现场管理的方法

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1、制造业现场管理制造业现场管理：一、解析困扰企业管理绩效的瓶颈 目前的制造行业在中国的发展非常迅猛，中国已经成为世界的制造业中心。在这样一个欣欣向荣的朝阳产业里，足够的管理人才与日益庞大的生产制造系统是不是相配套？车间现场的管理人员普遍呈现出的文化素质低，管理知识溃乏，缺少管理方法技巧的态势是不是值得制造业企业领导去重视？在现代中小型企业中，大多数的车间现场管理人员只有高中文化水平甚至更低，在他们的管理生涯中没有接受过比较系统的管理知识或技巧培训。如今许多的公司可以花大量的财力物力用于公司形象的策划宣传、自有品牌建设或产品包装优化等等，但是对公司内部的车间管理“小脚穿大鞋”这一现象却熟视无睹，不

2、以为然。即使公司业务量提升了，厂房规模与设备人员也扩大更新了，生产效益却没有相对应增长，反而导致单位成本上长，产品竞争力下降的被动局面，究其根源在于现场管理人员的方式手法欠佳，管理绩效低下，管理滞后造成效益不涨。从理论上宏观的角度探讨的方法并不适用于解决任何问题，换个角度看待这个问题，从现场管理人员一天的具体工作出发，来讨论现场管理人员每天应该做的事项有哪些？先后顺序如何？怎么做好？借由规范实际工作要点来逐步提升管理水平，进而提高管理绩效。结合实际讲解几个现场管理的技巧，希望能使企业现场管理人员更切实有效地处理问题，树立个人在员工心目中的威信。在这里讨论的现场管理人员是指在生产车间一线从事具体

3、工作安排与人员调动的组长或车间主任等，通常所属员工在30-300人之间。二、分析现场管理人员每日工作要点许多公司从十几个人的小作坊发展到几百人甚至上千人的大工厂，涉及车间现场的规章制度只有薄薄的几页纸，最基本的施工流程或操作程序没有做出文件规范，现场管理人员抽屉里的这几页纸也满是灰尘，知之甚少。管理人员完全凭借个人的经验和喜好从事日常的管理工作，不分先后，头絮混乱。偌大公司连一份指导他们每一天工作要点的文件都没有建立，又怎能渴求他们有多好的管理绩效呢？现在对现场管理人员每一天上班前、上班时、上班中、下班前的各个区间工作要点进行简单的归纳与概述，用于指导现场管理人员做好当天的实际工作。其实这都是

4、一些非常浅显的文字，提到的事项管理人员也大都做了，但是可能做得不完整或时多时少，而且顺序也有不少差异，所以管理人员对照一下，做一个简单的调整对以后的工作就会有明显的改善效果。1上班前：A提前进入生产现场，准备开工。好的公司，生产部门的厂长（经理）监督员工的上班打卡，车间主任或组长比员工提前分钟进入现场，员工一眼可以看到上司比自己更早上班，敬佩之意油然而生，自然赶紧加快脚步。许多公司不这样做或坚持不了，但请坚持做马上做，3个月后公司员工将比以往至少提前10分钟进入最佳工作状态。B确认当日的生产计划，分配任务到小组或个人。车间主任、组长、小组长直至员工都要知道今天该做什么，做多少，什么时候做好，完

5、工后送到哪里。C检查备料状况、机台工具及工作环境。现场的材料是否足够，机台或工具运转是否正常，这是员工生产操作的基本保证，如果出了问题，现场管理人员应义无反顾地马上解决。但适时的整理整顿可以减少员工无谓的时间浪费，好的环境才有好的心情，好的心情才能好的效率。2上班时：A检查员工的服装，仪容及精神状态。谁都不愿意看到一群衣领内翻、胡子拉碴、双眼红通通、逃兵似的员工慢吞吞地在车间溜哒。现场管理人员必须以一个整齐庄重，精神饱满的形象出现在员工面前，潜移默化地改变员工的状态。B确认有无缺勤人员并做出人员调整。制造业如家具车间有许多自动化程度很高的机械如多轴排钻、双端封边机、CNC数控铣床等必须配备固定

6、的人员，不确定的减员会大大影响机械的产出效率，现场管理人员应避免这种情况出现，尽早做出人员调动，平衡整个工序的产能。C对新进的员工进行工作指导与训练。新员工即使接受了岗前培训，在现场生产时还是显得无所适从，敏锐的管理人员一眼就能分辨出来，就会事先安排一个技术与经验丰富的老员工对新员工进行必要的指导，以便使之更快掌握技术，尽快融入整个工作团队。3上班中：A生产过程中不断进行现场巡查。现场管理人员自认为对自管辖的工作区域和员工了如指掌，无须太关注现场状况。久而久之，许多问题产生又不能即该解决，员工得不到来自上级的协助，就会抱怨管理人员无能，变得士气低落而影响工作进度。所以现场管理人员是无处不在的，

7、任何时间，任何地点，让员工可以一眼找到你，因为你是他们的后盾，你可以也必须解决他们提出的任何问题。B动态调整本区域的施工进度及人员分配。光在现场走来走去是不够的，现场的施工状况瞬息万变，经验丰富的现场管理人员懂得调整个别工序的产能，对人员进行跨越式的调动，即保证本区域的工作任务按时完成，又配合生了产部门整体计划的顺利实现。C查看员工有否违规操作。员工的违规操作不仅仅是造成产品损坏或质量不合格那么简单了。根据调查统计，在家具行业按施工工序分，如家具车间80%的工伤事故发生在镂机这个工序，20%发生在其它工序。按人员因素分，家具车间80%的工伤事故是员工违规操作造成的，20%的工伤事故是由于员工注

8、意力或精神不集中造成的。现场管理人员必须让自己脑子里的技术经验时刻处于临界状态，当你的目光扫射到车间哪个员工身上，不单是判断他的操作会不会对产品造成损坏，更深一层地判断是否造成员工本身的伤害？现场管理人员的经验这时起了强大的作用，所以要把自己的经验用起来，经验的经常运用才会令经验的积累更丰富更深刻，反之经验不更新就变得老旧几近无用，甚至影响本来正确的判断。D对质量不合格的板件应及时追查原因并改善。现场的管理人员不是等问题出现再去解决，而是要去发现问题并迅速解决。车间每天不可避免会产生品质不良的板件，管理人员在现场就要先人一步发现并处理完毕，降低损失，不犯同样的错误。如果坐等事故变大则损失惨重，

