管理学前沿与研究方法论.ppt

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1、管理学前沿与研究方法论 天马行空官方博客： ； QQ:1318241189； QQ群： 175569632 领导变革 管理理论正在经历着一场史无前例的革命。这场革命要求管理者 们必须超越传统的管理学理论、观点和方法的束缚。 传统的管理 学理论 所关注的是如何控制并束缚员工，如何实施企业制定的管 理规章制度，如何通过不同的管理层来引导员工，从而实现组织 的目标。现在看来，这种观点必须变革了。 新的管理理论 要求我 们要有新的思维，新的管理方法，使员工发自内心地热爱企业， 为企业的兴衰而努力工作。领导在新的管理理论中占有非常重要 的地位，管理关注的不再是如何控制员工，而是如何激发员工的 创造力和工

2、作热情，使员工具有相同的价值观，并与管理者共同 分享信息和决策的权力。团队精神、合作和学习，成为管理者和 员工携手应对复杂多变的外部环境的主要途径和指导性原则。管 理者们的任务是促进企业和员工的发展，而不再是控制员工的行 为。唯有如此，管理者们才能有效地应对外部环境的挑战，并实 现组织目标。 新旧管理理论在今日的企业管理中并行不悖地发挥着各自的作用。 管理理论的一个框架 管 理 的 基 础 管 理 者 和 组 织 结 构 外 部 环 境 、 管 理 决 策 计 划 和 战 略 计 划 和 战 略 管 理 道 德 和 公 司 责 任 国 际 化 管 理 新 企 业 组 织 和 人 事 组 织 结

3、 构 反 应 型 组 织 人 力 资 源 管 理 管 理 多 样 化 员 工 领 导 领 导 绩 效 激 励 管 理 团 队 沟 通 控 制 与 变 化 管 理 控 制 管 理 技 术 和 创 新 世 界 级 的 未 来 战 略 实 施 第一部分：管理的基础 第一章：管理者与组织 管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁 莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强 制。 彼得 德鲁克 一、管理和管理的职能 管理：管理就是通过对人和资源的配置实现组织 目标的过程。优秀的管理者做事是既有 效率 又 有 效果 的。有效果就是实现组织的目标，有效 率就是通过最小的资源投入实现目标，也就是 最优化利用金钱、时间

4、、材料和人。一些管理 者两个标准都达不到，有些为获得其中一个而 牺牲另一个。最好的管理者是保持对效率和效 果的关注。 二、计划、组织、领导、控制 计划 确定目标， 制定战略， 以及开发分 计划以协调 活动 组织 决定需要 做什么， 怎么做， 由谁去做 领导 指导和激 励所有参 与者以及 解决冲突 控制 对活动进行 监控以确保 其按计划完 成 导致 实现组织 宣称的目 的 三、为什么要学习管理 我为什么要学管理，我要成为会计师。” “我为什么要学管理，那全是常识。” “我为什么要学习管理，经验是最好的老师。” 四、管理的层次 高层管理者：是一个组织的高级执行者并负责 全面的管理。 中层管理者：位

5、于组织高层管理者和基层管 理者之间。 有时也被叫做战术管理者，负责将战略管理者制定的总 目标转化为更为具体的目标和活动。 基层管理者：或称运作管理者，是监督组织运作的低层 管理者。他们通常的头衔是工长或销售经理，直接涉及 组织内非管理性的员工，实施中层管理者制定的计划。 五、竞争优势管理 竞争优势管理 原材料 人力资源 能量 财务资源 信息 设备 组织转换过程 产品服务 输入 输出 外部环境 反馈 投资者 企业 员工 政府 供应商 贸易协会 政治群体 顾客 社区 扩展的系统观点 六、管理的技能 技术技能：只完成涉及一定方法和流程的具体 任务的能力。 概念和决策技能： 人际和沟通技能 七、变化和

6、管理的未来 1. 全球化 (globalization) 2. 全面质量 (TQM) 3. 学习型组织 (learning organization)：做生意的旧规 则已经过时，企业必须更灵活并适应迅速变化的时 代。企业，与人一样，必须不断学习新事物避免过 时。不仅适应变化，更要预测变化，走在前头。 学习型组织是一个能够创造、获得和传输知识并能通过行为 的调整反映新知识和新观点的组织。 八、管理你的事业 从垂直到横向之路 九、影响竞争优势的因素 成本 质量 速度 创新 十、管理的演进 1890 1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990

7、2000 系统管理 科学管理 官僚制 行政管理 人际关系 定量管理 组织行为 系统论 权变理论 现在和未来演变 古典学派 现代学派 管理思想的演进 古典学派 古典学派是指从 19世纪中叶直到 20世纪 50年代早期。 在这段时间产生的主要管理学派是：系统管理、科 学管理、行政管理、人际关系和官僚制。 现代流派 管理的现代流派包括：定量管理、组织行为、系统 论和权变观点等。现代流派自二战后不同时间发展 起来，但代表了现代管理思想的里程碑。 泰勒首开管理科学的先河 1.泰勒与科学管理（ Science management） 他于 1911年出版 科学管理的原则 （ The principles

8、of Science management），泰勒提出企业管理应以明确 叙述的法则、原理，取代 19世纪老式的经验法则。 2.霍桑实验（ Hawthone studies） 该研究强调非正式社会团体与正式的组织机构中自然发 生。霍桑研究对工作团体行为予以全新的诠释，开启了三 十年代人际关系学派（ Human Relation）的发展大门。 五十年代注入行为主义新血液 70年代 1.策略规划 目标管理 target management 2.人力资源 管理方格 management grid 组织动力 organization dynamic 3.生产制造 品管圈 quality control

