战略管理复习材料

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1、战略管理复习重点1、企业战略的含义（1）设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。（2）企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，决定着企业目前所从事的，或者计划要从事的经营业务的基本性质。（安索夫观点）（3）战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的模式。这种模式界定着正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。（钱德勒/哈佛教授安德鲁斯观点）2、企业战略的构成要素（1）现代教材观点经营范围（产品与市场范围）资源配置竞争优势协同作用（2）安索夫观点经营范围：经营领域、“你是谁”？你的顾客

2、是谁？增长向量：发展方向和成长模式竞争优势：经营战略或竞争策略、在既定的经营领域内如何战胜对手？协同作用：如何实现“1+12”3、战略层次（1）公司层次公司级战略（总体战略）：应该做什么业务和怎样去发展这些业务（2）业务层次事业级战略（竞争战略）：怎样在特定产品/市场上实现可持续竞争优势（3）职能层次职能级战略：怎样具体操作实施上述两层次战略，以有效实现战略意图4、战略管理过程一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。5、企业愿景（1）战略愿景也被称为前景、长期目标。是支撑企业长期发展的远景目标。它是组织希望创造未来的景象，组织要成为什么的设想。（2）愿景是描绘企业期

3、望成为什么样的一幅图景，广义上说，就是企业最终想实现什么。愿景，指明了企业在未来数年想要前进的方向 。愿景反映了企业的价值观和渴望。（3）愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。6、企业使命（1）指明一家企业意图参与竞争的一个活多个业务，以及所要服务的顾客。（2）是管理者确定的企业生产经营的总方向、目标、特征和总的指导思想。（3）反映企业管理者为组织将要经营的业务而规定的价值观、信念和指导原则。（4）描述企业力图为自己树立的形象。（5）揭示本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业要满足的顾客基本需求。（6）明确回答

4、企业是什么及应该是什么的问题；是企业存在的理由。7、宗旨（业务使命）（1）组织宗旨也被称为组织的存在目的、企业的经营目的。企业要回答为谁、做什么这样一些问题。是一个企业的市场经营中的总定位。 （2）包括3个要素：顾客的需求、顾客、技术和活动。8、战略目标（1）是指企业在战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标。/是指与提升公司竞争力、巩固公司市场地位、改善公司长远业务前景有关的那些绩效目标。（2）包括：在行业中的领先地位；企业规模、竞争能力、技术能力、市场份额、销售收入和盈利增长率、投资收益率、企业形象等。9、外部宏观环境分析（1）目的确认企业的机会和威胁（2）活动： 扫描确认环境

5、变化和趋势的早期信号监测持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义预测根据所跟踪的变化和趋势，形成结果预期评估依据环境变化或趋势的时间点和重要成都，决定企业的战略管理（3）PEST模型：1）政治（法律）因素分析：政权的性质和稳定程度；立法系统；政治联盟；产业政策2）经济环境分析：经济发展水平；经济周期；消费者购买能力与购买意愿（人均国内生产总值、个人收入、个人可支配收入、居民消费倾向、居民消费信心、居民消费结构）；利率、汇率与存款准备金率；通货膨胀或通货紧缩；金融危机3）社会文化环境分析：人口因素；生活观念；风俗习惯；文化传统；受教育水平4）技术环境分析：技术发展和技术发展趋势；技术的行业影响；技

6、术的社会影响；信息化的影响5）地理环境分析：自然环境；历史渊源；区域经济；产业集群10、行业环境分析（1）行业的主要经济特征1）市场规模对竞争者的吸引力2）市场增长率快慢对竞争者的影响不同3）市场竞争地理区域销售半径4）供求形势等（2）行业生命周期1）开发期：一般不会成为企业的战略焦点，大多是行业先驱者在做基础性的研究与开发工作。2）成长期：工艺方法逐步成熟易被模仿，成本下降、壁垒下降，企业间的竞争迅速形成和展开。3）成熟期：企业之间竞争激烈，规模效应的存在使壁垒增高，行业内现存企业风险不大。4）衰退期：成功地推出或转移战略的指定与事实成为企业战略管理活动的主要内容。（3）行业/产业的定义产业

7、，就是提供相似的产品和服务的企业的集合（相似的产品，指消费者认为可以相互替代的产品）。（4）产业结构：指产业主体的数量、规模，产业主体之间的相互作用及相互联系。影响产业结构的因素产业集中度、规模经济、产品差异、进入壁垒。11、行业竞争的五种竞争力量（1）现有竞争对手之间的竞争（影响因素：大量或均衡的竞争对手；行业增长缓慢；高额固定成本或库存成本；缺少差异化或低转换成本；高额战略利益；退出壁垒高）（2）新进入者威胁（影响因素：进入壁垒；预期的报复） 进入壁垒：规模经济；差异化产品；资本要求；转换成本；分销渠道的获得；与规模无关的成本劣势；政府政策）（3）供方议价能力（4）买方议价能力（5）替代品

