集团企业资金管理存在的问题及对策

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1、集团企业资金管理存在的问题及对策前言：资金是集团企业的血脉，而资金管理贯穿于集团企业生产经营、成长发展、企业管理与财务管理的全过程。随着经济全球化趋势的不断加深，企业国际竞争的日益加剧，集团企业规模越来越大，经营领域也越来越宽泛，因此，作为世界经济舞台中不可或缺的重要角色的集团企业，其资金管理的地位越来越重要、问题越来越多、管理难度越来越大。目前，对集团企业资金管理的研究已经逐步开展，一些独创性的研究成果也已经被广泛运用。本文旨在通过对集团企业资金管理中存在的问题进行透视，深入分析产生问题的原因，最后提出笔者独到的看法。1 集团企业资金管理存在的问题当前，集团企业资金管理地位突出，存在的问题多

2、。笔者透视企业资金管理的现实，发现资金紧缺、投资不集中、多头筹资、调度乏力、管理松散等问题并存。具体表现是：1.1 资金紧缺主要是结构性紧缺。表现在：（1）流动资金中存货与应收账款占用过多；（2）在建工程因工期过长占用资金多，并因物价上涨等多种原因造成工程不断超预算和概算。原因是贷款期限不合理，银行不愿提供过多的长期贷款，只好短期贷款长期使用，每年不断将短期贷款结转下年，以致资金压力大，总量吃紧。1.2 资金投放不集中（1）集团对内对外投资无序。主要是有限的财力没有集中投放与重大的项目、不能有计划集中进行重大技改，使有限的资金像撒胡椒面似地分散投出，以致资金投放效率不高。（2）采购与付款有序性

3、不足。集团企业存在采购与付款提前，不按控制程序执行的现象。（3）存在头开户，账户过多的现实。据调查，某一集团旗下一家上市公司就拥有30个账户，该公司甚至将账户开到几百里之外的外省市。造成资金分散和不当占用。（4）有些成员企业由于生产不适销或竞争激烈，存在大量的库存积压和应收账款，资金回笼乏力，占用资金过多。1.3 多头筹资、集团控制企业间资金调剂不够，资金成本走高。集团在资金筹措上不能一致对外，统一对银行借款，缺乏筹资的集团意识，以致各企业对银行借款个个主动出击。集团内部企业相互不能调剂资金，为了局部利益，集团企业只好多头贷款。由于集团内企业资金调剂不力，资金紧缺的企业不得不进行银行借款，弥补

4、资金缺口，不惜多付利息；而现金流量充足的企业因缺乏调剂措施和机制，只好将多余的资金存到银行，为银行贡献力量，从而不能形成集团资金成本降低的管理效应，以致集团整体资金成本走高。1.4 调度乏力、管理松散。集团企业整体资金管理松散，集团资金管理缺乏平台和手段，对全集团企业资金流量信息把握不够，存在资金管理的多重缺失。主要是：缺失有效的资金管理中心；缺失有序调剂集团企业资金的手段和机制；缺失集团资金管理制度；缺失集团资金配置与调度管理权利的安排。以致集团对企业资金监控无力、资金调度乏力，造成集团企业资金管理的散乱。2 对集团企业资金管理存在问题的原因分析2.1 资金紧缺的原因分析2.1.1集团企业生

5、产不适销对路是导致资金紧缺主要原因如前所述，企业资金紧缺主要是结构性紧缺。结构性紧缺表现之一是存货与应收账款占用过多。改革开放以来，市场需求变化活跃，竞争十分激烈，但有些集团企业对市场缺乏针对性的科学预测、分析和可行性研究，不能及时生产适销对路的产品，致使企业产成品大量积压，流动资金成了死滞资金。尽管银行给企业贷款，帮助企业维持生产，但由于不少企业没有积极适应市场变化，合理调整产品结构，实际上等于变相地把银行新发放的贷款变为产品或商品积压在仓库里，使新投放的资金没有起到其流动的作用，形成了资金“贷一块、死一块”的恶性循环，缺乏根本解决资金紧缺手段和策略。2.1.2不少集团企业购销环节存在不正之

6、风，采购与付款、销售和收款管理控制不力，信用管理松弛或缺失，应收账款乏力，造成烂账占用资金过多。随着改革开放的深入发展，我国集团企业或集团企业从生产型逐渐转向生产经营型，企业经营机制也从过去的产品由国家或上级包产包销的计划机制变为现在以销定产的市场机制。然而不少集团企业在购销中，不是以质量求生存，以品种求发展，而是采取了让利回扣的购销来迎合客户、参与市场竞争。某些购销人员为了个人利益，舍近求远，一味追求高回扣、让利多，不管材料、产品是否真正质高价低，更不考虑国家和集体的利益是否遭受损失，远距离购销，人为减缓了资金的周转速度。购销舍近求远采购的原因：当地购销货物吞回扣怕本单位知道；外省单位让利回