9、 circuit 统计品管 statistical quality control 计划评核术 project evaluation and review technique 要径法 critical path method 统计制程品管 statistical process control for quality 4.营销 市场调查 market survey 5.财务管理 数字管理 management by numbers 80年代 1.策略规划 危机管理 crisis management 2.人力资源 走动式管理 management by walking around 员工协商方

10、案 employees assistance programs 3.生产制造 电脑辅助设计 computer-aided design 生产需求计划 management- requirement planning systems 即时生产系统 just-in-time 国际标准组织 ISO 全面品质管理 TQM 物料规划管理 MRP 4.营销 资料库营销 data base marketing 5.财务管理 利润中心 profit center 投资组合管理 portfolio management 数值控制 numerical control 员工入股 employee stock- ow

11、nership 90年代 1、 策略规划 企业再造 价值管理 学习型组织 知识管理 竞争力优势 愿景管理 平衡计分卡 2、 人力资源 工作生活品质 变革管理 情境领导 人力资源管理 灌能 团队建立 高绩效组织 3、 生产制造 全球运筹管理 标竿管理 外包 企业流程再造 供应链管理 企业资源规划 核心专长 六个标准差 4、 行销 顾客关系管理 电子商务 大量客制化 体验行销 一对一行销 直效行销 特许经销权 90年代 5、财务管理 风险管理 会计开放式管理 结果导向管理 时间管理 钱皮在其 企业再造 （ reengineering the corporation）一书中指出，由于现今经营环境巨变

12、，企 业必须进行从内到外、从上到下的全面组织改造，内涵 为结构性、行为性与科学性。 企业再造也称为组织重建、流程改革。所谓企业再造出 发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变 组织传统的金字塔形结构，改采专业分工、权力下放的 小组操作，化繁为简，提高企业的效率，简化企业的层 级架构，以达顾客满意。 企业再造 Re-engineering 价值管理定义为：依据组织的远景，公司设定符合远景 与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工 作上。一般的工作性质和问题，只要与公司的价值信念一 致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。 美国管理学者肯 布兰佳（ ken blancha

13、rd)在 价值管 理 （ managing by Values)一书中，认为唯有公司的大多 数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提。 价值管理 Value Management 学习型组织，美国学者彼得 圣吉（ Peter M. Senge）在 第五 项修炼 （ the fifth discipline)一书中提出此管理观念。企业应建立 学习型组织，其涵义为面临变迁剧烈的外在环境，组织应求精简、 扁平化、弹性应对、终身学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。 企业越来越像学校，学校越来越像企业。 学习型组织应包括五项要素： 一、建立共同愿景 (building shared visio

14、n) 二、团队学习 (team learning) 三、改变心智模式 (improve mental models) 四、自我超越 (personal mastery) 五、系统思考 (system thinking) 学习型组织 leaning organization 知识管理 (Knowledge management)是网络新经济时代的新兴管理 思潮与方法，管理学者彼得 杜拉克早在 1965年即预言：“知识将取代 土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。”受到 1990 年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合因特网技术等工具，成 为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世纪利

15、器。 知识管理的定义为，在组织中构建一个量化与质化的知识系统， 让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、 更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积 个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应 用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以应对市场的变迁。 一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为： 一、创造企业新竞争价值。二、增加企业利润。三、降低企业成本。 四、提高企业效率。五、建立企业新文化。 知识管理 Knowledge management 知识管理 1、知识管理：通过知识共享和运用集体智慧提高组织的应变 和创新能

16、力，并最大程度的提高员工的满意度和顾客的 忠诚度。目标是达到： 开发一个技术平台 使知识能在全球范围内，跨组织 的传递。 建立一个数据库 使你能在一个庞大的知识库里找到 所需要的东西。 组建一个虚拟社区 你能找到你所需要的专家与你交 流，回答问题并指导研究工作 。 2、显性知识与隐性知识 竞争力优势是美国哈佛大学 教授麦克 波特（ michael porter）在 竞 争策略 competitive strategy一书 提出的产业竞争分析模式。企业为 争取产业内的优势地位，采取的主 动攻击或被动防御行为，即竞争策 略。 影响企业竞争的五种力量为： 1. 目前的竞争对手。 2. 潜在竞争对手。

17、 3. 替代性的产品。 4. 顾客的议价能力。 5. 供应商的议价能力。 企业为争取竞争力优势，应 制定竞争策略的目标，使企业 的集合价值全部发挥，深入分 析一切的竞争对手。波特认为 企业可采纳三种不同的竞争策 略： 1. 差异化策略（ differentiation)。 2. 成本领导策略 (cost leadership)。 3. 集中策略 (focus)。 竞争力优势 Competitive edge 远景（ vision），或译作愿景、远见，在 90年代盛 极一时。所谓远景，由组织内部的成员所制订，通过 团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力 以赴的未来方向。所谓远景管理就是结

18、合个人价值观 与组织目的，通过 开发远景 、 瞄准远景、落实远景 的 三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极 大发挥。 远景管理 v i v vision 人力资源管理的定义为，意指一个组织对人力资源的获 取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。 所谓人力资源的意义为，一个社会所拥有的智力劳动和 体力劳动能力的人们之总称，包括数量与质量两种。人力资 源观念起源于 60年代，在此之前企业界称之为人事管理，主 要的差别在于人力资源视员工为组织的资产，因此需要为员 工发展各种人力资源规划、招募考选、薪资福利、教育训练、 职涯发展等服务功能，而非传统局限于人事行政的业务。 人力资源管理