8、威胁12、竞争对手分析（1）情报收集了解对手的意图和其中的战略含义；收集世界其他国家相关的公共政策信息，以形成对国外对手战略态势的理解。（2）市场信号：指竞争对手采取能直接或间接反映其意图、目标或内部情况的行动。有助于分析和预测对手的情况。（3）竞争对手分析框架：未来目标（企业各层级和各方面）什么驱使着竞争对手？现行战略（对手现在是如何竞争）竞争对手在做和能做什么？假设（关于自身和行业的）能力（实力与不足）竞争对手的反应：竞争对手对目前地位满意吗?竞争对手将可能作何种行动或战略转变?竞争对手易攻击处在哪里?什么行动将会引起竞争对手最强烈和最有效的报复?13、成功关键因素分析（1）含义：企业在特

9、定时期内或特定行业内，企业所获得的竞争优势和骄人业绩所必须具备的因素。（2）目的：是为了集中企业的资源，投入到这些因素中去，以便形成竞争优势。（3）常见的关键因素：与技术相关的关键因素，如研发革新等能力与制造相关的，如灵活生产、高效率等与分销相关，如网络与成本与市场营销相关的，如4ps与技能相关的其他类型的,如零售业务的选址14、战略群体的概念波特的观点：一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。识别维度：（1）组织变量，如规模、范围、一体化程度、与政府的关系等。 （2）营销与产品特征，如价格、质量、形象、技术领先度、服务等。 （3）财务变量，如成本、债务水平等。15、企业战

10、略资源与能力分析（1）价值：是由一项产品的功能性和顾客愿意为之支付的产品属性来衡量的。（2）价值创造：具有竞争优势的企业为顾客提供的价值往往会胜过竞争者提供的价值。（3）三种价值形式存在：技术价值（被提供的资源的内在属性）组织价值（伴随着交易而产生，它受道德标准、商誉、可靠性等等一系列因素的影响）个人价值（来自个人的经验以及资源交换和它提供的利益中蕴含的关系）（4）资源：是企业所控制或拥有的有效要素的总和。 有形资源，最易评估，是可以在公司资产负债表上体现的唯一资源。 无形资源，包括公司的声望、品牌、文化、技术知识、专利、商标以及日积月累的知识和经验。 组织能力，是对资产、人员与组织投入产出过

11、程的复杂组合。（）分析的基本步骤： 1）资源评估：就是对企业可得资源的数量和质量进行评价和分析,以便确认企业是否拥有战略维持和战略延伸的资源。 2）资源使用与控制分析（价值链分析;效率/有效性分析;财务分析）A）价值链分析B）效率和有效性分析（成本竞争/差异化竞争） a）成本分析-成本的各种驱动（规模经济、要素成本、生产率、产品-工艺设计等） b）有效性分析-产品与服务是否符合客户的需求，各环节是否能为客户与企业增加价值降低成本C）财务分析不同利益相关者对财务评价的标准不同 3）分析比较（历史分析行业分析最佳业绩） 资源均衡状况评估（投资组合分析;能力/个人特性分析;灵活性分析） 4）确认关键

12、问题（优势劣势分析;核心竞争力） 5）了解战略能力16、价值链的构成和分析原理（1）价值链：企业每项生产经营活动都是为顾客创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业的价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是包括企业外部活动，如：与供应商、客户之间的关系。（2）价值活动辅助活动：企业基础设施；人力资源管理；技术开发； 采购主要活动：内部后勤/进料后勤；生产作业；外部后勤/发货后勤；市场营销和销售；服务（3）价值链分析：从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业自身的竞争能力相结合，与竞争

13、对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法，是指导企业战略制定与实施活动有力分析工具。17、企业核心竞争力分析（1）企业能力：合理组合资源以完成某一具体的任务的能力。（2）企业能力分析：市场营销能力分析产品竞争能力分析；销售活动能力分析；新产品开发能力分析；市场决策能力分析财务管理和现状分析收益性，流动性，安全性，生产性，成长性企业管理组织现状分析良好组织的四项基本原则：有效性原则；统一指挥原则；合理管理层次和幅度原则；责权对等原则组织效能分析的主要问题：管理层次和幅度的合理性问题；职责和职权的对等性问题其他因素分析（生产管理、企业文化等、生产管理、研究与开发、管理信息系统

