不相容的争议性的行为是指一个行为千方百计 地阻挠、 干扰或破坏另一个行为的发生或产生影响力。 这种互不相容的行为可能在个人内心 中出现，可能产生于两人或多人之

18、间，也可能产生于两个群体或更多群体之间。由于每个人都是独特的个体， 拥有不同的想法、 需要和目标， 在实现个人的目标过程中， 会遇到很多的阻力，因此，冲突在日常生活中是不可避免的。冲突的特点： 异议性、不相容性、对立性和匮乏性。 冲突的存在必须有对立的双方，兴趣或目标是互不相容的，资源 (金钱、工作和地位权力等 ) 是有限的，资源的匮乏会导致阻挠性行为，当一方阻挠另一方达到目标时，冲突就产 生。因此，冲突实际上就是利益冲突。二 冲突的作用在小组工作中， 冲突也是不可避免的。 当冲突得到积极解决时， 会带来很多建设性的后 果，同样，当冲突无法解决时，就会产生很多负面的效应。总而言之，在小组中，冲

19、突会出现积极 的影响和消极的影响。1 积极的影响(1) 激发创造力：通过争论和热烈的讨论，会引发奇想和创新。(2) 提高决策水平：通过适度的争论，收集更多的解决冲突的方案，提高决策水平，满 足不同人的不同需要。(3) 增加小组的向心力：冲突的适当解决，使双方重新合作，达成共识，因为冲突使问 题具体化、明朗化，因此，双方能够同心协力，建立一种信任和合作关系。(4) 重新评价自己的能力：冲突之后个人能够对自己重新评估、检讨，增强了解决冲突的能 力。2 消极的影响(1) 削弱小组目标的努力：歧义的出现使双方无法采取组目标的实现。(2) 影响小组成员的心理：冲突会产生组员的紧张、焦虑和不安，无法在正常

20、 状态下活动，小组的工作效率受到影响。(3) 破坏小组的疑聚力：组员间的冲突会造成组员之间关系紧张，组员对小组活动的信 心和兴趣减少，参与热情也会相应降低，所有这一切对小组的凝聚力会带来破坏作用。由此可见， 冲突并不总是坏事， 有效地处理冲突，可以增强小组的凝聚力，提高工作效 率，促进组员的成长和改变。三 小组冲突的种类从形式上来看，小组冲突可分为：1 真实冲突：指围绕小组目标实现过程中产生的冲突：2 非真实冲突：与小组目标实现无关的矛盾表现。3 实质冲突：指围绕小组目标的冲突。4 感情冲突：组员间情绪、性格上的冲突。从内容上来看，小组冲突可分为：1 理性及秩序性的冲突：指围绕实现小组目标时发

21、现的冲突，表达方式是理性的。2 心理及情感性的冲突： 指组员性格和行为不协调造成的冲突， 或因为组员未能有效克制自己 的情绪而产生的冲突。3 权力及控制性的冲突：指组员间因争夺小组权力和影响力而产生的冲突。第四节 冲突的解决一 解决冲突的策略为了帮助小组工作者更好地了解人际冲突的解决策略，理解人际冲突的解决方法， 以便更好地掌握和理解在小组过程中组员解决冲突的方式， 下面，我们将系统介绍日常生活中人际冲 突的解决途径。 在解决冲突过程中， 冲突的双方基本上有两个考虑：第一，达成一个共识，使 双方的需要得到满足，各自实现自己的目标；第二，与对方建立一种合适的关系。如何解决人际冲突取决于个人目标的

22、重要性， 以及个人如何看待自己与对方的关系， 因此， 在 解决冲突中，应遵循下列 5 个策略：1 解决问题式的谈判策略在使用这个策略时， 当事人关注的是个人的目标和与对方的关系。 在处理冲突时， 就会本着 解决问题和坦诚的态度， 积极寻找办法， 保证双方都能实现自己的目标， 消除彼此之间的紧张关 系。这个策略实际上是双赢式策略，通过冲突的解决，双方都实现了自己的目标， 同时关系也得到了进一步完善。 在解决小组冲突时， 这个策略是最理想的， 因为一方面这个 策略能够给当事人双方带来最大的收益； 另一方面， 通过谈判和协商， 为当事人提供了一个学习 解决冲突的机会， 在冲突解决过程中， 学到了一些