19、 Human resource management 知识员工管理的一个简明框架 尽管知识员工对于组织来说极其重要，但是许多经理仍然没有真 正理解它的价值。因此，管理好知识员工必须改变传统的人力资源管 理观念。管理知识员工包括三个重要的思想： 首先，所有的管理者都是人力资源管理者，并非仅仅是知识管理者（ CKO）的任务。例如， IBM要求每位经理都关心下属的发展和满意 度。直线经理采用调查、职业计划、业绩评估和报酬来鼓励员工为公 司主动工作； 其次，员工被看成是公司财富。给公司带来竞争优势的是员工而不是 机器或者建筑物。在今天残酷的商业竞争环境中，为了夺取竞争的胜利，公司如何管理其知识员工队伍

20、可能是唯一重要的影响因素； 第三，知识员工管理是一个匹配的过程，是将组织目标和员工需求相 匹配的过程，员工应该和公司一样得到满足。 由此我认为，管理知识员工的战略目标和框架应该包括三个方面： 1吸引知识员工的加入 相互匹配 员工的贡献 能力 教育 创造性 责任 经验 匹配模型 公司激励 报酬和福利 有意义的工作 发展 培训 挑战 人力资源计划 退休 成长 任命 选择雇佣来源 广告 猎头公司 互联网 选择候选人 申请 面试 测试 欢迎新员工 图2 吸引知识员工的过程和匹配模型 2开发知识员工的潜力 在选择之后，管理知识员工的主要目标就是提供自由学习的 工作环境，使之变成一支有效的劳动力队伍。开发

21、包括培训 和业绩评估。企业应该提供员工一个可以随时学习新知识与 新技术的环境，此环境包括正规的进修机会，非正规的在职 训练与自我学习的环境，也包括员工愿意分享知识与经验的 环境、人员与知识都能在不同部门间自由流动的环境。知识 员工愿意接受变革，企业要能容忍员工创新过程中出现的错 误，并鼓励他们尝试使用新知识与新技术去创新，甚至员工 不会因为尝试失败而遭受谴责和被辞退。 3留住知识员工 有趣性 挑战性 创造性 社会关系 进修的机会 升级的机会 同事的肯定与尊敬 社会的肯定与赞赏 国际的肯定与赞赏 主管的肯定 高薪 分红 奖金 福利 内在的满足 成 长 的 机 会 金 钱 的 报 酬 肯定与赞赏

22、图3 知识员工报酬率最大化的激励组合 在全球经贸体系下，企业为了国际化市场生存发展必须构建 全球运筹管理系统（也称后勤管理 LM）。其定义为，在全球化 的环境下，企业如何把组织后勤支援活动做最佳的适当的管理与 配置。 全球运筹管理的运筹范围为全世界，企业应将组织的财务、 制造、配送、行销、管理等各方面的活动，进行全球化的整合， 结合资金流、信息流、商流与物流等环节，消极面上达到降低营 运成本，积极面能促进提升企业竞争力。 企业导入全球运筹管理的目标在于企业产品与服务的提供、 下单、运输与销售等涉及跨国经贸的活动，都能在企业营运总部 迅速与方便的运作。 全球运筹管理 Global logisti

23、cs management 所谓外包，在讲究专业分工的 20世纪末，企业为维 持组织竞争核心能力，且因组织人力不足的困境，可将 组织的非核心业务委托给外部的专业公司，以降低营运 成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。 企业有效的运用外包策略，不仅可避免组织无限膨 胀，更能达到精简、专注专业的目标。 外包 outsourcing 在 20世纪末，企业盛行电子化，供应链管理就是一项企业电子化 的利器。何为供应链管理？这是一项运用信息网络的整体解决方案， 目的在把产品从供应商即时且有效率的运送给厂商与消费者，将物流 配送、库存管理、订单处理等信息流进行整合，通过网络传输。其功 能在于降低库存

24、、保持产品有效期、降低物流成本，以及提高服务顾 客品质。 具体的说，企业必须迅速整合生产、采购、物流、仓储与顾客服务 五大环节，始能面对激烈竞争的经营环境，这就是 SCM对企业的好处。 一般而言， SCM应用在电子商务上，有以下五种功能： 1、缩短供应链 流程的时间。 2、节省库存成本。 3、物流通路信息透明化。 4、物流通 路流程简化。 5、整合物流、资讯流与资金流，达到效率极大化 。 供应链管理 Supply chain management SCM 后勤管理的概念 一、后勤管理的基本概念目前 ,在关于后勤 ( Logistics)管理的诸 多观点和定论中 ，较全面的后勤管理的定义是 :以

25、满足顾客 需求为目的 ，对原材料、零部件、半成品、成品 (以及相关 的信息和服务 )的获得、移动和存储进行计划、实施、控制的 过程。” 上述后勤管理定义的内容是很丰富的。首先 ，后勤管理的 目的是“满足顾客需求”，具体而言 ，就是“按时将有关货 物正确地运送到正确的地点”。这里的“货物”，是对原材 料、零部件、半成品和成品的总称。这里的“顾客”，可以 是产品的最终消费者，也可以是其它将产品提供者的产品作 为原材料、半成品而投入企业运作的其它企业。 后勤管理（ Logistics） 在快速变动的网络新时代 ， 随着信息化脚步日益普及 ， 有效和妥 善的运用 ERP企业资源规划系统 ， 有助于企业