14、(MIS)）（3）企业竞争力 ：企业竞争力是指一个企业能够其他企业更为有效地向消费者(或市场、客户)提供价值满足(产品和服务)，并能够获得持续、健康、稳定的自身发展能力或综合素质；或者说，企业竞争力是企业作为市场竞争主体，在竞争过程中实现其竞争目标的能力。（4）核心能力：为企业战胜其竞争者提供竞争优势来源的资源和能力。核心竞争力/核心能力是某一企业内部一系列互补的技能和知识的组合，这种组合可以使企业的业务具有独特的竞争优势。（5）核心竞争力的维度核心价值观：包括企业理念、企业文化、企业行为规范、企业价值标准等等。组织与管理：组织灵活性强，核心能力发挥作用的范围就广，企业效率就高，反之则会制约企

15、业的核心能力。组织和管理既是核心价值观的执行者，又是知识和技能、软件和硬件的运作环节。知识与技能：科学知识（公共知识），公司独有知识，产业独有知识。三者的重叠部分就叫做企业专业知识。软件与硬件：软硬件又称物理系统，它不但有助于核心技术专长开发，而且是核心能力的表现。 “工欲善其事，必先利其器。”（6）核心竞争力的作用：提高企业市场竞争位势（品牌、营销渠道、跨国公司的“垄断优势”）使企业获得超额收益：实现“用户看重的价值”，企业内部能力、资源和知识的积累提高成本效率维持企业长期竞争优势：核心能力难于仿制、组织设计、防止知识扩散的机制先进的价值观使企业适应环境变化：有核心能力的企业，能够很好地适应

16、环境变化。18、企业核心竞争力管理的5项关键工作（1）核心能力的产生根源：管理创新（管理思想创新管理方式创新管理手段创新管理模式创新），制度创新，价值创新（2）找出现有的核心能力（3）制定获取核心能力的计划/制定核心能力战略规划（4）核心能力的部署（5）保持核心竞争力加强对核心竞争力携带者的管理和控制；自行设计和生产核心产品；谨慎处理经营不善的业务；加强保密措施与管理制度。19、加强型战略的使用情况及方法（1）市场渗透战略：通过充分开发现有的产品、市场，从而促进企业的发展。 1）实施方法：（a）扩大市场份额；（b）开发小众市场；（c）保持市场份额。 2）适宜条件：（a）当整个市场正在增长或可能

17、产生增长时；（b）若一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略；（c）其他企业离开了市场；（d）企业拥有强大的市场地位，并能利用经验和能力获得独特竞争优势；（e）市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资较低时，该战略也比较适用。（2）产品开发战略：建立在市场观念和社会观念的基础上，企业向现有市场提供新产品，以满足顾客需要，增加销售的一种战略。 1）实施方法：（a）开发新产品；（b）对现有产品进行改进。 2）适宜条件：（a）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；（b）企业所在产业属于适宜创新的高速

18、发展的高新技术产业；（c）企业所在产业正处于高速增长阶段；（d）企业具有较强的研究和开发能力；（e）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。（3）市场开发战略：指发展现有产品的新顾客群或新的地域市场从而扩大产品销售量的战略。 1）实施方法：（a）将本企业原有产品打入从未进入过的新市场；（b）要在新市场寻找潜在用户；（c）增加新的销售渠道。 2）适宜条件：（a）存在未开发或未饱和的市场；（b）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；（c）企业在现有经营领域十分成功；（d）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；（e）企业存在过剩的生产能力；（f）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。20、一

19、体化战略（1）概念：通过资产纽带或契约方式，企业与其业务的输入端或输出端的企业联合，或与相同（或互补业务）的企业联合，从而达到降低交易费用及其他成本，实现经济化的目的。即把在生产过程或市场上有联系两个以上的、原本分散的企业联合起来，组成一个统一的经济组织。（2）类型1）纵向一体化：（a）向后一体化：企业与输入端的企业联合（防御） （b）向前一体化：企业与输出端的企业联合（进攻） （c）完全一体化：前向与后向同时整合（风险大、收益大） （d）部分一体化：产业链的某些环节（试探） 2）横向一体化：水平一体化：企业与相同业务或互补业务的企业联合 （3）一体化的条件 前向一体化的条件 1）企业现有销售

20、渠道占用的成本太高，严重影响了市场竞争力 2）销售渠道不可靠或营销能力不够，无法满足企业营销的需要，难以贯彻企业营销战略 3）销售渠道或产品的深加工拥有较高的利润 4）企业刚进入市场，进入现有渠道成本较高，不得不自建渠道后向一体化的条件： 1）原料或投入的本成品价格过高，挤占企业利润降低成本 2）企业过于依赖某一类投入要素，需求频繁而且规模较大减少依赖性 3）在未来的在战略规划中，企业需要提高产品质量或独特性，需产业链上游企业予以支持和配合横向一体化的条件： 1）横向一体化适宜条件2）企业所在行业竞争较激烈3）企业所在行业规模经济较为显著4）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获