9、管理人员责任重大。E即刻完成配套返工件与外来补件的施工。施工车间自有的返工板件或客户的补充板件是家具生产的一大特点，这是车间现场最不乐意的“苦差事”，通常施工时间拉得长又经常丢失，再丢再补，颜色差异等问题搞得怨声载道。没有什么特效药，关键是现场的管理人员要充分重视，强调员工重视，来一件施工一件，不拖不欠，日清日结。F及时疏导产品积压，确保产品交接完整。现代家具生产流程向流水线型不断靠拢，衔接性越来越强，每天在现场堆积的半成品成千上万，个别工序出现板件积压就会影响整条流水线的顺利运作，管理人员不仅要处理本区域的板件积压，还要因应前后工序出现板件积压造成的交接通道堵塞，倘若产品的交接不齐不畅，轻则

10、出现“瓶颈”的工序施工缓慢，重则整条生产流水线瘫痪。G. 沟通上下级或部门间的信息。现场管理人员要充当传话筒的角色。生产部的决策要求，现场管理人员要宣导落实到员工的日常工作中。要细心聆听员工的心声，把员工的真知灼见反馈给上层，这有助于上层做出更可靠有效的决策。对有些涉及不同工序的问题沟通受阻，现场管理人员要勇敢跳出来，舍得“低三下四”向周围的人讨教答案，才能博得员工的赞同与信任。这种上传下达，联通左右的沟通将大大增强你的管理功力与人脉关系。4下班前：A处理上司交办的事务与下属反映的问题。上司的命令不能有丝毫的怠慢，不可摆老资格搞对抗，早做早好，晚做不保。也不要让等待回复的员工失望，你花短短几分

11、钟就换回了员工几年的服从。现场管理人员要时刻记住当日事当日毕。B确认工作计划的完成程度，做出是否加班的决定。现场管理人员必须清楚每一天工作任务的达成状况，对比当天的计划与本周的计划，才能做出是否加班的决定以配合整体生产进度。不要把加班这样的事情推给生产部上层去决定，只有现场的你才是这个决定的主人。C上交报表、报告。把每一天的车间生产进度、完成率、品质状况、人员等等完整地填在报表或报告上，及时交到生产部门，这是调整主生产计划，控制施工进度的有力数据。D下班前检查门窗、电源等安全事项。现场的管理人员应该最后离开车间，用你的眼睛扫描一下工作区域，即便外面艳阳高照，下一分钟随时可能风雨交加。水火无情，

12、安全第一。好的管理人员，会将规范管理条文摘录下来，然后打印在名片大小的纸上随身携带，当心情不好或工作茫然的时候拿出来对照一下，找准其中一条，马上去做。或者用1/4的标准板件，把字写得大大的，挂在车间适当的位置，需要时抬头就能看见。三、现场管理的3个小技巧1工作看板的填写。每个车间挂着大大小小、高高低低、有字没字的看板，但现场的管理人员大都厌烦了在上面写字，员工也不愿看，说不定那是十天前的内容或者干脆一片空白。大家都明白看板管理又简单又实用，可没多久就让写的人和看的人都失去了耐心，也没有人探究个中的缘由，或者随大流，高兴就写，有要求才写。改变从现场管理人员开始，把所有的看板裁成一样大小，挂合适的

13、位置、同样的高度，在看板上用红色或其它醒目的颜色画同样的框框。管理人员根椐工作计划把应该最先施工的4项板件写在上面，包括产品代号、板件名称、数量、要求完工时间、后接工序等。做完4项再写4项，周而复始。与其用说的容易忘记，不如清清楚楚写出来，员工很清晰该做的板件是哪些，先做什么再做什么，什么时候要完工并送到谁的手上，自然效率倍增。管理人员也能时刻检查进度与实际的配套状况，更有利于做出进一步的调整，确保了计划的实现。管理人员和员工从看板获得工作上的信息更直观更准确，认识到看板给工作带来的诸多便利。管理人员填写看板的热情高涨，员工对看板的关注加深，看板就发挥了应有的作用，作用越来越大，效益就越来越高

14、。2处罚员工的目的。如果问处罚员工的目的是什么，大多数管理人员会回答，员工做错事，处罚是为了防止他再犯同样的错误。我却不认为这是最终的目的，我认为处罚犯错误的员工只是表象，应该是让其他员工能认识到犯错误的员工错在哪里，他们不要犯和他同样的错误才是真正的目的。错误是难免的，处罚是必要的。关键要罚得合适值得。不要在现场大声斥责犯错的员工，把他叫到办公室，一对一的方式既保留了员工的自尊，又使他更容易接受你的处罚，同时你得先告诉员工错在哪里，再责备再处罚，虽然员工自己心里明白，但他希望上司能和他一起面对错误。现场管理人员除了制止错误的发生，更须分析查找原因，从根源上寻找措施。在车间的角落挂个小木箱，在

15、小木箱的顶部开个槽，边上再挂个小本本。如果你决定对犯错误员工罚款，不要大张旗鼓喊打喊杀，告诉他自已把罚款投到小木箱里，在墙上的小本本上写上日期、姓名与罚款数额，他不用作书面检讨，不会被公告批评。受罚的员工得到了上司的理解与尊重，更容易接受处罚并改正错误。实践证明，受罚员工很快交了罚款，没有明显的反抗举动。所以这不失为一种更加有效的方式，几乎没有员工拒绝这样的处罚，他们记住了自己犯的错误，也愿意及时改正，但他们不愿意自己的错误被全部人知道。这样的过程或许没有震撼力，但较温和的方式反而让员工铭记在心。3现场管理的5项金科玉律。车间在不断施工，总会产生各式各样的问题，现场管理人员的任务就是处理这些问