26、顺利电子化 ， 并导入电 子商务 ， 创造企业新价值 。 何谓 ERP？ 这是一种企业全方位资讯系统的核心结构 ， 基于电子 商务时代趋向整合与共利的原则 ， 企业上游的原物料供应商以及下游 的经销商 、 零售商等商业伙伴 ， 相互之间的商业关系 ， 诸如订货 、 进 货 、 销货 、 存货 、 生产制造 、 交期排程 、 下单 、 询价 、 报价 、 比价 、 付款 、 采购等 ， 以往企业必须透过许多的制式表格 ， 用传真或快递等 传送给顾客 ， 再等待顾客回应 ， 造成时间与流程的浪费 ， 如今运用 ERP， 这些资讯能够运用网络有效即时的分享资讯 。 在互动过程中 ， 企业不只是共享资

27、讯或商情而已 ， 而是能够事前协议建立线上互动界 面 ， 共同执行涵盖企业内外资源整合的自动管理模式 。 企业资源规划 Enterprise resource planning ERP 顾客关系管理是企业电子化工作中，很重要的一环， 其宗旨是企业以满足顾客为目标，始能在市场上维持竞争力。 CRM的定义，就是导入资讯系统，以规范企业与顾客 来往的一切互动行为与资讯，为有效管理企业的顾客关系， 应针对所有的顾客进行分层化区隔与差异化服务，并建立资 讯架构。企业等级的 CRM软件，通常包括行销组织、销售 管理、顾客管理等三大功能。 顾客关系管理 Customer relationship manag

28、ement 所谓电子商务的定义，由通讯的角度解释，指利用 电话线、网络等方式，传递资讯、产品、服务或付款服 务；由企业流程的角度来看，就是线上商业交易与工作 流程自动化的电脑技术的应用。一般而言，电子商务的 内容包括：资讯流、金流、商流与物流。 俗称企业 e化的企业电子化，应包括五大块核心项 目：电子商务、企业资源规划、顾客关系管理、供应链 管理、知识管理。 电子商务 Electronic commerce 标竿管理，这是一种管理上的有效工具，以衡量组织相对 于其他组织的绩效。基本上，标竿管理认为大多数的企业流程都 有相通之处，因此，可以借助寻找与确定在某些活动、功能、流 程等绩效上，有“最佳

29、表现”或“足为楷模”，或“出类拔萃” 的顶尖公司，仔细地研究其所以能有如此绩效的原因，并将自己 公司的绩效表现，与这些公司的表现相比较，并进而拟定要提升 到哪些公司绩效水准的计划，执行该计划并监测其执行结果，以 使组织能够更客观地评估其绩效，更能浮现缺失，更能了解其他 组织的表现，改进缺点，迎头赶上。 标杆管理通常包括： 1.标准标杆管理 standards benchmarking 2.流程标杆管理 process benchmarking 3. 结 果标杆管理 results benchmarking 标竿管理 benchmarking 六个标准差（ six sigma），意即实际上消除企

30、业在每一项产品、制 程、以及互动方面的误差，接近其品质目标标准之品质顶尖水准程度， 并减少不良品质成本（ cost of poor quality)、缩短交货期（ Cycle time reduction）、增进顾客满意度的管理过程和企业衡量。 摩托罗拉公司在 1980年代后期到 1990年代中期，首先推动六个标 准差行动。实施 6的公司，能够一致的将产程的误差率控制在百万分 之三点四之下，成为接近完美品质的标准。 六个标准差的实施，第一步为成立小组，每一个小组必须遵循 M-A- I-C的四个步骤， M-measure; A-analyze; I-improve; C-control即评量、

31、分析、改善和控制。此外，为了推动六个标准差，还需要设计“战士层 级”（ warrior class），使员工接受六个标准差所要求的统计训练，通 常这些层级以空手道的技能高低来命名。以 GE公司为例，包括：黑带 高手 master black belts、黑带 black belts和绿带 green belts。 六个标准差 Six sigma 企业流程再造系指由组织过程重新出发，从根本上思考每一个活动的 价值贡献，然后利用现代的信息技术，将人力及工作流程彻底改变及 重新架构组织内各种关系。 迈克 .哈默 Michael hammer和詹姆斯 .钱皮 James champy於 1993年出

32、版的经典著作 reengineering the corporation中，予以系统性的整合与 发展。并指出该过程包括四个要素：根本 fundamental、彻底 radical、 显著 dramatic和流程 process。 其特色为： 一、在崭新的信息技术支持下，以流程为中心，大幅度的改善管理流程。 二、放弃陈旧的管理做法和程序。 三、评估管理流程的所有要素对于核心任务而言是否重要。专注于流 程和结果，不注意组织功能。在方法上以结果为导向，以小组为基础， 注重顾客，要求严格衡量绩效，详细分析绩效评估的变化。 企业流程再造 Business process re-engineering B

33、PR 相对于传统组织而言，高绩效组织通常具有下列倾向： 技术创新与冒险，重视学习，设计工作时要求多种技 能，组织跨部门团队，以援助者与训练者的角色来代 替管理者的角色，能够为员工的表现提供反馈，只有 极少的管理阶层，让每一位员工都接近客户，能够提 升应变力与平衡力，能够支付与个人表现相称的薪酬， 将有关的资讯与全体员工共享，规划资讯系统以支持团队工作，做到社会面与技术面的平衡。 高绩效组织 High performance organization 该理论强调公司的成员都能够容易地取得并分享公司 的财务资讯。主要理念是，如果公司的每一位成员都 能够了解财务报表数字所代表的意义，将更能改善管 理