21、得一定的垄断地位5）企业所在行业的增长潜力较大6）企业具备横向一体化所需资金、人力资源等21、多元化发展战略（1）范围经济：当一起生产和出售多种产品的成本低于单独生产和出售同样数量的单一产品成本的时候。/企业通过资源和能力共享或者将一个部门已有的一个活多个核心竞争力传递到其它部门的节省成本的方式。（2）实现范围经济的条件：1）公司的产量增加或联合生产两种或更多种类的产品2）上述活动导致低成本高质量的产出3）低成本高质量能扩大公司规模经济或范围（3）多元化的原因：1）价值创造的多元化：规模经济（相关多元化）：行为共享；传递核心竞争力市场影响力（相关多元化）：通过多点竞争阻止对手进入；纵向一体化财

22、务经济（非相关多元化）：有效的内部资金分配；业务重组2）价值不确定的多元化：反垄断条例；税法；低执行力；不确定的未来现金流；公司风险的降低；有形资产；无形资产3）降低价值的多元化：分散管理层的工作风险；增加管理报酬（4）多元化层次及类型低层次多元化-单一业务型：95%以上的收入来自某单一业务-主导业务型：70%-95%的收入来自某单一业务中高层次多元化-相关约束型：来自主导业务的收入低于70%，且所有业务共享产品、技术、分销渠道-相关联系型（混合相关型和非相关型）：来自主导业务的收入低于70%，且各个业务间只存在有限的联系特高层次多元化-非相关型：来自主导业务的收入低于70%，各个业务间不存在

23、联系（5）多元化的收益与风险收益实现范围经济、分散经营风险、增强竞争力量缺点分散资源、加大管理难度、提高运作费用、加剧人才缺口（6）多元化发展失败原因1）对要进入的经营领域预测错误。如遭到原有企业打击、经营领域前景并不好2）盲目自信本企业的能力，结果力不从心，以失败告终3）分散企业资源，导致顾此失彼而遭失败；4）管理冲突，管理与协调的难度加大，包括不同业务单位的业绩考核、不同单位的协作及集权与分权的界定等5）新领域的进入壁垒，导致成本增加、风险增加。22、购并的动机、原则（1）企业并购：企业为了获得其他企业的控制权而进行的产权交易活动。一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权，从而控制、

24、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。（2）动机企业发展的动机 减少交易费用、加快进入市场的速度、绕开或降低市场进入壁垒、加快对市场的控制力避免过度竞争、提高市场占有率降低成本、实现多元化经营、获得新的能力所有者和经营者的个人利益动机股东利益最大化、经营者利益驱动、解决委托代理问题的途径之一政府的意图抗风险鼓励并购、反对并购发挥协同效应 生产、管理、经营、财务协同（3）原则：购并企业能为被购并企业作出贡献两者之间有共同的文化购并必须是情投意合的购并方必须为被购并企业改善管理在购并的第一年，要让双方企业中的大量管理人员受到破格晋升，使他们相信，购并为他们提供了个人发展的机

25、会24、企业撤退战略（1）企业售出整个企业或企业的某一部分，即某个经营单位、子公司、事业部或某个产品系列。撤退是从前景不佳的经营单位或业务中退出，由别的企业经营。包括收获战略、调整战略、放弃战略、清算战略等。（2）类型：收获（收割）战略减少公司在某一特定领域内的投资。调整战略/抽资转向通过减少费用与成本来重新组合以提高销售量和利润。放弃战略/剥离变卖公司的分部或部分资产。清算战略变卖公司所有的资产，转化为切实的价值（3）企业实施撤退战略的动因1）适应外部环境的变化2）内部经营机制不顺、决策失误、管理不善等原因导致的竞争地位下降，为了保存实力减少损失3）为了谋求更大的发展机会，更有效地配置资源4

26、）大企业重组的需要（4）企业实施撤退战略的障碍：经济障碍、期望障碍、战略障碍、感情障碍政府限制23、企业在不同的情况下一贯采取何种总体战略。市场增长快 集中于单一领域战略 纵向一体化 相关多元化 相关多元化 不相关多元化 纵向一体化 通过合资进入新领域 单一领域集中经营市场增长慢 重新制定某一经营领域的单一战略 与同行业其他企业合并 纵向一体化 多种经营 放弃竞争地位弱竞争地位强 重新制定某一经营领域的单一战略 与同行业其他企业合并 纵向一体化 多种经营 放弃 收割、撤退企业战略管理竞争地位强24、业务层战略（1）概念：公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整

