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1、基于发展战略的绩效管理体系构建基本思路与方案为全面、系统构建集团战略管理与绩效管理体系，强化内部激励、监督与约 束机制，提高工作质量和工作效率，保证公司战略目标与年度各项生产经营目标 顺利实现，根据集团管控体系构建与优化方案基本精神和工作进度，结合公司实 际情况，制定本方案。一、工作目标结合企业现状和发展目标，逐步建立一套科学的支持企业发展战略的绩效管 理体系，围绕企业战略定位和战略目标，传递自上而下的经营压力，使各个层级 都积极行动起来，不断提升和改善绩效，构建企业核心竞争优势，切实推进企业 战略目标的实现。具体包括五个方面：（一）进一步明确、强化各级组织、岗位绩效管理职责、流程和责任。（二
2、）明确各级（包括组织和岗位）绩效目标，保证内部组织、岗位员工价 值取向、行动与企业战略目标相一致，提高企业核心竞争能力和整体运作能力。（三）保证各级战略目标与年度经营目标的落地实施。（四）为人力资源管理与开发等提供依据。（五）初步建立起科学、合理、客观、公正的战略管理与绩效管理体系。二、目前绩效管理工作存在的主要问题与不足（一）业绩评价的方式相对传统简单，定性成分过多（二）业绩评价的导向作用不强（三）业绩评价的方式方法不够科学（四）业绩评价指标结构需要进一步分析研究（五）业绩评价的结果与奖惩激励措施关联性不足（六）缺乏绩效管理体系的系统规划和建设三、绩效管理体系设计的基本思路与原则基于上述现状
3、，需要从集团、内部组织（权属企业与职能部门）、岗位三个 层级构建形成有机的绩效管理体系，构建绩效管理的计划、实施、评价、沟通、 反馈等循环过程。（）基本思路以战略目标为总纲，充分调动、激发权属企业、部门、岗位员工的工作积极 性,最大限度地发挥其主观能动性和创造性，构建和完善集团、职能部门及权属 企业、岗位三个层面的绩效管理体系，使考核指标与公司的战略目标相一致、相 匹配，逐步依托信息化管理系统，在内部建立起绩效计划、辅导、考核、沟通和 反馈、考核结果应用的绩效管理系统，从而促进公司战略目标与年度经营目标的 全面完成。公司的愿景/使命/发展战略（二）基本原则，*U为了更好的实现战略目标战略充分体
4、现绩效管素理的客观性、激励性和导向性,纟嬴提升，按照以下原则设计绩效管理体系：.更好的促进公司/1、客观原则：绩效考核更要做到“用事实说话”权属企业/事业部/外围T 应有明确管评价标准与客观事、偏概全等现象带来的误差。2、激励提炼则：各级考核主落后和$3、循效报渐进的原则：根据考核体系的构建与L中倾向、印绩效管理体系任何评价都近性、标者多 执行改多得，差者少得体对被目标核者工作 P才曰指标提炼不得。,“指标确认被考核对象进管理绩效报告成果切实做水平、基础完善。绩效报告口 O“原则：绩效考核要覆盖全员，责任到人,|渐 套化系统嚴持 励 循 工 务流隘造、数傅信息支卿 -1、 J、鞭策进完成的盲点
5、。四绩绩理管系、设计与规划：|门员工/岗位绩效管理体系目标制定、指标提炼、指标确认、辅导改进、绩效报告绩效结果应用管理（绩效改进、薪酬奖金、任免、培训等）战略目标舟KPI年度目标斗KPI公司董事会总经理平衡计分卡BSC十权属企业年/任期再KPI1部门目标KPI411KPI/36目标管理法;权属企业2权属企业3年度 一级 考核月份 季度 二级 考核基于沟通的绩效评价*绩效结果应用权属公司年度KPIV一级考核（组织）平衡计分卡BSC权属企业运营管理部负责部门目标KPIKPI/360/目标管理一级考核（组织）集团职能部门运营管理部负责权属企业职能部门考核权属企业负责岗位员工任务KPI岗位 KPI/3
6、60三级考核（岗位）集团、权属企业经营层人力资源部负责集团公司部门长人力资源部负责集团公司主管与一般员工人力资源部组织权属企业中层及一般员工权属企业负责（一）对组织的考核1、对权属公司考核由运营管理部负责暂为年度考核；权属企业的年度目标由集团公司年度经营目标和战略规划目 标分解而来，以平衡计分卡为主要工具，从财务、客户与市场、管理与流程、学 习与成长以及部分专项考核指标五个维度进行指标设置，以量化考核为主。主要 以年度经营责任书为主要形式明确进行。2、对集团职能部门及权属企业职能部门的考核对集团职能部门的考核由运营管理部负责。采取月份（或季度）考核与年 度考核相结合方式。部门的绩效目标以公司的
7、总目标作为导向，结合部门职能， 以实现公司的总目标作为目的，采取定性与定量结合方式进行。对权属公司职能部门的考核由权属公司自行负责。由权属企业结合自身管 理水平、条件，根据本方案的精神、基本原则与要求制定、执行，原则上以关键 绩效指标（KPI）量化考核为主。部门考核指标确立的基本方法：依据公司与部门年度工作目标与计划、部门 职能以及核心业务流程中其他部门提出的要求，主要从数量、质量、成本、效率、 风险以及关键绩效指标等几个方面衡量确定，分解制定职能部门绩效目标；指标 倾斜于关键绩效、重点工作、创新工作等，并设置不同权重，充分体现重点工作 在目标体系中的核心作用，突出重点工作的权重分值。采取定性
8、与定量结合方式 考核。（二）对岗位的考核1、对集团、权属企业经营层人员的考核 对集团公司经营层、权属企业经营层的考核由人力资源部负责。企业的绩效责任人为企业第一负责人（总经理），对企业的考核也即是对经 营层岗位考核的主要依据，同时辅助以沟通、协作、服务等为主要内容的个人绩 效、周边绩效考核。其中：2011年度采用相对简单的过渡办法（单独拟定） 对集团所属职能部门长的考核由人力资源部负责部门的绩效责任人为部门长，对部门的考核也即是对部门长岗位考核的主要 依据，同时辅助以沟通、协作、服务等为主要内容的个人绩效、周边绩效考核， 最终结果，再结合公司总体绩效完成情况进行评价。2、对集团所属一般员工的考
9、核由人力资源部组织岗位员工的绩效目标以部门目标和岗位职责作为导向，以实现部门目标作为 目的，原则采用KPI方法，主要由其上级主管提出关键指标，其他相关人员考核 为辅助，考核结果由间接上级主管复核确认，最终结果原则上也要与公司、部门 绩效完成情况挂钩，具体由人力资源部负责组织。3、对权属企业中层、一般员工的考核由企业自行负责在人力资源部的指导下，由所属企业根据本方案精神、基本指导原则与要求 自行制定、执行。注：绩效考核指标与管理办法，原则上每年进行一次审计与发布。（三）指标体系设计的基本原则成功实施绩效考核的基础是：工作流程必须清晰，部门职能必须清楚，岗位 职责必须明确，数据信息记录必须完善（要较多依赖企业信息化建设），同时， 指标的设计遵循以下几个基本原则：1、指标体现部门职能，与企业战略目标相一致；2、指标有责任归属，并可控；3、指标可以实施，并可以得到改善；4、具有可信服的数据。信息支撑；5、指标可量化，具有可信服的衡量标准；6、指标信息可低成本获取；7、指标能够给予客观的明确解读，可理解而不被误解。五、具体工作内容与时间安排（见附表）二O一一年九月六日附表绩效管理体系构建工作内容与时间安排
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