34、者与部属之间的关系，员工将更能理解公司的获利 与否和加减薪的关系。另外，员工将因为了解公司的 成本支出状况，更为节省。财务资讯的获悉，将会使 公司的成员在从事生产或提供服务时，做出更恰当的 行动，更专心从事生产和服务，以便产生更好的资产 负债表。 财务资源共享管理 open-book management 按绩效付给薪酬 按绩效实施管理 按绩效分配预算 经营结果取向管理 Results-based management 是一种未来组织的绩效衡量方法。平衡记分卡强调，传 统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结 果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动 因素），尤其缺乏对无形资产

35、（智力资本）的评价指标。 因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标来评核组织的绩效。 其四项指标分别为： 财务 financial 顾客 customer 企业内部流程 internal business process 学习与成长 learning and growth 平衡记分卡 Balanced scoreboard 根据英国欧本大学（ Open University）欧本商学院的调查，目前仅 仅 60%的公司的价值可以由账面价值体现出来。 1982年 100家公司 的平均账面价值是公司价值（市场价值）的 62%，到十年后的 1992年则只占 38%。无论这种无形

36、资产是由什么组成的，它都变 得越来越重要了。 1999年微软公司的账面价值约为 108亿美元，其 年销售额约为 114亿美元，但其市场价值却高达 2800亿美元。股票 价值是账面价值的 25倍多，这就是说，微软公司的有形资产只占公 司价值的约 4%。那么，传统的会计方法只能反映公司价值的 4%， 这种新的经济趋势已经 引起会计的恐慌 。与此同时，它也说明社会 正在以一种新的方式创造财富。知识型公司是将大量的知识聚集在 一个物质的载体中，例如软件，你购买的不是那个磁碟的价值，而 是它带给你的知识和力量。因此， 公司的价值和竞争力是由那些 掌握并且应用知识的员工创造的。公司中的知识资本，即智力资本

37、， 已成为公司业务中的最重要的部分 即开展少量多样化的弹性生产 DELL公司的成功之路 大量客制化 Mass customization 一对一行销重点并非“市场占有率”，而是“顾客占有率”。 市场占有率以产品为中心，希望将同一种产品卖给市场上更多的 顾客。强调顾客占有率的一对一行销， 是要把更多的产品或劳务 设法卖给同一个顾客。 一对一行销的特色： 1.可以得知消费者更详细的资料 2.可以针对所瞄准的对象作行销 3.针对每个人都必须单独作一次重复或不同的动作 4.每个人是单独被传播，具有隐私性 5.每个人被传播的内容可以因人而异 一对一行销 One on one marketing 加盟联销

38、权，由公司或制造厂商给予经销商 或他人在一地区销售或分销其产品的特权，以分 享收益作为该特许权的报酬。在特许权或加盟权 的合约中，明订授权人和加盟人的权利和义务， 授权人必须对加盟人提供经营咨询、协助促销、 资金融通及其他各种优惠措施。而加盟人则需按 一定百分比支付授权人作为权利金。加盟联锁权 也经常以特许连锁的形式出现。 加盟联销权 franchising 风险管理的定义为，当企业面临市场开发、法规解禁、 产品创新时，均使变化波动程度提高，连带增加经营的风险 性。良好的风险管理有助于降低决策错误之几率、避免损失 之可能、相对提高企业本身之附加价值。 风险的种类包括： 1、市场风险。 2、信用

39、风险。 3、流 动性风险。 4、作业风险。 5、法律风险。 6、会计风险。 7、 资讯风险。 8、策略风险。 风险管理原则： 1、强调事前管理。 2、数量化佐证以 衡量风险程度。 3、预设最坏的情景。 4、模拟评估。 5、弹 性化调整。 风险管理 Risk management 体验行销站在消费者的感官、情感、思考、行动、联想五 个方面，重新定义、设计行销行为的一种思考方式。此种思考 方式突破传统上“理性消费”的假设，认为消费者消费时是理 性与感性兼具的，消费者在消费前、消费时、消费后的体验， 才是购买行为与品牌经营的关键。例如：当咖啡被当成“货物” 贩卖时，一磅卖三百元；当咖啡被包装为商品时

40、，一杯就可以 卖二十五元；当其加入了服务，在咖啡店中贩卖，一杯最少要 三十五元至一百元；但如能让顾客体验咖啡的香醇与生活方式， 一杯就可以卖到一百五十元甚至好几百元。星巴克 starbucks 真正的利润所在，就是“体验”。 体验行销 Experiential marketing 直效行销意即制造商或零售商 ， 不透 过店铺等零售据点 ， 直接将产品贩售给消 费才 ， 使通路阶层降至零阶或一阶 ， 减少 中间费用 ， 为消费者取得较低价格 ， 也为 自己创造较大利润 。 例如：美国日用化工 产品制造商安利公司 amway. 直效营销 Direct marketing 核心才能的意义为，企业优于

41、别人，且为别人无法取代的 能力，这是企业的重要无形资产。从市场角度看，是企业真正想 要做，想要全力投入的事业领域，而且在某些情况下表现非常好 的能力。这种能力也具备市场价值，能够创造绩效与利润。 一般而言，短交货期、低成本、快速回应系统、高度的顾 客满意、极低的不良率、快速的研发上市时间、不断自我创新的 能力、高度共识的企业文化、灵活的财务投资管理等都是企业的 核心能力。 企业的核心能力是动态的，核心才能代表公司整体的创新 能力，也反映公司对环境的适应力及公司的竞争力。核心能力管 理成为现代经营者的重要课题。 核心才能 Core competence 资 源 有 形 资 源 无 形 资 源 能