27、套相互协调的使命和行动。/企业在一个具体业务或市场领域中的竞争战略，是企业正确分析和界定本企业在竞争中的地位后形成的战略。（2）目的：在公司与其竞争对手之间形成差异。（3）基本竞争战略类型：成本领先、差异化、聚焦成本领先/差异化、整体成本领先/差异化。（4）选择时要考虑的因素：竞争环境的性质稳定、成熟（设计）；变化、不确定（结构化的方式）；竞争的激烈程度竞争要素与结构性驱动因素间的关系；企业的内部资源与能力独特的资源与配置的方式；公司治理、利益相关者的期望、商业道德以及企业文化制约性。25、成本领先战略（1）概念：通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或服务，这

28、种特性是被消费者所接受的。（2）优势来源与经营规模有关的：规模经济：固定成本的不可分割性和分摊、与专业化有关的变动投入生产率的提高、营销经济性、采购经济性、存货规模不经济：有效规模的物理限制、人工成本上升、激励与工人积极性（制度化）官僚主义与 管理不经济、与市场及供应商的距离变大产能利用率学习曲线与经营规模无关的：投入价格、地理位置、密度经济（顾客密度的增加带来成本的降低）、技术优势、时机优势（先发优势、后发优势）、自主政策选择、政府政策与交易组织有关的：三种形式给企业带来不同的成本优势（价值来源的不同）：纵向一体化、合作（外部合作、内部合作）、组织效率（3）实施条件：1）市场需求具有较大的价

29、格弹性。2）行业内企业多生产标准化产品，导致价格竞争决定市场地位。3）实现产品差异化的途径很少4）多数客户以相同的方式使用产品5）用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购买价格最优惠的产品。（4）实施要求：采用先进的生产设备；产品产量要达到经济规模；有高的市场占有率；节约一切开支。（5）风险：1）新加入者后来居上-模仿、定点超越、购买更先进的设备2）技术进步降低企业资源的效用，使得设备或学习曲线无用3）丧失对市场变化的敏锐洞察力，无视顾客的需求4）受外部环境的影响大26、差异化战略（1）含义：集成一系列的行动以按照顾客需求向他们提供不同的产品或者服务（以可接

30、受的成本）。（2）战略优势：1）建立起顾客对企业的忠诚2）差异化产品或服务的独特性降低了顾客对涨价的敏感性，削弱了购买者讨价还价的能力3）增强了企业对供应商的讨价还价的能力4）替代品无法在性能上与之竞争5）增加了潜在进入者进入的难度（3）动因：企业定位或经营的各种目标（也是企业的政策选择问题，差异化的政策会导致差异化的行为和结果） 联系（企业价值链内部、产业价值链之间） 其他形成差异化独特性的驱动因素 （独特的天然禀赋、时间意识、企业的文化价值理念）（4）实施条件：1）行业内有多种可使产品或服务有差异化的方法或方式，且顾客认为这些差异有价值2）顾客对产品的需求与使用经常变化3）只有少数竞争对手

31、会采取本企业类似的差异化行动，企业能迅速实施差异化战略并且竞争对手在进行模仿时要付出高昂的代价4）技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断推出新的产品特色（5）实施要求：1）资源和技能的要求 ： A企业要有很强的研发的人、能力、吸引优秀人才的物质设施B企业在行业内有以其产品质量或技术领先的声望，有能力吸取其他部门的技能并自成一体C企业要有很强的市场营销能力，并且，其产品研发与市场营销等职能部门之间有很好的协调性2）组织保障：A所依托的组织类型是“开拓型”的，组织要求追求一种动态的环境，利用其实力探索和发现新产品和市场机会B为了正确地服务于动态的市场，组织在技术和行政管理上都有很大的灵活性C组织

32、内部要有完善的激励与约束机制（6）风险：面临实行低成本战略企业的威胁买方需要的差异化程度下降带来的威胁模仿者的威胁（7）实施的误区：无价值的差异化过度差异化定价过高忽视对价值信号的需要只重视产品而不重视整个价值链27、重点集中/聚焦战略（1）含义：为竞争领域内要想取得竞争优势，在特定的细分市场上实现低成本或差异化 （2）实施条件：1）企业应具备的条件：小市场的成本比竞争对手低能够给小市场的购买者提供他们认为好的东西2）小市场的条件：小市场的需求非常独特且专业化，以至于业内竞争者未能提供服务或服务很差小市场足够大，可以盈利且有很好的成长潜力小市场未被其他竞争对手所关注，或不是业内主要竞争对手成功

33、的关键28、国际化战略（1）含义：企业在本国市场以外销售产品或服务的战略（2）原因：利用技术领先的地位； 利用卓越而强大的商标名称/市场利用规模经济优势、学习效应；利用低成本的资源（3）特点：经营空间广泛；竞争激烈；经营环境复杂；计划和组织要周密；信息管理难度大。（4）战略类型：国际战略、多国本土化战略、全球化战略 、跨国战略（5）风险：政治风险、经济风险、管理问题限制扩张（6）国际化控制：所有权控制、计划控制、人员控制、财务控制和评价29、分散型产业中的企业战略（1）分散型产业：是指在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果