16、题，但不同管理人员在不同的时间不同的场合往往有不同的处理方式，这意味着过程和效果存在差异，就算是同一管理人员在处理同一问题也不可能总是相同的结果。所以我们总结了5条简单的指导原则供管理人员参考：1）当问题（异常）发生时要先去现场。2）检查现场（有关的物件）。3）当场采取暂行处置措施。4）发掘真正原因并将之排除。5）形成标准防止再发生。管理人员再有经验也不能凭空猜测问题的状况如何，只有走过去才能了解问题的现状。不单要用眼睛观察，更要动手动脑，对问题做一个理性的判断并迅速采取紧急的对策，不让问题继续恶化，保证施工继续进行。而找到问题的答案则是必须的，要想一劳永逸地解决问题，减少问题，管理人员就应当

17、遵循上述的5个步骤，才不致于老是治标不治本，今天刚解决的问题明天又出现，管理人员不是救火队员，不能淹没在问题堆里拔不出来。要站在更高的位置，审视问题出现的根源，抓住了根源，就找到了答案的精髓。动态环境下企业现场管理执行力构建研究2008-7-8【大 中 小】【打印】伴随着全球经济一体化步伐的加快，一场全球性的产业转移正在悄然进行。丰富廉价 的劳动力资源、强大的加工制造能力、广阔而富有吸引力的市场、日益开放的产业政策 ，吸引大批跨国企业抢滩登陆我国，中国正在成为外商投资的热土。世界制造业的转移 趋势显示了国际经济界将中国变成“世界工厂”的战略倾向。作为发展中国家的中国， 要想在此战略背景下得到更

18、快发展，就必须抢占先机做好营建“世界工厂”的一切准备 .然而我国现阶段企业的现场管理水平离世界工厂的要求相差甚远，现场管理在世界总 格局中处于一个相对落后的水平。截止目前，在我国很多企业并没有意识到现场的重要 地位，他们更多地关注市场而忽略了现场。即使是意识到了现场的重要性，但缺乏现场 管理执行力。在我们最近调查的136家企业中，有制度、有标准，但执行难以到位的现 象表现尤为突出。因此，探究提升我国企业现场管理执行力的保证体系已迫在眉睫。一、企业现场管理执行力概念的界定在管理理论界，对于企业现场的理解往往局限于企业车间现场，对于现场管理理论和 方法的研究也是从车间现场展开的。然而现今社会环境的

19、动态变化使我们不得不扩大现 场管理的范围，它应既包含作业现场又包含管理现场。在对现场管理执行力保证体系进 行研究的过程中，对动态环境下现场管理执行力的概念进行界定是极为必要的。因为， 现场管理执行力保证体系的构建是围绕这一概念展开的。从管理流程的角度出发，执行是一项系统工程，任何企业决策和经营的过程都是一个 循环的圆，而现场管理执行力又是这个圆中最为重要和关键的环节。关于执行及执行力 的定义，理论界莫衷一是，执行战略论、执行完成任务论、变革执行力论等，每一个观 点都试图从不同的角度论述执行力的内涵。对于执行力目前较权威的说法是三种能力， 即企业执行战略的能力、不折不扣完成任务的能力，以及部门之

20、间良好协调的能力；影 响执行力的三大流程（人员流程、战略流程和运营流程）似乎也已经成为理论界普遍认同 的观点，然而无论国内外理论或企业界对现场管理的执行力的研究却属空白。因此，现 场管理执行力的内涵界定仍然需要进行充分的检验和论证。在我们对不同企业的问卷调 查中发现，管理者、员工以及其他的利益相关者对于执行力的理解各有差异。现场管理 者更多地把现场管理的执行力理解为现场员工不折不扣地完成任务的能力；现场员工则 将企业的现场管理执行力理解为管理者本身的执行和完成任务的能力；其他的利益相关 者则更注重对现场各个方面的系统考虑，较为关注管理的规范化与人性化的结合，并试 图找寻这两者的最佳结合点。结合

21、理论界对执行力的理解，动态环境条件下企业现场管 理的执行力应定义为：通过现场管理者发挥现场人员和组织的功效、调配各种有效资源 ，从而最大限度地执行组织战略、完成组织任务和创造企业收益的能力。企业的成功与 否与现场管理的执行力有着密切的关系，但企业是否有着强大的现场管理执行力并不能 决定企业的成败。按照本文所给的定义，企业能否成功来源于企业内部各阶层的正确决 策与现场管理执行力的完美结合。二、企业现场管理执行力影响因素分析对影响现场管理执行力的因素进行调查与分析，是有效地构建现场管理执行力保证体 系的前提。我们针对动态市场环境下，影响执行力及现场管理执行力的相关因素进行了 两次企业问卷调查，即引

22、导开放式和封闭式问卷。第一次收回问卷106份、二次收回问 卷78份。通过第一次问卷调查，共收集到影响现场管理执行力的因素达47种，按照影响 程度的高低排序，将前14个重要因素列出（如图1所示），即考评体制的合理度、组织结 构的清晰度、现场管理人员的综合素质、现场环境的好坏、管理作业流程的顺畅度、现 场管理及企业管理的沟通机制是否完善、现场管理对外部的反应能力、现场员工队伍的 稳定性、现场员工对信息的知情度、企业战略及生产运作战略的清晰度及可执行度、执 行反馈机制的完善度、生产作业的控制能力、培训机制的完善以及量化管理程度。在开 放式问卷中，被调查者还对其他各方面影响因素进行了补充，大致在企业文

23、化、领导风 格、人性化管理方式等方面作了阐述。从图中可以看出，被调查者对考评机制的公正合理、组织结构的清晰度、现场环境的 好坏，以及现场人员的综合素质四大因素对于现场管理执行力的影响认同率均接近100% ，除量化管理这一因素外，其他各类影响因素都占到了被调查者的70%80%.通过对78 家企业的二次封闭式问卷调查资料整理，将影响现场管理执行力的因素归纳为七大因素 ，即战略、人员、现场环境、现场运营、管理机制、信息化技术与文化。（一）战略与现场管理执行力通过问卷调查显示，大约70%以上的现场管理者认为企业的整体战略并不能够直接影响 到现场作业层，对现场管理层的影响也是不太显见的，而普遍认为企业如