42、 力 核 心 竞 争 力 发 现 核 心 竞 争 力 四 种 持 久 性 竞 争 优 势 的 标 准 价 值 链 分 析 竞 争 优 势 战 略 竞 争 能 力 有 价 值 的 稀 有 的 难 于 模 仿 的 不 可 替 代 的 外 包 内 部 分 析 中 能 带 来 竞 争 优 势 和 战 略 竞 争 能 力 的 组 成 部 分 团队建立的定义为，建立一个高绩效团队，有以下七个特 质： 1、目标 purpose 2、灌能 empowerment 3、关系与沟通 relationships and communication 4、弹性 flexibility 5、最佳绩效 optimal pe

43、rformance 6、肯定与欣赏 recognition and appreciation 7、士气 morale 团队建立 Team building 灌能的意义为 ， 人在执行现有工作时 ， 如觉精力倍增 ， 便有灌 能感受 。 灌能就是指导别人能够独立完成任务而渐渐不必依赖你 。 灌能就是要你自在做事 ， 也要你为结果负责 。 灌能就是做事时有意 义感 、 选择感 、 能力感 、 进步感 。 如何做到灌能 ， 可从以下着手： 1、 让同仁清楚地了解任务 、 目的 、 目标和角色 。 2、 持续发展团队成员工作上所需的知识与技能 。 3、 学习有效的人际和团队关系及领导技巧 。 4、 让

44、同仁能够真正分享决策权和参与权 。 5、 领导者带领团队的哲学和做法是要激发人的活力 。 6、 全体人员尊重不同看法 、 能力和文化背景上的差异 。 7、 领导者给予每位成员适当的表现的机会 。 8、 当团队有成就时 ， 鼓励并感谢个人和小组的成就 。 9、 保持不断创新的精神及掌握持续改善的机会 。 灌能 Empowerment 管理学者肯 布兰佳（ ken blanchard）博士说： “没有最好的领导形态，只有最适当的领导形态”。情 境领导被誉为本世纪重大领导理论之一。有别于传统领 导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修练，情 境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。 情境领导的三大

45、技巧是： 诊断、弹性与约定领导 形态 。诊断是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻 松自在的使用不同的领导形态；约定领导形态是与部属 建立伙伴关系，与部属协议他所需要的领导形态。 情境领导 Situational leadership 所谓工作生活品质的起源，在于人力资源管理及组织发展学者发现， 组织的目的不应该只是追求绩效的提升，也应该重视人员的满意， 甚至是增进组织全体人员的繁荣幸福，因此，有工作生活概念的提 出。 推进工作生活品质，对员工做：“全人关怀”，帮助其成长，可以增 加员工的快乐感受及向心力。工作生活品质的主要范畴包括： 1、身心发展。 2、工作环境。 3、生涯发展。 4、决策参

46、与。 5、工作保障与福利。 6、资讯分享。 研究发现，整体工作生活品质满意度对工作绩效有显著正面的影响， 简单说，有满意的员工才有满意的顾客。让员工有满意的工作生活 品质，可以提供高品质的服务，替企业创造绩效，企业必须重视工 作生活品质才有竞争优势，才可能达到永续经营的目标。 工作生活品质 Quality of working life 变革管理意即当组织成长迟缓，内部不良问题发生，愈无法 适应经营环境的变数时，企业必须做出组织变革策略。将内部层 级、工作流程以及企业文化，进行必要的调整与改善管理，以达 企业顺利转型。 有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症侯群： 企业成员认同感下降，不认同

47、企业价值与远景，私心大于公益。 组织不同部门的冲突加剧，冲突造成部门本位主义取代团队合 作。 组织决策权力集中在少数高阶层，大多数成员不仅无力改变现 况，更得过且过。 组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识，甚至不支持自发性 的员工学习。 变革管理 Change management 第二章：外部环境 企业的本质在其外 彼得 德鲁克 宏观环境 法律和 政治 经济 技术 人口统 计 社会价 值 组织 客户 新进 入者 供应商 竞争对 手 替代者 竞争环境 外部环境 外部经济环境 1.资本 2.劳动力 3.价格水平（通胀与通缩） 4.政府的财政政策和税收政策 5.客户 外部技术环境 科学提供知识，技

48、术运用知识 1.技术的影响：益处与问题 2.技术变革的范畴：十分广泛 18世纪的工业革命， 20世纪下半叶的计算机革 命 外部的社会环境 社会环境是由生活在既定群体或社会中的人们的态度、要 求、期望、智力高低和受教育程度、信念及习惯构成 的。 1.社会环境因素的复杂性 2.社会态度、信念和价值观 乔治 .布什政府的价值观：“从现在开始，对成功生活的 定义应当包括为他人服务”。 肯尼迪政府时代盛行：帮助那些需要帮助的人。 今天，越来越常见的是：企业除了提供工作和灵活的工作 时间外，还提供托幼设施等。 外部政治和法律环境 政治环境 法律环境 管理人员的社会责任 社会责任：公司的社会责任就是认真考虑

49、公司的一举一动 对社会的影响。 社会反应：是一个较新的概念，但非常类似于社会责任。 指一家企业以对自己与社会彼此有利的方式，把公司 经营活动及政策方针同社会环境联系起来的能力。 1.赞成企业参与社会的理由： 2.反对企业参与社会的理由： 经营管理中的伦理准则 1.伦理环境：可列为社会环境的一个要素，包括一般为人 们所接受并付诸于实践的一系列个人行为准则，这些准 则可能被列入法律，也可能未被列入。 2.伦理学：一门探讨什么事好、什么是坏，以及讨论道德 责任与义务的学科。 个人伦理：个人一生所遵循的生活准则。 会计伦理准则：指导会计师职业行为的准则。 3.不同社会中伦理标准不同： 三种道德理论：功