34、具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。（2）存在领域：服务业、零售业、批发业、木料加工业和金属组装业、农产品、风险型企业等（3）总体战略选择：连锁经营、特许经营、横向合并30、集中产业中的企业战略（1）行业内竞争地位不同者类型：（高傲的）市场领导者扩大市场容量和份额（好斗的）市场挑战者为挑战而生（聪明的）市场追随者平平淡淡才是真（机灵的）市场补缺者/弱小者不以利小而不为（2）市场领导者战略：进攻和维持扩大市场需求总量：新使用者、新用途、增加使用量保护市场份额：创新、防御提高市场占有率（条件：单位成本随市场份额增加而减少；溢价超过成本）（3）市场挑战者战略确定挑战目标和挑战对象：

35、领导者或实力相当者或弱小企业选择进攻战略：有针对性地进攻1、3、4、5（正面进攻；侧翼进攻；包围进攻；迂回进攻； 游击进攻）跟随（目前较满意，避免被报复，在领导者忽视或薄弱的市场赢得优势）（4）市场追随者战略：、紧密追随、距离追随、选择追随（5）市场补缺者战略：补缺：专门化-最终用户、垂直、顾客规模、特定顾客、产品或产品线、地理区域、客户订单、质量价格、服务项目、分销渠道联合：弱弱联合依附：依附于大企业31、新兴产业中的企业战略（1）新兴产业：是指由于技术创新、新需求的出现、新产品的产生以及社会经济的变化而使某种新产品或新服务成为一种现实的发展机会，从而新形成的或重新形成的行业。（2）产业特点

36、：技术不稳定，缺乏完善的社会协作系统，缺乏统一的产业标准，对资本的需求较大行业发展的风险性，战略的不确定性（3）战略选择：选择适当的进入时机，集中资源，塑造行业规则，引领行业发展供应商与分销商能量的挖掘，构筑新的进入壁垒32、成熟产业中的企业战略（1）产业特点：低速增长导致竞争加剧，注重成本和服务上的竞争，裁减过剩的生产能力行业竞争取向国际化，产业间的兼并和收购增多（2）战略选择：缩减产品线，创新，降低成本，提高现有顾客的购买量，发展国际化经营，向相关行业转移33、衰退产业中的竞争战略（1）衰退产业：指那些在相当长的一段时间内，行业销售量持续下降，在国民经济构成中发展迟缓、停滞和萎缩的行业。其

37、中，迟缓和停滞是一种相对的衰退，萎缩是一种绝对的衰退。（2）战略选择：领导战略利基战略（专注于行业中较小部分的需求）收割战略（减少投资等收回大量的资金）剥离战略（抢在行业陷于深度衰退前出售企业）34、企业战略形成和选择的影响因素（1）企业的外部因素宏观环境与行业环境（2）企业内部的影响因素企业文化和领导的价值观（3）企业现有资源能力（4）企业的战略目标（生存、发展与盈利等）35、战略制定的程序（1）识别和鉴定现行的战略（2）分析外部环境（3）评估自身的能力（4）确定企业的使命与目标（5）准备战略方案（6）评价和确定战略方案36、战略评价与选择的方法（1）战略选择的标准（适应性测试、竞争优势测试

38、、业绩测试、可接受性测试）（2）战略选择的定量分析方法（定量战略计划矩阵/内外部评估矩阵）37、公司治理（1）含义：用来管理利益相关者之间的关系，决定并控制组织战略方向和业绩的一套机制。（2）公司治理模式：外部治理模式（英美）： 主要利用产品市场、经理人市场、资本市场等市场机制，给企业以竞争压力，迫使企业建立起适应激烈的市场竞争的公司治理。公司治理市场公司之外存在一个买卖公司控制权的市场。善意并购和敌意接管内部治理模式（日本）：内部治理是公司法所确认的一种正式的制度安排，是构成公司治理的基础，简单来讲，就是权力与责任在股东会、董事会、监事会和经理之间分配问题。包括：所有权集中、董事会、管理者报

39、酬三类。家族治理模式（东南亚、台湾、香港等）：家族占有公司相当的股份并控制董事会，家族成为公司治理系统中的主要影响力量。成因：儒家思想文化和观念的影响；原落后地区在落后时政府对家族企业的鼓励发展政策39、企业组织设计（1）组织结构的构成要素分工、管理幅度与层次、部门化、权限关系（2）组织结构的基本协调机制横向协调机制与纵向协调机制五种协调机制：相互调整、直接监督、工作过程标准化、成果标准化、技能标准化（3）组织结构的影响因素战略、技术、环境、规模、文化等40、组织文化（1）构成要素：共同价值观、行为规范、企业形象 物质层树立企业良好形象制度层形成区别于竞争对手的经营特色、组织特色、技术特色和管