24、果制定了明晰 的生产运作战略，将真正地对现场作业及管理层产生较为直接的影响，它是提升现场管 理执行力的重要环节。因为，生产运作战略是在企业总体战略指导下而制定的职能性战 略，它通过对生产运作系统的战略决策，改善产品生产的成本、质量、创新度、柔性、 交货期等等，以获取长期的竞争优势。生产运作战略确定了产品市场及内部资源与外部 市场的匹配关系，直接着眼于内部现场和外部市场的对接。因此，明晰的生产运作战略 对于提升现场管理执行力的水平是至关重要的影响因素。（二）人员与现场管理执行力如果企业不具备一种科学和完善的人员流动体系，将永远不可能发挥其潜力。人与执 行力的密切程度无可厚非，人是执行的载体。90

25、%以上的调查者认为，对于现场管理层 面，与执行力最为密切的人员应包括战略制定者、战略传导者、战略执行反馈者以及他 们与现场管理人员、现场作业人员之间的工作关系；同时这些人员本身的素质、能力、 专业技术等都是影响现场管理执行力的重要因素。（三）现场环境与现场管理执行力现场环境包括软环境和硬环境两部分，软环境指的是员工之间的工作关系及现场工作 气氛。在生产现场，员工之间的关系是否协调将直接关系到生产效率的高低，因为一个 满腹牢骚、心情郁闷的员工是难以生产出符合用户要求的合格产品的，相应他的战略执 行力自然难以到位。硬环境包括机器设备、物料、现场布置、温湿度等等。在调查中发 现，赞同硬环境对现场管理

26、执行力造成直接影响的比率较低，仅占到被调查者的27%， 持反对观点者占到51%，保持中立者占到22%，显然硬件的配备水平对现场管理执行力的 影响值得商榷。大部分人认为现场定置管理、目视管理、5s管理、现场环境优化、机器 设备及物流管理的完善是提升现场管理水平的最重要的环节，但对于现场管理的执行力 来说，体现不明显，相对来说它们是属于间接的影响因素，是现场管理执行力提升的源 头工程。（四）现场运营与现场管理执行力调查中得出，82%的调查者赞同企业现场中存在的非正式组织必然会对现场管理执行力 造成影响，其中非常赞同的占到了19%，显然这是一个不可忽视的考虑因素；另外4%的 人对此持反对观点，认为现

27、场中的非正式组织不会影响到现场管理的执行力。该统计数 据表明，有必要对现场中存在的非正式组织进行深入研究，思考如何有效地利用工作团 队来实现现场管理执行力水平的提升。扁平化组织被自然地认为是执行力提升的有效组 织，然而在我们对现场管理执行力影响力的调查中还发现，有45%的被调查者对此观点 保持中立，同时持反对观点的达到了19%，扁平化组织结构是否有利于现场管理执行力 的提升有待商榷。国内企业在运营过程中，多是依靠各级领导的推动来完成工作的，如 果上下级之间出现执行理解偏差，各部门之间缺乏顺畅的沟通渠道等，很自然地执行力 将无法到位。在我们进行的调查访谈中发现，几乎100%的被调查者认为，繁琐和

28、不合理 的业务流程也会给执行带来障碍。因此，对于现场环节的业务流程进行深入研究以期提 高现场管理执行力水平是尤为重要的突破口。（五）管理机制与现场管理执行力1.绩效考核及监督机制在被调查者的回答中，100%的人认为公正合理的绩效考核和监督机制是现场管理执行 力的核心，显然有效的考核和激励机制必然能够给现场的执行提供动力。因为，企业的 执行力是由员工的执行力决定的。只有员工积极提高自己的执行力，企业的执行力才会 提高，而要想激励员工提高执行力，企业必须建立起科学的绩效考评体系，并在此基础 上建立起以执行力为重点的薪酬和奖惩制度。因此，如何针对现场管理设置科学合理的 绩效考核体系是提升现场管理执行

29、力的助推器。2.沟通和反馈机制在制定战略的会议上坦诚地沟通只是沟通的开始，要想保证最终决策能够具体落实到 每一个环节，还必须保证每一个人都了解整个战略并明确自己所应担负的职责，只有沟 通才能使最基层的员工明确战略目标，明确执行工作的起止时间，明确自己在行动中所 扮演的角色，明确自己的新任务和职责；再通过由下往上的反馈机制第一线员工向 基层领导作出承诺和反馈，只有通过这种双向的沟通，执行工作才能做到尽善尽美。3.培训机制在一个执行型企业里，不仅要求领导人有很高的执行能力，同时也要求每一个员工具 有有效执行的能力。因为员工是最终完成工作任务的执行者。当今社会日益复杂多变， 要想提高应变能力，就要求

30、每个人不断地学习。对于一个企业来说，教育和培训员工是 提升员工能力的有效途径，也是有效提升执行力的主要手段之一。4.能岗的匹配度认为能岗匹配对执行力具有重要影响的占到了被调查者的91%.因人设岗在市场经济的 今天似乎显得很不科学，其中似乎还存在计划经济人情性的考虑，对于现场管理的执行 力来说，有时候在现场人员基本稳定的前提下，设岗似乎成为必需，不同的岗位需要的 是不同的人。因此能岗的匹配程度自然成为现场管理执行力的重要影响因素。（六）信息化程度与现场管理执行力信息能否顺畅地沟通，能否透明到现场，显然也是影响现场管理执行力的一个重要因 素，从问卷调查来看，其赞成比例占到了71%.信息与生产的同步

31、化，实现生产过程的 适时动态控制是生产管理人员期望达到的最佳状态，但在企业实际操作中，这一状态很 难达到。无论是管理过程控制还是现场作业控制，信息化程度越高，执行越便利，这一 观点得到了广泛认可。但另一个不能忽视的问题是信息化程度的高低与企业成本的高低 成直接的负相关性。信息化程度的增加无疑加大成本开支，如何在信息化程度与成本利 润之间寻求平衡点，以求得现场管理执行力最大程度的提升也是亟待解决的问题。（七）执行力文化与现场管理执行力在进行开放式问卷调查中，我们没有将文化因素作为必然因素而将其剔除在调查的范 围之外，被调查者中34.7%的人在我们调查范围之外又加上了这一不可忽视的重要因素 .动态