7、扣高，好处多；借出差机会到外地旅游。正由于这些购销上的不正之风，造成企业生产的产品消耗高，质量低，库存积压，使资金长期沉淀，无法周转。有些企业不重视或没有信用管理，扩大信用销售，片面追求销售收入增长，事后又不加紧应收账款的管理和积极催收，以致烂账呆账占用资金过多，造成资金紧缺。2.1.3工程投资可行性研究不到位，忽视固定资金与流动资金、项目自有资金与负债资金、资金期间结构配置，加之为了工程的可批性和决策性通过常常故意不实呈报。 在工程批准开工后，因工期过长而占用资金多，加之因物价上涨等多种原因造成工程不断超预算和概算。而贷款期限结构不合理，长期贷款短期使用，造成工程资金更加吃紧。在工程完工后，

8、往往又留有大量的流动资金缺口，造成资金总量与资金结构双吃紧、企业资金压力过大过重。根本原因是企业投资可行研究流于形式，集团投资管理不到位。2.2集团资金管理乏力的原因分析2.2.1资金管理的集团意识不强，缺乏集团一盘棋的资金管理观念。资金管理关键在于根据资金运行的特点，强调资金集中管理的低成本性和低风险性，集团作为一个整体，应当强调集团资金管理的集团意识，而不应当在资金管理上各自为战略，四面出击，因为会影响集团资金使用效率和资金周转速度的提高，反而会增加资金成本。因此，集团企业应当从全集团的整体利益出发，进行集团资金合理调度和配置，加强资金的统一管理。然而，现在不少集团企业在资金管理上仍然缺乏

9、系统管理意识和集团意识，缺乏集团资金整体效益最大化的全局观念。2.2.2集团资金管理权限配置不到位，集团资金控制缺乏制度安排。集团资金使用过度分散、集团内部资金流量不平衡，资金成本攀高、母子公司与子子公司间缺乏资金协作和互通有无、集团资金监控乏力和困难重重等等，出现这种现象的原因何在呢？伴随着我国改革开放步伐的加快，特别是邓小平南巡讲话后我国经济飞速发展，集团企业发展日新月异，集团规模不断壮大，下属成员企业不断增多。由于集团企业内部治理结构不规范不健全，出现集团对下属企业制度安排不到位、集团对下属企业资金管理权限配置与监控管理不到位。由于集团企业内部治理结构不规范不健全，不少集团企业总部疏于资

10、金管理权限的恰当配置，以致各下属企业为了自身利益和经营便利，在投资、筹资等资金管理方面绕开集团管理和监控，而集团总部又未能从全集团整体利益进行有效制度安排与严格的防控监控，任凭各企业分散开户、随意贷款、随意投资和各自为政地独立办理结算业务，以致出现一方面集团无法及时了解成员企业资金流量、资金流向和财务变动情况，另一方面，造成整个集团资金大量分散使用，资金浪费、沉淀和资金成本的居高不下。不少集团从总部到下属企业资金管理权限虽然较为明确，但由于人治的原因，集团在重大资金投放与流动上，常常因为对下属企业资金管理缺乏科学决策机制与行之有效的约束机制、监控体系、预算管理体系，以致不少下属企业或下属企业领

11、导在资金使用和管理上放集团管理规定于不顾，个人说了算或者局部利益至上，下属企业不顾或偏离集团对资金的调度、监控管理，造成集团资金管理上的局部主义泛滥。加之集团总部在资金管理上缺乏战略规划、集团资金管理缺乏手段和措施，出现资金投放、筹措、结算与债务管理失控失效。丧失了集团规模和信誉资金管理优势，加大了银行贷款的难度与成本，加剧了内部资金供需不平衡和调度管理的难度，提高了集团资金管理的风险和整体资金成本。3 加强集团企业资金管理的有效措施3.1 规范集团治理，构建有效的集团管理制度体系，科学而合理地配置财权。3.1.1规范集团治理集团治理规范和有效是确保下属企业内部治理有效与规范的前提或条件。只有

12、集团总部治理结构规范，才能为各项管理提供规范的前提和条件。只有在治理规范的前提下，有能消除人治管理，才能保证各项管理依制度而有效进行，各项管理才能走上正轨。规范集团治理，首先要规范集团公司治理，关键是构建具有相当比例的外部董事特别是外部独立董事的专家型董事会，由此形成科学的决策机制和规范有效的激励约束机制，真正实行权力与利益的制衡；其次，要依法构建集团子公司的规范公司治理。以现代企业制度的精神来改造集团企业组织和集团管理。3.1.2构建有效的集团管理制度体系要构建有效的集团管理制度体系，首先必须精干集团企业总部，使集团总部成为决策和管理中心，而不是执行中心，因此必须从集团组织制度和人事管理制度