40、理特色精神层是企业文化的内核（2）企业文化与企业绩效的关系1）企业文化为企业创造价值的途径：简化了信息处理，补充了正式控制，促进合作并减少讨价还价的成本2）文化、惯性与不良绩效：当战略符合环境的要求时，文化支持企业的定位并使之更有效率；当企业面对的环境发生了变化，并显著地要求企业对此适应以求得生存时，文化对绩效的负面影响就变得重要起来。尤其是在一个不利的商业环境中，文化的不可管理性将使之成为一种惯性或阻碍变化的来源3）企业文化成为维持竞争优势源泉的条件：文化必须为企业创造价值，公司文化必须是企业所特有的企业文化必须是很难被模仿的（3）企业文化与企业战略的关系1）企业文化是战略的基石，是战略实施

41、的关键2）是维持企业战略优势的条件3）企业文化与战略的适应与协调管理/匹配方式：企业战略的稳定性与文化的适应性（4）与战略匹配的企业文化1）进攻型战略的文化以持续创新为核心，营造一种有利于创新的尊重个性、鼓励开拓、不怕失败的宽松氛围2）防守型战略的企业文化坚持稳重、严谨，注意管理细节的工作作风，提倡遵守纪律、循规蹈矩，审慎行事，勤勉敬业，强调严格控制和高度规范化、秩序化、标准化3）撤退型战略的企业文化抵制（5）企业文化建设对战略的阻碍分析1）企业文化滞后于企业规模扩张速度2）企业文化与不适应战略环境的变化3）企业文化重形式、轻实质4）企业文化没有鲜明的个性41、战略控制（1）含义：是一种对方向

42、的控制，重点不但是战略的实现程度，也是对未来机会和价值的预见。（2）战略控制关心的要点 1）现行战略实施的有效性问题2）制定战略方案的前提3）早期发现战略方案修正的必要性问题和优化的可能性问题4）有无引起对战略方案与战略规划总体进行重新评价的问题（3）战略控制类型 按纠错环节分：前馈、现场、反馈按控制对象分：回避、人员、具体活动、成果按控制手段分：行政、经济、制度按控制主体分：高层、中层、基层按控制部门分：财务、生产、销售、质量等按战略层次分：总体战略层次、业务层次、作业层次按引领公司变化分：前提控制、应急控制、战略监督、实施的控制（4）战略控制循环 1）传统战略控制循环：制定效益标准；衡量实

43、际绩效；评价并对战略决策部门反馈绩效；分析原因，采取纠偏措施和实施权变计划 2）现代战略控制： 对既定的战略进行怀疑和调整，甚至是推翻，对组织战略的假设、前提不断地提出挑战，进行持续的监督、测试和评估。（5）战略控制的基本原则和特点：领导参与的原则，可行性原则、例外原则、经济性原则、伸缩性原则、稳定性与灵活性原则特点：开放性、总体控制、客观性、交互性、系统性42、成功关键因素（1）含义：它是判断公司是否成功地实施战略，获取期望的未来竞争地位的标志。成为设计管理控制系统及其发挥作用的基础。（2）包括如质量、时间、成本降低、革新、对客服务或产品性能等一些能长期为公司创造盈利的要素。（3）重要属性：

44、1）战略决定关键成功要素；2）关键成功要素提供了战略实施成功与否的主要信息3）关键成功要素决定着公司的长期竞争力；4）关键成功要素具有可衡量性；5）管理控制过程是从识别关键成功要素开始的。43、战略控制组织：成立战略领导小组，负责公司战略具体的推进、实施与监控。其他知识点1、战略管理与管理者的关系（1）战略管理者的构成：董事会、高层经理、中层管理人员、非正式组织的领导、战略管理部门、智囊团（2）战略管理者的能力：洞察能力、应变能力、控制能力（3）战略管理者的行为模式：开拓者、征战者、谨慎者、重效率者、守成者2、企业目标体系：总体目标、中间目标、具体目标；长期目标、短期目标；战略目标、财务目标；

45、盈利目标、服务目标、社会责任目标等。3、波特的产业集群论：产业之间的纵向或横向联系所形成的结合体，包括核心产业、相关产业、支持产业。 纵向联系：核心产业与支持产业之间的典型联系 横向联系：核心产业部门与在技术或市场上有互补关系的产业部门之间的联系。4、价值的特点（1）价值是一种依赖于当时所处环境的主观要求。（2）通过提供产品、资源或服务，从而需求得到满足时通常会通过某种形式的交易或交换，此时价值就产生了（3）价值是具有流向的，价值往往从那些获得资源、产品或服务的公司或个人流出。5、企业竞争力来源（1）内部来源：直接来源：价格及成本、质量、品牌、差异化、服务 间接来源：制度安排、管理、技术创新、