32、环境中，文化应该成为企业最为稳定的元素，文化的刚性是保证企业现场执行从 强制走向自发的重要途径，保证体系的研究中显然文化是不可或缺的因素。企业文化在 现场管理中的反应就是现场员工行动的一致性，这种现场执行力来源于企业的价值观思 想和长期形成的规范，文化是现场执行由被动向主动转化的催化剂。现场管理的最终结 果应该是形成拥有强大现场管理执行力的现场执行文化。如何从根基上培育执行力文化 并将这种文化影响延伸到现场管理中是现场管理执行力影响因素的最终落脚点。综合以上因素的考虑，显然现场管理执行力保证体系的构建并非通过简单的现场管理 能够得以解决的问题，需要把企业现场和动态环境作为一个系统来进行考虑，通

33、过企业 现场各个部分整体配合形成合力，现场管理的执行力才能得到保证。三、现场管理执行力保证体系的构建通过现场管理执行力影响因素的综合分析，我们可以在此基础上建立一个动态环境下 的现场管理执行力保证体系。该体系的构建囊括了理论界已经形成的执行力的三大构成 要素，即人员、战略和运营的内容。同时，拟创建的现场管理执行力保证体系还兼容了 一系列基于现场管理的组织功能强化、管理方法系统化、各种流程改进和文化塑造等内 容，使执行力在现场管理的作用得以放大，进而提升企业的核心竞争力，其动态环境下 的现场管理执行力保证体系构建如图2所示。现场管理执行力的保证体系是一个有机的系统，体系中任何一个环节的断裂都将影

34、响 到现场管理执行力的提升，就像木桶原理中的“短板原则”。在我国的企业现场管理实 践中，我们不能完全照搬某些国外的先进现场管理理论或方法，不同的土壤环境造就的 生存原则必然不同。在我国，要想从根本上解决现场管理执行力问题，必须结合国内企 业实际，从保证体系的根基着手，在打牢根基的基础上逐步将国际先进的现场管理理论 应用于企业实际，实现现场管理水平的全面提升。【参考文献】：1金泽虎。中国逼近世界制造业中心目标的途径与策略J.对外经贸实务，2003，（4） .2李景元。国外现场管理发展概况J.现场管理，2002，（4）。3徐剑。执行力与管理者角色定位变革J，捷盟咨询，2003年，内刊（5）。4张戟

35、。执行力的基因，大型营销实战期刊，2003（10）。5张建宇。现场执行文化的培育和塑造J，现代商贸工业，2004（8）。6周永亮等著。本土化执行力模式M，中国发展出版社，2003.7拉里博西迪，拉姆查兰。执行M，机械工业出版社，2003.8Charles Handy.“The Age of Unreason”，London：Century Hutchinson，19899William R.Bigler，Marilyn Norris New Science of Strategy Execution：How Established Firms Become Fast，Sleek Wealth

36、Creators，Praeger Publishers，2004生产现场管理 发布人：zhuxb 积分：1038 发布日期：2008-9-28 -生产现场管理目的：提高每一位生产管理人员水平,缩短管理差异,为管理方法指明方向,确保生产目标的实现。一、 开线前工作指南1、 每天早上7：50分前，站在车间大门向员工问候“早上好”。增加与员工的友谊，拉近与员工的距离，消除员工对上司的恐惧，使员工感到自己被重视，促使员工更勤力认真地工作，提高员工的工作士气。2、 早会时间控制在7：55-8：00之间（即在5分钟内）养成时间效率观念，使正式上班的每一秒钟都是正常生产，确保单位时间内目标达成。3、 早会内

37、容会前的准备，内容简洁、明了，具体化、重要化、全员化，少讲大道理。从那时？什么事？谁？应做或就在注意什么？去考虑。确保该讲的都有讲到，避免遗漏要传达的事情，可使每一位员工都理解所讲内容，并在预定时间内完成要讲的内容。要注意以上内容要用笔记本记录下来。4、 早会内容5分钟完成不了，可适当利用下班时间。不影响目标的达成，注意：只能偶尔运用，否则会造成员工埋怨，影响员工的工作士气，因为我们是在下班的时候开会。5、 早会时队列整齐，员工全神贯注，眼睛平视前方，认真听讲。养成团队精神，使早会内容最大程度地传达到每一位员工。6、 宣读公司质量方针/目标，响亮有力，精神集中。养成团队精神，鼓励员工工作士气，

38、持续为之，逐步形成企业文化及风格。7、 散会时，要遵循“远者先走，近者后走”的原则使每一个作业者基本同时到达工作岗位，减少开线前的等待时间。8、 早会后，员工用手指着作业指导书认真逐字阅读，做到能熟练背诵的地步。使员工阅读作业指导书时，检讨自己的作业，确认所使用的零件、物料、辅料、工具是否符合作业指导书所要求的。要注意的是作业内容每天都可能会增加或减少。9、 主管、组长早会主持：主管负责安排全体或分组早会，全体员工由主管主持，分组人员早会可由组长或主管主持。只有掌握足够的资料，才可主持早会，以期达成共识。二、 生产过程中工作指南1、 上班铃响后，放下手中任何工作，立即巡线。确认人员到位状况，督

39、促作业人员尽快进入工作状态，避免因人员不到位造成堆积，漏检查、漏作业等。在这一阶段，人员的到位变动最大，思想最不集中，最易出现质量事故。2、 上班后15分钟、休息前15分钟、下班前20分钟、下午14：0015：00时间段，这四个时间应加强巡线。确保作业质量 上班后15分钟、休息前15分钟、下班前20分钟是作业人员思想容易开小差的时间。在这阶段，一些“活跃”的或有事的作业人员已经在考虑或传达休息或下班后的安排，而下午14：00-15：00时间段是一天中气温最高，人最困的时候，最容易出现漏作业、漏检查的现象。3、 常规巡线内容A、 人员的确认B、 作业人员作业的确认C、 物料摆放、使用状况的确认D