50、利主义、权力理论和公平理论 竞争对手 公司 新进入者 顾客供应商 替代者 竞争环境 第三章：管理决策 企业总裁是一个职业的决策者，不 确定性是他的敌人，克服它则是它的 使命。 约翰 麦克唐纳 一、管理决策的特点 缺少结构 不确定性和风险 冲突 二、决策的阶段 确认并诊断问题 产生备选方案 评估备选方案 进行选择 实施决策 评价决策 三、最佳决策 最优解还是满意解？ 决策 1.有限理性 2.使人满意” 3.程序化决策与非程序化决策 4.制定决策的现代方法：定性与定量相结合，包括：边际分析法、成 本效益分析法、风险分析、决策树等。 5.决策支持系统（ DSS）：利用计算机来帮助半结构性的任务的决策

51、。 决策支持系统有助于管理人员作出更好的选择，但是，不能取代管 理的判断。 6.创造与革新：创造通常指的是形成新的想法的能力与力量；革新通 常意味着对这些想法的运用。 创造过程很少是简单和线性的，它通常包括四个相互交叉、相互作用 的阶段： 无意识的审视；直觉；洞察力；形成逻辑。 7.提高创造力的两种方法：风暴式思考法与集思广益法 提高创造力的方法 风暴式思考： 1.没有想法会遇到批评 2.想法越激进越好 3.要强调产生的想法数量 4.鼓励别人对想法进行改进 集思广益法 1.要认真挑选集思广益小组的成员， 以使他们适合于所要解决的问题， 问题可能涉及到整个组织。 2.小组领导人起着关键的作用，事

52、 实上，只有小组领导人才知道问 题的实质，它小心谨慎地把讨论 的问题逐步缩小而不把问题暴露 出来。 系统法与决策制定 组织是开放式的系统 组织与环境发生相互作用 四、有效决策的障碍 心理偏见 时间压力 社会现实 五、群体决策 群体决策的潜在优势 提供更完整的信息 产生更多的方案 增加对某个解决方案的接受性 提高合法性 群体决策的潜在问题 消耗时间 少数人统治 屈从压力 责任不清 六、管理群体决策 领导类型 建设性冲突 鼓励创造性 第二部分：计划与战略 第四章： 计划与战略管理 与其让别人掌握你的命运，不如你自己来主宰。 杰克 韦尔奇 通用电气公司 CEO 一、战略计划：昨天和今天 从 60年代

53、开始到 80年代中期，战略计划的重点一直 是从上到下地设定目标和计划。也就是说，高级管 理者和特别指定的战略计划部门为整个组织制定目 标和计划。战术和运作管理者经常从同事那里接到 目标和计划，他们自己的计划通常要受限于部门的 预算或特定的程序。 然而，今天，在组织制定战略的过程中，高级执行 官通常与组织内所有管理者共商大计。这种趋势为 战略计划过程带来了一个新名词：战略管理。 二、战略管理 战略管理是指在组织战略目标和计划的形成和 实施过程中，需要各个部门的管理者参与。它 将战略计划和管理合二为一。战略计划成为一 项鼓励所有管理者既从战略角度思考长期的、 外部的问题，也思考短期的战术问题。 确

54、 定 宗 旨 、 目 标 和 远 景 内 部 优 势 和 劣 势 分 析 外 部 机 遇 和 威 胁 分 析 S W O T 分 析 和 战 略 形 成 战 略 实 施 战 略 控 制 战 略 管 理 过 程 1.宗旨（ Mission） :是组织基本的目的和价值取向， 也是组织的经营范围。宗旨通常是为客户服务的文 字表达。宗旨的范围取决于组织的经营范围。 2.战略远景（ stategic vision）：是在宗旨之外，描 述公司前进的方向和公司最终的目标。尽管宗旨和 远景这两个词经常可以互换，但远景更能形象地表 明了公司的长期方向和战略意图。壳牌石油公司的 远景是“列于美国公司榜首。” 3.

55、资源与核心竞争力：资源是对产品的投入，随着 时间的积累可以增强公司的绩效。资源有多种形式， 但可以粗略地分为两大类：有形资产和无形资产。 只有在一定条件下，资源才能成为竞争优势的源泉。 如资源是有价值的、稀缺的、不可模仿的和有组织 的，它们就可以被看做公司的核心能力。核心能力 （ Core competences）是公司优于其竞争对手之 处 ,可能是独一无二的技能和知识。 4.基准化（ Benchmarking）：是指与其它 公司相比对一家公司的基本功能和技术进 行评审的过程。基准化的目标是对其他公 司“最好的行为”有全面的了解，努力实 现低成本和高效益。 5.公司战略： 垂直一体化战略（ v

56、ertical integration） :是指公司把 业务范围扩大到供应商和分销领域。 同业多样化（ concentric） :是指在与公司原有核心 业务相关的业务范围内开展新的业务。 集团多样化（ conglomerate diversification） :是指一 家公司将业务扩展到非相关的行业。 核心能力 资源是稀缺的 资源是有组 织的 资源是有价值的 资源是不可 模仿的 资源与核心能力 日本、美国和中国的计划工作 日本的计划工作得力于政府和工商企业的合作。日本的管理人员 更注重计划的长期性。 美国的管理人员经常处于股东们的压力之下，因为每次回报的时 候，都要有良好的财务比率（股东至上