46、人力资本、企业文化、企业形象、核心能力（2）外部来源：制度环境、政府政策、市场结构、技术文化和教育体系、行业因素、外部联盟6、核心能力的特征：独特性、有价值、延展性、不可模仿性、具有一定的刚性、不可完全替代性、稀缺性、学习性和动态性7、核心能力的两面性（1）高度可持续性（竞争对手难以模仿）（2）低转移性（公司本身很难在新的环境下复制自己）8、核心能力刚性：由于受企业以往惯例影响，企业的核心能力日趋强化，表现在一系列载体上，包括企业成员行为模式难以改变的一种性质。这种性质是一种路径依赖现象。如果没有外力的破坏，这个性质将长期存在下去。9、竞争优势（1）核心竞争力该公司的目前与潜在对手，无法同步执

47、行该公司现在所执行的价值创造策略。 波特竞争优势归根到底产生于企业为客户创造超过其成本的价值（2）竞争优势基本构成要素：核心竞争力资源和能力（要素市场买不到、内生于企业连续行动所积累的） 波特观点市场空间，形式：差异化和成本领先10、总体战略（1）公司在多个行业和市场上，需要进行战略业务组合的选择及管理的行为。/通过选取和管理一组不同的业务来赢得在不同市场竞争优势的行为。（2）类型：按发展态势分发展/成长战略、稳定战略、紧缩战略 按规模分大型企业经营战略、中小型战略 按战略空间分国内经营战略、国际经营战略 按行业环境分分散型、集中型、新兴行业、成熟行业、衰退行业11、成长战略业务类型选择：加强

48、型战略、一体化战略、多元化战略、国际化战略12、进入新领域的路径：内部开发、并购、战略联盟13、归核化：多元化经营的企业将其业务集中到其资源和能力具有竞争优势的领域。14、杠杆收购：公司或个体利用自己的资产作为债务抵押，收购另一家公司的策略。15、内部创业：企业通过内部研究开发创造出新的与其所在行业不同的产品或服务，从而形成一个新的市场或行业。（1）优点：风险相对较小、资源共享性强、积累学习能力、鼓励内部企业家精神（2）缺点：资源短缺带来缓慢、对不能成功的内部发展所进行的投资难以补偿。16、战略联盟（1）企业间通过该战略组合它们的资源和产能，从而创造竞争优势（合作优势或关联优势）。（2）联盟的

49、动机：资源控制控制优势：灵活性资源（专业化分工；取长补短）环境作用：市场环境、技术环境、竞争环境17、合资（1）一个独立的公司实体为两个或两个以上的母公司联合所有（2）类型：资产合资、非资产合资（合作经营）18、国际化战略环境（1）东道国：国际贸易体制；政治、法律环境；经济环境；地理、社会、人文环境（2）母国：因素条件：企业在生产经营过程中所需要的基本资源要素的供应状况（包括自然资源与高度专门化的资源。 相关的支持性行业。 需求条件：本国市场成熟的需求状况将推动其对产品改进和革 新对其竞争优势的产生有重要的影响。 竞争结构：本国竞争越激烈越能刺激各公司进行技术革新和提高工作效率19、国际市场进

50、入模式选择（1）主要进入模式：出口进入方式：非直接出口；间接代理商或经销商；直接分支机构（子公司）合同进入方式：许可证贸易；特许经营；技术协议；服务合同，管理合同投资进入方式：独资经营；合资经营（2）影响因素：外部因素目标国家市场因素、目标国家环境因素、目标国家生产因素、本国因素 内部因素企业产品因素、企业资源/投入因素20、战略匹配与选择（1）信息输入阶段，即战略分析阶段内外部因素评价矩阵、竞争态势矩阵（2）战略匹配阶段，即战略制定阶段SWOT矩阵、BCG矩阵、GE矩阵、大战略矩阵、内外要素匹配矩阵、SPACE矩阵（3）战略评价与选择阶段，即战略决策阶段定量战略计划矩阵（QSPM）21、公司组织结构：职能制结构、事业部制结构、分权结构、控股公司结构、矩阵式结构22、组织结构新发展：虚拟结构（外包）、扁平化结构、哑铃型结构（研发、营销大，生产小）、网络型组织、学习型组织22、战略控制方式的选择具体活动控制具体活动控制或绩效控制 丰富 匮乏有关预期具有活动方面的知识人员控制或回避绩效控制高 评价绩效的能力 低23、战略控制方法：预算、战略审计、个人现场观察、成功关键因素、平衡计分卡