23、方法和技巧， 从而为他们离开小组后，在现实 生活中运用这些技巧奠定了基础。但是，这个策略的使用是有条件的：第一，双方的实力相当；第 二，双方对运用谈判的方式来解决问题，能够达成共识。2 自我牺牲的顺应性策略使用这个策略时， 当事人一般非常重视自己与他人的关系， 个人的目标不占据重要地位。在 处理冲突时，会以牺牲自己的利益和目标为代价，来换取与他人的关系。在小组冲突中， 经常有组员会采用这个策略， 由于他们所拥有的社会地位很低， 资源缺乏， 个人能力不强等诸多 因素的影响， 在与他人发生冲突时， 无法与对方进行谈判， 所以为了保持某种人际关系，会采用 这个策略。3 强迫进攻性策略 采用这个策略的

24、人，一般都会将自己的目标实现放在第一位，而与他人的关系并不重要。为 了实现目标， 可以不挥手段， 千方百计使对方妥协、放弃自己的目标。他们经常采用的手 段包括威胁利诱， 提出一些极端要求强迫对方接受， 甚至欺骗对方等。 采用这个策略的当事人 双方，一方会胁迫另一方妥协和让步，双方之间的关系会出现极端的不平等。4 妥协式策略采用这个策略的人，通常很重视自己的目标，也重视自己与他人的关系， 但是， 由于种种 原因，无法像问题解决策略那样，做到双赢，因此，在冲突解决过程中，需要双方各自妥协 退让一步， 使双方的目标有条件地部分实现， 这样双方的关系也是有条件地得到维持。 使用 这个策略的双方都具备这

25、样的特点： 双方的实力处在同一水平上， 同时， 也都同意用妥协退 让来解决问题。5 逃避式策略采用这个策略的人， 通常认为目标和与他人的关系对自己都不重要， 因此，当冲突出现时，就会 选择放弃自己的目标， 放弃自己与他人的关系， 以避免与他人的冲突。 这个策略在某些特定情境 中， 具有积极效应。 例如，在小组中， 双方发生激烈冲突时， 一方采用逃避式策略，离开现场， 对缓解冲突激化是有好处的。 当然，小组工作员应该跟进， 等到双方都冷静下来后，要干预处理双 方的矛盾和冲突。上述五种冲突解决策略，在不同的情境中会产生不同的作用。在日常的人际冲突中， 实际上人们都会交叉使用这些策略，从而有效地解决

26、人际冲突。二 小组冲突的解决原则当上述原则运用在小组情境中时， 可能会受到下列因素的影响： 第一， 小组内部的冲突 的性质；第二，组员对冲突解决的认识差异性；第三，小组的环境和背景等。因此，在解决 小组冲突时，需要遵循这样一些原则。1 分析了解冲突产生的原因在小组中，冲突产生的原因非常复杂，归纳起来包括：(1) 沟通过程中，语言的表达困难和误解所致； (2) 由于小组的结构造成的，因为小组的结构过大，组员的工作专业性水 平越高，领导越独裁，组员参与程度越高，冲突也就会越多；(3) 个人因素：小组工作员和 组员自身的某些特点也容易导致冲突， 如权威感、 独断和低自尊， 控制欲强等都容易引发冲 突

27、； (4) 小组中的价值观冲突； (5)小组中为争夺权威、地位和影响力等。2 全面了解冲突的表现 作为一个小组工作者，应该对小组中出现的冲突有一个敏锐的观察和反映，要清楚 地了解下列信息： 冲突是谁引起的 ?为什么会发生冲突 ?谁跟谁之间发生的冲突 ?怎样引起的 ? 在冲突过程中，谁支持哪一方，为什么会支持 ? 冲突的程度是怎样的 ? 冲突的种类是什么 ?3 确定干预冲突策略 在系统掌握了小组冲突的资料和信息后，小组工作者可以将冲突进行分类，针对不同 的冲突，采用不同的方式，同时，要明白组员之间是采用何种策略来解决问题的。(1) 针对理性和秩序性冲突：防止冲突变质，社工可扮演一种公证人角色，可