40、、 工模夹具磨损、适用、仪器档位的确认E、 日报表格的确认F、 不良品的确认G、 生产线进度确认H、 堆积等涉及生产的确认4、 常规巡线方法A、 定向、快速巡线法：如：上班铃响后的巡线，其优点在于能在较短的时间内，迅速全面地确认。B、 综合巡线法：优点在于一次性确认多个既定项目，节省时间。C、 远巡法：即在比较远的距离确认生产线的人员作业，优点在于能如实看到生产线的真面目，发现如：漏检、说话、开小差等近距离看不到的不良现象。D、 近巡法：即在近距离确认作业人员的作业，优点在于可以细致确认作业人员是否按作业指导书或顺次点检的要求作业，作业方法合不合理，作业的动作会不会带有破坏性。5、 巡线时的思

41、维A、 带着问题点B、 “眼心”到位，看到的现象要想一想是好是坏。C、 具体到最小的一个动作，举一反三。D、 有顺序地进行E、 巡线时要有问题意识，现场中的一切事物都在不停地变化着，改善是永无止境的，要有敏锐的观察力，观察能力不是一天两天就可以培养出来的，而是“观察、询查、测算、联想”四步齐下，才可能得出结果。6、 新员工上岗作业的确认（20天以上）了解新员工的作业进度、作业情况，适时的指导和跟催进度，确认新员工的作业质量新员工进入公司对周围的环境比较陌生，对作业内容、方法不了解、不够透彻。还未养成良好的作业顺序和习惯，这样极易出现作业走样，所以新员工上岗时要连续20天以上确认其作业的正确性。

42、要用员工作业记录卡做好相关记录7、 每天确认二名老员工的作业方法，并用不良品考核确认作业人员的作业方法，不随时间的变化而改变，检查作业人员有无漏检及检出能力如何，促使作业人员认真地作业，同时了解员工的思想动态，加强组长与员工之间的沟通。人的思想是善变的，受外界的环境自身因素都可以影响作业人员的作业，为了使每一位作业人员的作业正确无误，而要不断地确认老员工的作业正确性。不良样品考核时不要给被考核人发觉，不良样品要做上记录，被考核者检不出来，要教育作业人员，隔一段时间后再考核，直到能准确检出为止。考核完毕后，不良样品要及时修复，同时把记号擦掉，并按规定的方法转序。要把以上事项记录到员工作业记录卡上

43、8、 QC抽检不良项目，客户投诉项目，工位调整、作业内容追加的考核防范不良品的流出 工位调整、作业内容追随者加，会造成对应的作业量增大，作业顺序重新调整，在这个时候作业人员未养成作业习惯，容易出现漏做、漏检。9、 休息时员工不能到其他工位作业及练习防止作业不良的发生 每一个工位有每一个工位的注意点和要求，没有经过培训而私自去作业就会产出不良品或把工具、仪器弄坏。10、 有新员工上岗时，按对应的培训指导手册步骤进行使每一位员工接受的指导都是一样的 新员工上岗时对所做的内容不熟悉，需进行指导培训，才能成为合格的作业人员，上岗作业时在新员工的后工位应安排老员工或替位工与其一起作业，并及时通知QC进行

44、确认。对容易出错的作业应做好预防措施。员工培训的深浅，直接影响了本组的质量及产量或造成直通率波动。要把以上事项记录到员工作业记录卡上11、 替位顶替工位时，组长应确认首5件产品，并及时通知QC进行确认替位顶替工位时，先确认有无进行对应工位的培训，如没有应先指导后再上岗作业，对容易出错的作业应做好预防措施 必要时记录员工作业记录卡12、 堆积超5件的原因调查，分析并立即改善堆积会造成变形、损坏、脏污、异物混入，堆积时，应及时把产品用箱子装好，随后从4M1E（4M：人员、机器、材料、方法 1E环境）分析原因、提出对策，如：作业人员速度慢应先追加一名员工一起作业，然后考虑用其他方法能否提高作业人员的

45、速度，改善的都改善了，还不行就应考虑更换作业成绩人员了。13、 监督本组：5S实施情况，内容包括：标识、零件摆放、异物、作业日报、相关表格、物料摆放等（场地包括：本组作业区、物料区、成品区）生产线5S工作好坏直接影响产品质量，如异物无及时清理而混入产品内会导致损坏等；零件的合理摆放能节约空间、方便作业、减少无效时间，提高有效时间。相似零件不要放在一起以免用错，并做上明显的标识。5S做好了可以保证最小单位的作业质量。可以创造一个宁静、舒适、整洁、祥和的作业环境，使我们的工作做的更好。要做好员工作业记录卡并记录好异物收集记录14、 工作台面零件的摆放要整齐，零件摆放不能超过容器的2/3零件摆放凌乱

46、、太多，直接影响了产品质量及5S不良，特别容易造成金属件变形，损坏等不良及操作不便，影响生产效率。15、 5S活动的作用A、 作业人员出错机会减少，不良发生下降，品质上升。B、 作业人员心情舒畅，士气有一定的提高C、 避免不必要的等待，查找时间，提高了效率。D、 整洁有序的作业环境给客户留下良好的印象，提高公司的外部形象。E、 通道畅通无阻，方便材料的流通，保障人身安全F、 标识明显，易查找，提高效率。16、 请假或生病时，应事先做好替位人员的安排，并报告主管下属请假不要急于拒绝员工，要问清请假的原因，条件合理的应给予请假，条件不合理的应向员工解释不能请假的原因，员工生病时应及时关心、慰问。如

47、果是小病可以拿点药给她吃，如果是严重的病或突发病应立即上报上级，及时送医院治疗。员工请假时组长不能安排人员替位时应向上级要求安排人员替位。17、 QC不良的原因分析、对策QC不良不管是性能还是来料不良不要过多去分辩，应先考虑为什么会流出去，怎样防止不良的发生及类似不良的再发生，属性能或来料上的问题，应积极协助技术人员分析对策，作业性不良的不要急于责怪作业人员，因先查是什么原因会控制不住，然后用不良品考核，考核结果出来后，要告诉相关责任人不良的内容，使他们认识到自己的工作没做好，接着教育责任人如何把工作做好。18、 出现异常，及时告诉技术人员或上级并发出异常报告单积极协助分析及采取对策出现了异常