13、入手，进行改革和创新，进而扩大到其他管理制度，使集团管理依制度办事，因事设岗，形成完整而有效制度网络体系，一切从制度出发，一切根据制度管事。3.1.3科学而合理地配置财权要使集团对下属企业依制度管理，我们必须进行集团与下属企业的各项管理权限的明确划分，明确集团管理什么不管理什么，集团与子公司各有什么权限，权限有多大必须在制度中予以规范和界定清楚。只有这样做出超越权限的事来。就集团财务管理而言，关键是必须正确而清楚地配置好集团与子公司的财权，具体到资金管理，就应界定集团具有什么资金管理权限，而子公司具有什么管理权限，只有权限清楚了，明确了，资金管理就不会乏力和散乱，资金管理才会有效率和效益。基于

14、资金和财务管理系统的特性，应明确子公司和分公司在依法律程序的条件给予资金的日常管理权，而资金调度、投资筹集等重大的决策权原则上应归集团总部统一行使和规划使用。3.2 建立健全集团企业财务结算中心管理体系，强化集团内部集中结算管理3.2.1建立健全集团企业财务结算管理体系集团公司结算中心及其功能。结算中心是代表集团公司对成员企业单位行使资金管理的职能部门。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能结构。集团公司结算中心具有多项功能。资金结算功能。集团各成员单位在财务结算中心开设内部账户，将分散在外部银行的账户集中管理，在结算中心存款贷款，有偿使用流动资金，并通过结算中心对内对外办理结算；内部融

15、资功能，结算中心以吸收存款的方式把集团内暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要贷款的企业；调控功能。企业结算中心通过资金的计划和调配，限制经济效益低下的经营项目，鼓励经济效益好、有发展前途的经营项目，从而调控集团的经营活动；扩大信用的功能。因此，集团应当构建自己的结算中心，并且必须完善集团结算中心的功能和结算体系。建立健全集团企业财务结算管理体系的做法。集团内各成员单位不能单独与银行发生信贷关系，而应在结算中心开户或由结算规定统一在银行开户，以便全集团以一个户头集中对银行。这样集团企业就可以作为一个整体，以较强的经济实力对银行进行结算和筹资，可以提高集团企业整体信用等

16、级，降低资金成本；行收支两条线。各成员单位取得现金收入时，都必须转入结算中心账户，结算中心依据集团企业统一平衡的计划额度，按时拨付各成员企业支出所需现金。各成员单位根据结算中心核定的最高现金结存额，每日结账后将超过限额部分的现金划入结算中心账户。结算中心统一对外融资，不允许各成员单位直接对外筹资。结算中心比较适合于成员单位独立核算、有自身财务部门、有独立账号、有现金支配权的钢铁集团企业。结算中心只是集团企业的内部管理机构，缺乏对外投资、中介等功能，难以发挥其潜在的能力。集团企业制定现金结算管理制度，并据此监控各成员企业的现金缴纳与支用。3.2.2强化集团的内部集中结算与管理集团财务结算中心应全

17、面监控资金收付。集团结算中心应集中办理属下子公司的收支结算，所有子公司一切款项往来都应经过内部账户进行，结算中心按银行同期利率向子公司支付存款利息；子公司不得随便在银行开立账户，所有收入均纳入集团统一账户，所有支出在预算指导下由结算中心集中办理。借此，结算中心可以起到对整个集团资金进行统收统支，从而有效监控子公司资金运作。这新可以获取三个方面的效果：是避免资金分散沉淀；是掌握子公司经营状况：是监控子公司的资金运作。子公司的每一笔支出均经过结算中心审批并办理对于支付是否经过审核流程、是否超出当期预算、是否存在风险等，集团均可进行事前控制，杜绝了子公司不合理的资金流出。通过结算中心进行内部资金调剂

18、，可以降低资金成本。有资金盈余的子公司以活期存款或定期存款的形式将资金存放在结算中心内部账户，定期收取存款利息；资金出现缺口的企业向结算中心借款，并向结算中心支付借款利息。通过办理内部存贷款业务，实现集团企业内部资金相互调剂余缺，尽可能依靠集团内部自有资金满足生产经营和投资资金需求，从而减少银行借款和财务费用，降低资金成本。深圳华强集团有限公司汲取了过去资金分散管理过度的惨痛教训，探索并创立了资金“集中管理，统一筹集调配，全面监控”的管理模式。其资金集中结算与管理的经验值得借鉴。3.3 加强集团投融资的统一管理通过投资管理制度规范子公司的投资权限和投资额度，子公司权限范围内的投资也需要报集团备