28、以借助小 组规范， 去协调争辩双方的言语和行为， 转移一下开始有情绪化的辩论， 邀请其他冷静的组员发 表意见，让争辩双方冷静。 在极端的情况下， 可要求暂停讨论，以便有时间整理双方的情绪，同 时，还可让组员认识和接受冲突是小组过程中正常的现象。(2) 针对心理和情绪性冲突：尽量控制和减弱冲突的扩散面，运用转移视线的方向，要 求其他组员给予建议。 用权力说服双方让步， 使冲突暂停。 鼓励组员用正面情绪抗衡负面情 绪，引导组员回忆一些美好的事情， 鼓励为个人和小组的利益放弃争执，团结一致，实现小组目 标。(3) 针对权力及控制性冲突：运用杜工权力去影响平衡冲突的发展，首先要保证小组整 体不会因冲突

29、而受到伤害。 可进行谈判或讨价还价来解决权力、决策分配的问题。 如小组凝 聚力强，可允许组员公开坦诚地争论，否则， 社工可运用权力阻止争论，同时要确保每个人都 有同等的机会参与分享小组权力。4 谈判技巧在解决冲突中的运用 处理小组冲突过程中，小组工作者要明确认识到小组冲突是小组发展过程中的必然环 节，小组冲突的解决， 将有助于组员从过程中学习新的解决人际冲突的方法， 这个过程既是一个 成长过程，又是一个学习过程。在小组中运用谈判技巧，需要关注这样几个环节：(1) 让组员清楚地说出自己的需要，明确自己有权与别人谈判，倾听别人的需要，认识 到自己与他人之间的冲突是一个双方之间的问晤。(2) 说出自

30、己的感受。(3) 表达个人的合作解决问题的意愿，说出自己的理由，并倾听他人的解释，重点讨论 个人的需要和想法，找出双方的分歧，达成一个共识。(4) 理解别人的处境和观点，设身处地为他人着想。(5) 找出各种可能使双方获利的选择。(6) 达成一个明智的双方都接受的协议来解决问题。练习 :1 组员之间的冲突 小枫：小云，你总是不说话，可别人说话时你又摇头，为什么 ? 小云：没有啊，我只是不自觉的石岩立即说：不是，我也看到了，你不但摇头，嘴角还有讥讽的笑，你心里一定在批 评我们。小云再回应：如果你们一定要那样说，我也没办法。反正我不属于这个团体，也许我 到这里来，本身就是个错误。2 组员与工作者之间

31、的冲突 你一直都坐那儿听故事，可是我想你告诉我们到底该怎么做 ? 你有 经验吗 ?我想我们应该找一个更能理解我们的人一起工作为什么我们的团体总是重视负面消板的问题，每次离开团体时，我不是更好而是更加沮丧 , 已经三次了，可是我觉得自己一点收获也没有，我不知道否还有必要要继续呆在这儿 , 秀今 天早上哭时，你为什么留她一个人在那里，你应该有更多的关心你应该安慰她的有些工作者无法接受这样的挑战，觉得自己很失败，受到了挫折，因而很沮丧，而 有些工作者则立即自我防卫，极力辩护， 甚至予以反击， 这些表现不但没有正视问题， 妥善解决 问题， 反而影响成员与工作者彼此坦诚的交往，不利于团体责任感的建立。事

32、实上，成 员对工作者的挑战在团体中是有积极意义的， 严格地说， 这种挑战使团体变得有自主性， 是 团体继续向前发展的一种征兆。 有时，成员挑战的是工作者的角色而不是工作者本人 面对 挑战，工作者应做到以下几点；(1) 要倾听，避免太快地给予回应，更注意不要以防卫的姿态来回应(2) 需要诚实地面对， 先检查自己被挑战的事是否属实， 再把自己被挑战的感受与成员分享，承 认挑战之中事实的部分(3) 请成员检查其挑战和假设是否真实，同时说明自己对挑战内容的看法。如针对成员想要 工作者多给建议的想法，工作者回应： “我知道你们来这里真的很想听些建议，但我不想在 团体刚开始时就给你们议， 那样会影响你们的思考， 在没有详细资料的情况下， 给你们建议 也是一种不负责任的行为， 我不希望把过多的责任揽在自己的身上， 每位成员应该为自己所要达 成的目标共同负责所以现在我比较看重协助团体澄清问题，较少建议，在适当时机， 我也会像大家一样表达自己的意见的 , ”(4) 可以询问成员，如果他们有不满的地方，他们希望事情有怎样的改变，例如； “小林，你 说你没从团体收获什么，那么，你想从团体