关于乌石化工程项目管理难点与对策的思考

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1、科学的职能划分,合理高效的组织,有效的控制以及完善的管理考核制度是保障一个企业高效合理使用工程建设资金的关键,也是一个企业工程项目管理的目的。乌石化公司(以下简称公司)是中国石油股份公司的一个子公司,每年用于工程建设的资金很大(2001年是5亿元),如何高效合理的用好这笔资金,提高管理水平是至关重要的因素,从某种意义上说,管理是效率、价值的源泉。下面就从公司工程管理的现状、存在的问题以及应采取的整改措施几方面谈谈自己的一些思考。一、公司工程管理的现状1999年底,公司重组后,工程管理工作基本由存续企业的工程公司代管,经过近半年的运作,暴露出了不少问题。这是因为存续企业和公司分家后实属两个单位,

2、各自的角度不同,利益不同,协调的难度很大,工作很难开展,此种状况直接导致当年工程建设任务未能全部完成。2000年9月,经中油股份公司批准成立了公司工程项目管理部,此后该项工作得到了很大程度的加强和改善。具体情况概述如下:工程管理从项目申报开始,每个项目由公司二级单位(生产厂)申报(有固定的表格,附申报原因,预估经济效益或社会效益), 英国论文格式经公司技术处审核,报公司领导批准,经批准后2000万元以下的投资项目就可以立项实施,2000万元以上的项目要上报中油股份基建管理部门审批,经批准后方可立项实施。所有被批准的项目由计划处负责编制工程项目投资计划,经公司主管领导审批后形成文件下发实施。具体

3、职能划分如下:设计招标和设计合同管理由计划处负责,物资采购计划也由计划处来管理,具体实施由物资装备公司负责;施工、监理招标及合同管理由工程部负责。施工蓝图到位后由工程部组织项目管理。由于工程部人员较少(只有7人),而每年开工项目都在50项左右,涉及工程建安资金超亿元,因此,大部分现场监理工作由存续企业的工程公司来负责,受工程部监管。部分中小型技改项目由工程部指派项目经理进行直接管理。自工程部成立后,该管理模式对扭转当时不利的基建管理局面起了很大的作用。公司重组后,在对工程管理工作不断地摸索和实践中基本形成了一套专业化管理的模式,在完善管理制度、规范管理程序、强化管理职能等几方面作了许多有益的尝

4、试,也取得了较大的成绩,这些都在2000年、2001年的基建管理工作中得到了证明。二、工程管理的现存问题与对策随着工程管理实践的不断深入以及企业内外部环境的变化,原来比较合理的模式也暴露出了不少弊端,一些管理本身就存在的真空地带更显得问题突出,亟需解决。下面从工程管理的几个阶段谈谈这些难点问题的成因、后果以及解决办法:1.项目管理的前期工作。项目申报审批过程中,个别项目存在着可行性研究不深、考虑不全面、计算不准确、风险估计不足,定性的结论多,定量的内容少,预估效益过粗过大的情况。主管处室在审核这些项目时存在把关不严的情况,致使一些项目未经科学的可行性分析,技术方案还不成熟的时候被批准立项仓促上

5、马,使这些项目在日后的建设过程中面临严重困难的局面。例如:化肥厂水解解析工程改造以及炼油厂油气回收工程改造就属于技术方案论证工作出现失误造成的,现已投入2000余万元,仍未见丝毫的效果,技术方案反复变更导致工期一拖再拖,投资不断加大,施工管理陷入被动局面。存在以上问题的根源不难看出是对项目的可行性研究工作重视不够、抓得不力。另外,从事项目可研工作的技术力量薄弱或者根本没有,没有项目可研方面的考核管理制度。要解决这一问题,首先是要统一思想认识,工程建设前期工作中的头等大事就是科学的可行性研究工作,宁可不上项目,也要坚持择优、高效原则。其次,要加强项目可研队伍建设,各二级单位技术科、公司技术处应有

6、主管领导主抓此事,安排技术力量强的专业人员从事该项工作,把这一工作放到和生产同样重要的位置上,因为投资方向的错误造成的损失并不比出现生产事故的损失小。上亿元的资金用到需要的地方就会发挥巨大的效益,反之,就会造成极大的浪费,并且后患无穷。再次,要制定项目申报、审批的管理考核制度,此项工作可由公司技术处来主抓,经各生产厂,有关处室会签成文并经主管领导批准后下发执行。另一方面,有些项目审批时间过长,错过了项目启动最佳时间,影响了设计时间、物资采购时间,无法实现当年施工、当年投产、当年见效。在实际工作中往往为了缩短工期,尽可能地压缩设计时间,客观上影响了设计水平,造成在施工过程中不应有的设计变更,边设