48、不要慌张，要按步骤进行，提醒相关工位注意检查必要时设定专门工位检查，并及时用不良品反复考核，以确保对不良品检出能力，不良品多时不要急于修理，应先把不良品用箱子装好，并作好标识。待分析出原因时按要求进行处理。并做好相关记录。19、 休息和下班时确认员工有无做好5S的工作。这样做可使员工养成做事有始有终，确保各项工作落到实处。20、 休息或下班要把手中作业作完，方可离开工位如果只做了一半的作业因休息或下班而停止作业，待上班时再作业，容易出现漏作业21、 上班时，出现停线时应让作业人员拿下作业指导书阅读或抄写，时间允许的话，应培训品质意识、作业目的、作业方法等培训，开展品管圈活动。停线不要让员闲着，

49、这样会影响周围正在作业的作业人员；教育员工是不定时的，经常有目的的教育和开展活动，能提高员工的素质，使他们的工作做的更好。22、 对提出辞职的员工原因调查对提出辞职的员工应做好调查工作，避免自身原因或一些我们可以解决的问题而造成的人员流失。对素质差、工作表现不好的应给予辞职，对工作表现一般但能满足生产要求的，应调查原因，视实际情况给予挽留，仍坚持要走给予辞职，对素质好、工作出色的员工，应调查原因，视情况尽力说服，同晨听取他的意见，可行的给予采纳。23、 ISO：9000及其他管理规定的学习不断地学习文件、规定可使我们更好地把工作做好，可以检讨自己所做的工作与文件是否相符。24、 组织所管理的生

50、产线按生产计划保质保量进行生产每日按生产计划保质保量生产是组长最重要的一项职责，组长应尽全力去完成，如果不能保质保量按时完成计划，就可能造成出货数不够，空运、客户停线等严重后果，影响信誉，增加成本，落后计划时应采取相应办法完成落后的计划，如：临时增加人员保证生产不堆积。现技术协商平衡工位对工模夹具仪器的改善。指导作业人员用更好的作业方法临时加班合理调配人员与上级协商保证生产线投入数按目标投入。25、 材料使用应按生产日期的先后使用任何一种材料都有一定的保质期，例如：铁件材料放久了会生锈、不按生产日期先后使用，容易使材料变质，造成不能使用，当材料出现品质问题时，完成品很难区分，使追溯失效。26、

51、 生产损坏要重视，要分析发生的原因，做出有效的对策每损坏一个零件就增加多一点生产成本，损坏越多，生产成本就越高，我们的产品就竞争不过我们的对手，分析可从4M1E入手，生产损坏的重要性要让作业人员明白。27、 员工培训登记表记录要具体，要按工号先后排列归档。员工培训登记表是用来记录员工接受了什么培训，那个时间，结果怎样，谁负责，是ISO：9000必要项目为人员合理安排提供凭证，因此记录时一定要具体详细记录好。28、 文件、资料要分类、整理归档利于查找，防止丢失，去掉不必要的查找时间29、 严格按制度执行，做到奖罚分明我们每个组都有几个或几十个人，每个人受教育的程度、思想、责任心都不一样，怎样使他

52、们力往一处使，把工作做好，除了营造一个良好的作业环境，运用各种管理方法外，奖罚也是一个激励手段，奖励他们向着更高更好的方向努力。从侧面亦激励了全体员工的积极性，形成一个高效率、团结、积极的工作气氛。惩罚是为了保证每个人的行为，都符合最低要求，并促使他们向好的方向转变，大部分人都想把工作做好的，所以不要只有惩罚，而没有奖励，要多奖励，少惩罚，使某些做得不好的员工向受奖励的员工看齐。奖惩都要记录员工作业记录卡30、 指导作业人员的方法A、 指导时按作业指导书秩序渐进、一小点、一小点讲解，使员工能真正的理解和吸收。B、 边讲解边做给他看，尽量使用样品、图示，这样员工容易接受。C、 遇到接受慢的员工，

53、不要急，要静下心来慢慢讲解，心急时对指导员工是百害而无一利的，反而使员工心情紧张，接受更慢。D、 讲解的语言要通俗化。31、 管人的技巧A、 不偏不倚对工作能力强，比较少出问题的员工及对工作能力弱，经常出问题的员工，必须同样对待不要偏心。B、 摸透员工的心 一条生产线汇集了来自五湖四海的人，作为组长，必须想一想这些性格各异的人在一起会发生怎样的矛盾，怎样来调和他们使他们好好相处，共同把生产线的工作做好，俗话说：“浇树要浇根，带人要带心”组长要摸透员工内心的愿望和需求，并给予适当的满足，这样员工才会跟着你，协助你把工作做得更好。C、 当着别人的面说她的好话作为组长与各员工必须要有良好的关系如果有

54、机会和本组员工的朋友聊天，就多说一些关于他的事，特别是多说一些他的优点。对某些员工的优点，如提出合理化，防止质量事故的发生，可在早会上来表扬，使全组员工都向好的方向学习。D、 对员工提出的问题要重视，提出问题不管是好是坏都应给予肯定，不要不理不睬，这样会冷却员工的心，彻底的不相信你，有事亦不告诉你，这样要想搞好生产线是不可能的。反之，员工会觉得自己的工作被肯定，会更加认真地工作。32、 工模夹具、仪器设备的故障以防为主，以修为辅教育好作业人员或指定专人负责，使工模夹具、仪器设备的故障及早发现，利用休息时间修理，这样就不会影响作业人员的作业，避免堆积。33、 转品种工作要考虑周全，转品种前30分