57、主义）。高层管理人员流 动性强，因此，计划缺乏长期性。 中国的情况同日本和美国大不相同。中国大多数的公司都是国有 企业，只是最近几年才出现一些私有公司。 日本、美国和中国的计划工作对比 日本的管理 美国的管理 中国的管理 1.长期性 2.集体一致决策 3.许多人参与决策的准备和 制定工作 4.关键性决策从上到下，非 关键性决策常常自下而上 （无论哪种方式，都强调一 致） 5.缓慢的决策制定，但迅速 的决策实施 1.主要为短期性的 2.个人决策 3.决策的制定由几个人来完 成，然后“兜售”给不同价 值观念的员工 4.决策始于最高层，然后向 下扩展 5.快速的决策制定，缓慢的 执行，需要折衷，常常

58、导致 准最佳决策 1.长期和短期兼备（五年计 划和年度计划） 2.委员会决策，在最高层， 常常是个人决策 3.自上而下式的，基层参与 4.自上而下式的，始于最高 层 5.缓慢的决定过程，缓慢的 实施（现在也在发生变化） 第五章：道德与公司责任 如果公司没有良知就糟透了，但如果公 司拥有有良知的人，这个公司就拥有了良知。 亨利 大卫 索罗 一、道德 道德：道德的目标是阐明指导人们行为的准则及值得 追求的“优秀品质”。所有对道德的判，是由人们的 价值观所决定的，价值观是行为的原则。如关心、城 实、信守诺言、追求卓越、忠诚、公正、尊敬他人及 有责任心的公民。 二、公司的社会责任 公司的社会责任：是企

59、业所承担的社会责任。对社会负责的 公司会将其对社会的正面影响发挥到最大程度，并将负面影响减 小到最小程度。 1.义务责任：指企业按规定的价值观和社会的希望而采取的额外 行动，如支持社区项目和慈善事业。 2.道德责任：讲道德，有义务做正确、公正、平等的事情，避免 伤害。 3.法律责任：遵守法律。法律是对与错的社会法典，根据游戏规 则玩游戏。 4.经济责任：指以能使投资者满意并维持企业运行的价格，按社 会需要生产物品和提供服务。 考克斯圆桌会议的商业道德原则 1. 企业的责任：从股东到利益相关者 2. 企业对经济和社会的影响：创新、公正与世界共同体 3. 企业行为：超越法律要求走向信任精神 4.

60、遵守规则 5. 支持多边贸易 6. 关心环境 7. 避免非法经营 8. 顾客 9. 雇员 10. 所有者 /投资者 11. 供应者 12. 竞争者 13. 共同体 第六章：国际管理 曾经有人说过，不列颠帝国的太阳永不 落。如今，不列颠帝国的太阳落下了，但 IBM、联合利华公司、德国大众汽车公司和 日立公司在内的许多全球性帝国的太阳却未 落。 莱斯特 布朗 一、国内企业和国际企业的特征与实践活动 环境 国内企业（工业化国家） 国际企业 教育环境 1.语言 2.教育体制 一种 没有或很少有制约因素 多种 很大的制约 社会文化 /道德环境 1.价值观 2.社会组织 相同 类似 相异 不同 政治 /法

61、律环境 1.政治导向 2.法律环境 3.国家主权 4.政府的政策与规定 以国家为中心 相当一致 一个 相同 跨国的 不同 多个 相异 经济环境 1.经济发展（不发达、工业化的） 2.经济体制（资本主义的、混合式的、马克思 主义式的） 出于相类似的阶段 类似 出于不同阶段 相异 二、国际商务活动及其策略选择 一 、国际商务活动：即是从事于跨国界的交易活动。这些交易包 括：商品、劳务、技术、管理知识以及资本向其他国家转移。一 家企业同东道国打交道可以采取多种方式。 二 、国际商务的方式 1.出口 商 品 与 服 务 母 公 司 东 道 国 2.许可证协议 主 要 的 技 术 诀 窍 母 公 司 东

62、 道 国 3.管理合同 管 理 的 和 技 术 诀 窍 母 公 司 东 道 国 4.合资经营企业 母公司 东道国 原 材 料 和 人 员 原 材 料 和 人 员 5.附属企业 资 本 和 技 术 诀 窍 资 本 和 技 术 诀 窍 母 公 司 东 道 国 三、进入海外市场的模式 ： 出口、许可、 连锁、合资、建立独资企业 出口 许可 连锁 合资 独资公司 优点 规模经济、与 全球战略一致 较低的开 发成本、 较低的政 治风险 较低的开发 成本、较低 的政治风险 对当地了 解、分担 成本与风 险 控制技术、 控制运作 缺点 无低成本场所、 高昂的运费、 关税障碍 失去对技 术的控制 失去对质量

63、的控制 失去对技 术的控制、 与合伙人 冲突 高成本、 高风险 四、日本的管理和 Z管理 1.日本的管理 终身雇用制 上下一致决策制 2.Z管理 由威廉 .大内教授提出。在对美、日两国管理环境和管理实践比较的基础 上，指出了美国企业应该学习日本的地方。该理论强调美国企业应有选择 的学习日本企业的管理实务，而不是全面照搬。 Z型组织的特征： 良好的人际关系技能 群体决策、个人负责 建立信任的、非正式的、民主的关系 适当的控制与秩序 第七章：新企业 看人看他领导的企业就行了 艾姆伯鲁斯 比尔斯 一、什么是企业家 企业家（ entrepreneurship）；是指那些寻求机会、 通过创新满足顾客的需求和愿望，而不顾手中现有 资源的人。 内企业家（ intrapreneurship） :指那些试图在大型组 织中激发企业家精神的管理者。不过，内企业家不 像企业家那样自主决策和承担风险，所有的财务风 险都由企业承担。 二、企