7、计、边施工、边验收的情况时有发生。造成上述问题的原因很多,主要问题是计划经济下的审批制度仍发挥着作用,部门过多,无法达到真正的选优和高效。解决这一问题的关键是改革项目审批管理制,使主管部门精通此事,不该介入的部门不介入,缩短审批时间,同时上级部门要对项目主管部门的工作实施监管,建立相应的考核管理制度。通过改革使项目的申报、审批工作实现选优高效的最终目的。工程管理的有关职能划分已显露弊端。公司重组后,为了强化专业化管理职能,将设计合同管理、物资采购计划管理归口计划信息处负责,将工程管理(主要是建安费控制管理)归口工程项目管理部负责。随着工程管理实践的深入,一项完整的工程管理工作实际上是由两个主管

8、部门来负责的管理缺陷逐渐暴露。工程部对工程的四大控制(安全、质量、进度、投资)应是其主要职责,很明显它受设计到位时间,物资(设备、材料)到位时间的影响,而这两项管理职能由计划处负责。对这种情况,为了更好地履行职责,工程部就需反复与计划处咨询有关设计、物资采购的情况;反之,计划处也不断与工程部对接有关工程进度的情况,造成急需掌握设计、物资采购情况的部门不直接控制设计、物资采购的时间,而管理设计、物资采购的进度的部门又不了解工程的急需,导致现场急需物资时常不能正点到场,施工组织设计经常被迫作出调整,严重影响了施工管理。另一方面,工程部、计划处(也包括物资装备公司)几个部门把大量的时间花在频繁地对接

9、工作上,无暇考虑各自管理的深层次问题,从而抑制了管理水平的提高。组织机构的建立是重要的,但组织机构能否高效运转的关键要看附于组织各部门的职能划分是否科学合理,科学的职能划分是高效实现组织目标的基础。为解决上述问题,笔者建议设计管理工作应由技术处把关负责,首批蓝图到位后的设计进度应由工程部负责管理,工程物资采购(工程部负责项目)计划应由工程部下达, 英国论文格式由物资公司实施采购,这样一来,项目管理中的设计、物资采购进度就统一由工程部管理,人流、物流、信息流比较畅通,效率自然会提高,工程部所负责的四大控制就有了强有力地保障,出现问题不会再有扯皮现象,谁的责任非常清晰。项目被批后有的项目部分技术数

10、据提供不准确,导致施工蓝图本身存在局部技术问题,这就使得项目启动前的图纸会审工作显得更为重要。而实际工作中对此事关注不够,图纸会审工作主要由举行专门会议来完成,而参会人员不全或经常换人的情况很多。设计、生产、施工、职能处室不能把施工图纸上的问题有效地暴露,有些图纸会审工作也做了,各单位也来参加了,但是流于形式,结果不好。解决上述问题其实不难,只要施工蓝图到位,规定一个熟悉图纸的时间,使各参会人员带着问题上会,逐个拿出意见或方案,有些问题短时间内拿不出方案的,也要安排专人,规定时间在下次图纸会审会上拿出再议。总之,必须要有两个确保:第一,确保各单位项目组成员相对固定并熟悉图纸,带着问题开会;第二

11、,确保各单位人员按时到会,认真研究并会签会议纪要,会议纪要应具有文件性质,只有这样图纸会审工作才会有好的效果。开工手续的管理办法起到了一定的作用,但还不完善,之所以实施这项管理办法是为了确保工程开工条件的具备,只有在几方面的条件都具备的情况下,项目才能开工,现行的开工报告会签制度更关心的是项目资金是否落实到位,它的会签顺序是工程部、计划处、财务处、审计处、公司主管领导。而笔者认为开工报告管理办法应完善为生产厂、技术处、计划处、工程部、审计处、公司主管领导批准的顺序,之所以这样是因为开工手续的办理需要四方面的确认。一是现场条件是否具备由生产厂主管领导确认并签署意见;二是项目技术条件是否具备由技术

12、处主管领导确认并签署意见;三是项目资金是否到位由计划处主管领导确认并签署意见;四是项目施工条件是否具备由工程部主管领导确认并签署意见。这样做的优点在于避免项目盲目启动带来的安全、质量、资金方面的问题,更重要的是各职能部门和生产厂均知道项目启动,不会增加不必要的协调工作。2.项目的施工管理工作。项目经理自身素质不高影响了项目管理工作,项目经理是项目管理的灵魂人物,在客观条件相同的情况下,项目经理的好坏是项目成败的关键所在。项目管理是由项目经理负责,在一定的约束条件下对项目全过程进行高效的计划、组织、协调和控制,最优实现项目目标的系统的科学管理过程。因此项目经理尽快提高自身素质,能较好承担项目管理