55、钟要把样品、作业指导书、顺次点检、工模夹具、仪器设备、人员一一落实。在转品种中，常出现模具供应不及时，而造成转线慢，落后生产进度的现象。如何防止此类现象的发生，是值得我们深思的，一味的埋怨对解决问题丝毫不起作用，只是在转品种前30分钟确认好，即转品种所用的一切物品，对解决转品种慢是一个很好的方法。发放到员工后， 要求作业人员认真阅读作业内容是否理解，指导书零件编号与实物编号是否一致，有疑问时应向技术员或组长报告。34、 遇到困难，不要一遇到困难就埋怨谁，或找上司诉苦。这样既解决不了问题，又浪费了时间，而且自身解决问题的能力不能得到提高，不能只是埋怨、诉苦，而要考虑解决的方法。在我们的工作中，遇

56、到困难，要先考虑自己能否解决，解决不了及时向上汇报协商，请求协助解决，适时的跟催。35、 养成持续改进的习惯工厂的改善没有差不多的说法，只要能努力寻找，通过全员参与改善，相信问题点就会爆出来，就可以加以改进，问题点少了，生产线的产量、质量就相对提高，5S方面越来越完美。三、修理/返工工作指南36、 必须有修理流程或返工修理流程，必要时每个工位应有作业指导书或顺次点检。流程是修理/返工的基础，没有修理/返工流程就不知从何入手，怎样进行。而作业指导书或顺次点检是流程的细化，具体说明了怎样做，做的时候注意什么，及要检查哪些内容。所以作业人员在作业时必须有作业指导书和顺次点检为作业标准、也为管理者及Q

57、C的确认提供了依据。作业指导书或顺次点检对修理或返工是极其重要的。37、 修理/返工前技术员要招集QC员、组长、修理/返工人员开会。开会内容包括：修理/返工的地点，品种、数量、内容、记号、人员安排和修理或返工可能会造成的二次不良的防范。修理/返工前开会是为了使所有参加作业的人员都明白修理/返工的原因及目的，注意事项。这样每位作业人员能更好地完成工作。38、 修理/返工可能造成的二次不良的预防分析为了避免修理/返工时造成的二次不良，必须对修理/返工过程进行认真确认，特别是作业人员的方法是否会造成其他不良的发生。如：拆过一次的螺丝再次装入时电批力矩应调至规格的下限，以防止滑牙。组长应及时将修理/返

58、工过程的不良问题改善、对策，必要时与技术员协商对策。39、 对于容易出错的内容，要用不良品指导，下线时应用不良品考核，以验证作业人员的检出能力。任何情况下的作业，都必须具备作业依据，如文件，样板等，对于比较难于控制的方案，应设定限度样板。40、 修理/返工时巡线修理/返工时现场是比较混乱的加强巡线能确保修理或返工有序地进行，能及时发现问题、解决问题（具体做法参照生产中的巡线指南）41、 修理/返工堆积超过5台时，原因分析并立即改善，否则技术员有权要求停线整顿。修理/返工出现不良的可能性很大，为了避免造成二次不良，组长应把堆积作为一个重要的内容对待，堆积时组长应将堆积的产品用箱子装好，然后考虑临

59、时增加作业人员或减少生产速度等改善措施。总之，一定要在保证质量和不堆积的前提下才能提高产量。42、 修理/返工出的不良品要准确记入作业日报中，以供查询分析，对一些特殊不良品要交给技术分析，并及时填写好QC测试报表交各相关人员确认签名。四、新开线和转品种工作指南43、 新开线或转品种，员工上岗作业前应提前进行培训，培训内容包括：到相关生产线熟悉上岗的一些内容。如：工模夹具、仪器、辅料、零件等。品质意识教育，各种基础知识培训。员工在基础知识培训前对生产情况还不了解，因此需要到现场熟悉生产所需的工模夹具、仪器、辅料、零件等。然后，再对其进行基础知识培训，这样员工才容易接受所讲的内容。培训内容应记入员

60、工培训记录表44、 转品种前由生产部召集相关人员开会，会议内容包括：将要转的品种跟零件，追加工零件，注意事项，测试仪器，测试规格，4M，编号、包装资料等内容。转品种前的会议是为了让各部门的人员让转品种的重要信息及注意事项讲出来，让大家都明白生产时的注意点，而不是凭自己的记亿和经验去生产。可编制生产快速转拉跟进表45、 确认作业指导书与生产品种的流程一致生产流程就是工位元（工作单元）安排顺序，如果工位元顺序不按流程做，作业人员操作就可能会不方便，这样不良流出的可能性就大大增加。46、 顺次点检是否漏挂、漏作业。顺次点检的内容一般都是客户投诉或出现异常而追加的重要检查项目，所以在转线/开线时必须确

61、认顺次点检是否漏挂，漏作业，开线时必须确认顺次点检是否漏挂，漏作业。47、 确认专用零件，变更零件及有关模具的正确性开线转线时，零件使用的正确性，组长应拿样品及转品种会议记录的内容认真确认，因为作业人员对转品种的材料不熟悉，易用错零件。48、 对生产品种曾出现的客户投诉项目或生产时容易发生不良的项目（可参考以前生产的QC报表/修理报表），应在相关工位设置检查。当新开线或转品种时，为避免作业人员在作业时可能引发客户投诉的项目，组长必须根据实际情况，要相关工位上设置检查。49、 每天QC抽检出三大类不良分析对策，由组长召集相关人员开会。对QC抽检出的不良进行原因分析对策，便于纠正作业人员的作业不良

62、之处，正确地使员工的作业方法走上正轨，组长应将会议对策内容，落实到每个人，并在早会及其他时间开会对全体员工进行教育。五、5S内容1S：整理定义：将工作场所的任何物品区分为有必要与没必要的，除了有必要的留下来，其余的都清除掉。目的：腾出空间，空间活用、防止误用、误送塑造清爽的工作场所注意：要有决心，不必要的物品应断然的加以处置，这是5S的第一步。2S：整顿定义：把留下来的必要的物品依规定位置摆放整齐，加以标识。目的：工作场所一目了然消除寻找物品的时间整整齐齐的工作环境消除过多的积压物品注意：这是提升效率的基础3S：清扫将工作场所内看得见和看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的：稳定品质减少工伤伤害4S：清洁维持上面3S的成果5S：素养每位员工养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养主动积极的精神。目的：培养好习惯，遵守规则的员工营造团队精神