19、案。如违反投资管理规定的一经查出应严重处罚子公司主要领导。集团公司应严格投资控制程序，加强对子公司投资的审批、检查、考核、管理与控制。集团筹资除过结算中心进行管理外，还应对筹资进行统一规划、与归口管理。3.4 加强集团资金的预算管理，合理安排和调度使用资金集团应当通过对子公司预算审批和预算控制来加强对子公司资金管理。各子公司应当根据集团年度战略目标和资金管理要求编制全面预算，明确和细化资金收支。从车间、部门、子公司到整个集团所进行的资金预算，必须分年度、季度、月度和每周进行编制。各个层级的预算人员以业务预算为基础编制资金预算，逐级审核汇总上报。集团预算委员会于年初审定各子公司的年度资金预算。核

20、定各公司内部借款限额、应收账款限额、资金缺口限额以及预警指标，结算中心依此审核各公司的季度和月度资金预算，每周则由各公司自行安排。结算中心在日常办理内部贷款和对外支付过程中，依据当期资金预算，综合审查各项限额和预警指标，做好事前和事中控制。各预算期末结束后，结算中心分析预算执行情况，责成各公司分析原因、找出解决措施，并将预算执行情况与其绩效考评挂钩，达到事后监督的作用。3.5 构建集团资金管理的信息平台，完善集团内部分析与报告制度，加强内部审计监控力度。为了加强集团资金管理，必须建立资金管理信息平台，具体可以对集团资金结算网络、集团销售信息网、内部财务分析与报告制度体系和集团信息中心的资源加以

21、整合，构建资金管理信息平台。为此应当加强集团内部网络建立，强结算中心的基础地位和发挥销售信息网的作用，增加财务报告频率和报告事项与报告的及时性。同时，还应加强内部审计，以保证信息的准确性、及时性和全面性。结论：本文通过系统研究集团企业在资金管理上存在的问题，深入分析原因，认为加强集团企业资金管理必须采取五点措施：规范集团治理，构建有效的集团管理制度体系，科学而合理地配置财权；建立健全集团企业财务结算管理体系，强化集团集中结算管理；统一投融资管理；强化预算管理，合理安排和调度使用资金；构建集团资金管理的信息平台，完善集团内部分析与报告制度，加强内部审计监控力度。笔者希望本文能对“集团企业资金管理

22、”的研究工作产生一定的借鉴意义。后记：从酷暑到金秋，历时三月，本文终于完成。三个月以来，我身边的很多同志都给我提供了很大的帮助。在此，首先要感谢我的导师袁小虎老师，我十分有幸请到袁老师作为我的导师，并得到他的指导和教诲。他在百忙中抽出宝贵时间对提纲及文章进行审核与修改，我在他的关怀下，完成了这篇论文。另外，我要感谢武进区财政局的陈建同志、周博健同志，他们给我的论文提供了很多宝贵的意见。最后，对那些在本科学习阶段给我各种关怀与帮助的老师们和朋友们一并表示感谢。参考文献1陈醒.企业怎样及时收回应收账款.J.国际市场.2006.（01）2姚新花.资金集中管理探新.J.会计之友.2005.（05）3吕

23、莲.集团企业内部资金管理浅谈.J.当代经济.2005.（01）4杜松波.集团企业资金集中控制新方式初探.J.对外经贸财会.2001.（02）5潘晶玉.加强流动资金周转.J.黑龙江财会.2006.（02）6何燕芳.集团企业资金管理存在的问题及对策.J.审计与理财.2005.（06）7袁海燕.浅谈推行全面预算管理.J.西南民族学院学报.2001. (06)8裴中阳.集团公司运营管理.M.广东：经济出版社.2004.260-3089吴军，孙宏.从内部银行到财务公司J.华东经济管理，2002.（1）10金秀荣.集团企业财务中心存在的问题及对策研究.J.长春大学学报.2001.（02）11陈建明.谈谈集团企业建立财务结算中心问题.J.民航经济与技术，2002.（1）12左小明.加强营运资金管理的方式.J.财会通讯.2004.（05）13袁林.资金集中结算制度完善与风险控制.J财务与会计导刊.2006.2.（43）14邢铮.现金收支预算管理企业资金管理的金钥匙J.北京经济管理学院学报.2000.（02）15中国集团公司促进会.中国集团企业制度创新案例精选.M北京：财政经济出版社.2005.393-457- 7 -