13、的重任是一项重要的工作。提高项目经理素质的办法主要是培训和实践,加强培训,不断实践是提高项目经理综合素质的必要手段。存续企业中的监理公司和施工单位,由于受股份公司“内、内、外”政策的照顾(股份公司内部的工程项目优先由存续企业的监理、施工单位来承担),加之,原来大家又都在一个总厂共事多年,因此有些管理不到位的地方较难纠正。因此,必须从两方面入手,一是开放市场,引入竞争机制,逐步形成有序竞争的工程建设市场,通过竞争留下几支技术过硬、管理过硬的队伍再参与竞争,并建立档案,业绩好的继续留下,业绩差的排除在外;二是加强项目管理考核制度建设,要尽可能量化。项目管理中有关安全、质量、投资、进度四大控制方面的

14、难点问题。目前,工程安全管理工作主要体现在三个方面:一是合同中有关于安全管理的专门条款;二是施工组织设计中的安全保证体系;三是现场管理中具体的安全防范和保护措施。在实际工作中,应该说安全工作抓得比较紧,安全事故得到了有效的控制,但是还应进一步引入HSE管理体系,让项目成员都十分清楚每个项目可能存在的安全隐患是什么,风险有多大,如何才能防范,并将这些告诉现场工作的每一个人。这项工作由专业的安全负责人来监管,每次例会都要通报并实施考核。质量管理工作不能停留在一个质量保证体系的建立上,也不能停留在例行的质量检查上,更应该强化的是每道工序、每个重点部位的质量管理。其实质量管理方面不缺乏管理制度、标准和

15、条例,关键是如何保障这些标准成为实际的结果,细化管理和考核是关键。投资控制中存在的问题前面也有所述及,在施工管理阶段关键就是加强设计变更的管理,将设计变更分类,确由不可抗力原因或客观因素造成的投资扩大应予以认可并马上实施;确由管理原因或主观原因造成的投资扩大虽已无法挽回,但有考核制度,尽可能杜绝此类事故再次发生。加强技术签证管理工作,每一张技术签证都有可能成为突破投资的根源,实事求是的签证工作是投资控制的基础。强化施工组织,确保人流、物流、信息流的畅通,避免施工流水作业的停顿,尽量避免与生产交叉的停工、窝工,也是控制投资的另一要素。进度控制中的问题主要是设计、物资采购的滞后而引起现场流水作业的

16、破坏,与生产交叉被迫停工,技术方案久拖未定引起现场停工。这些问题在理顺了管理程序,建立了相应的管理制度后都能解决。在客观因素完全满足的情况下,进度的控制主要在于合理、高效的施工流水作业和高效的施工管理模式,前者靠公司内部加强管理,后者靠监理单位、施工单位加强管理,两者缺一不可。3.工程的收尾工作。工程收尾阶段又是工程管理的一个困难阶段。主要原因是项目前期没有考虑的问题全部暴露,而这些问题必须解决工程才能投产;另一方面,即使有些问题在前期已有所考虑,但由于不可预见因素的影响使其更显得棘手,而这些问题也必须解决。在时间紧,突然出现的问题较多,投资控制压力非常大的情况下项目经理很难将其完全解决。根本

17、上解决这些问题是在项目的前期。这时只能是相应的补救措施。第一,将由于不可预见因素引起的问题首先解决,如果投资不允许马上汇报寻找解决办法;第二,将影响工程竣工的关键问题集中研究解决;第三,申请资金,消除工程缺陷,促成工程竣工。在工程竣工后,要进一步加强结算管理,这是控制投资的最后一关,非常重要,要有完备的技术资料归档,要有一个工作建设总结,主要应侧重深层管理问题。只有这样,工程管理水平才可能逐年提高。如前所述,乌石化公司工程项目管理问题主要集中在前期、中期,而产生的后果主要暴露在中后期。以上提到的对策或整改措施中无一例外的谈到建立和完善管理考核制度的问题,笔者认为,管理考核制度应从以下几方面考虑

18、制定并不断完善。(1)管理考核制度的特点应是量化的,有可操作性。(2)管理考核制度刚开始运作时,不易将标准定得过高,力度过大。(3)管理考核制度可在项目全过程中的一个阶段的几个有代表性的项目上试点后再推广。(4)管理考核制度应本着适用、适度、有效、严谨的原则。综上所述,乌石化公司工程管理取得相当的成绩,但也存在一些问题,有些是难点,有些涉及深层管理问题。解决这些问题的对策主要有三条:首先是观念、态度、作风的转变,统一思想,树立高效管理的意识,应多想深层管理的问题,不能头痛医头,脚痛医脚,应把该程式化管理的程式化管理,减少非程式化管理工作,从而避免频繁的协调、对接性质相同的工作,提高管理效率。其次,加强在项目管理中的计划,组织、协调、控制工作,深入实践,不断总结,把项目管理的水平进一步的提高。第三,就是要理顺管理程序,科学划分管理职能,建立和完善管理制度,尤其是考核激励制度,这是提高管理效能的基本保证。笔者认为,工程项目管理工作应是一个不断实践,不断总结,不断提高的过程,只要我们能抽身于频繁的事务性工作,注重考虑强化管理的深层次问题,并制定措施讨诸实施,乌石化工程管理灿烂的明天一定会到来。