BT工程项目管理大纲

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1、 浚县浚州公园建设投资管理大纲 目 录第一章 编制依据第二章 建设管理计划第三章 建设管理及准备第四章 工程质量、进度、安全管理目标及保证措施第五章 工程投融资管理目标及保证措施第六章 工程建设中相关项目的建设组织与协调第七章 工程建设管理的组织机构第一章 编制依据1、建筑法招标投标法等国家关于工程建设方面的法律法规和规章制度2、河南省工程建设方面的法规文件3、浚县浚州公园BT项目招标公告4、河南省建设工程工程量清单计价规范5、河南省建设工程工程量清单综合单价（2008版市政、园林分册）6、建筑安装工程质量检验评定统一标准DB11/T21120037、城镇道路工程施工与质量验收规范（CJJ 1

2、2008）8、城市园林绿化用植物材料木本苗（DB11/T211-2003）9、城市绿化工程施工及验收规范（建标199946号）10、泰宏建设发展有限公司内部管理及质量程序文件待相关设计方案/资料/图纸明确后，管理大纲将按实际情况及业主的要求做进一步细化和修订。第二章 建设管理计划一、工程概况本工程为浚县浚州公园，位于浚县城北新区，工程规模约1000万元。建设单位为浚县住房和城乡建设局，工程质量必须达到国家现行有关施工质量验收规范合格标准，工期要求180日历天。二、建设管理范围1、在浚县住房和城乡建设局的领导下，开展项目管理工作。2、项目勘测规划、设计和施工的招投标管理3、勘测规划和设计管理/技

3、术咨询4、现场施工管理5、计划、合同管理及各方关系的协调6、工程变更及现场签证管理7、进度控制、造价控制8、 工程竣工验收、维护等。三、建设管理目标1、工程质量：严格按照国家现行的有关施工质量验收规范合格标准，单位分项工程的质量评定合格率达到100%，单位工程质量合格。2、工程工期：在确保工程质量的前提下，控制在180日历天内。3、工程造价：通过对设计图纸的优化、审核以及严格管理工程变更，力争达到业主对工程造价的预期指标。4、工程安全：无等级以上伤亡事故，争创市级文明工地。四、建设管理任务。（一）项目准备阶段在工程项目的这一阶段中,根据建设单位的要求,项目管理部可以完成以下工作:1 完成项目进

4、度安排及相应协议的起草工作；2 与建设单位共同做好勘测规划、设计和施工招标工作；3 协助建设单位完成好项目的有关征地、补偿、规划、开工等报批工作；4 委托有资质的单位完成道路规划方案和施工图设计，报业主审批。并组织设计单位向施工单位进行项目设计图纸的技术交底工作；5 根据业主要求，做好项目设计内容的调整与修改工作。（二）项目实施阶段 1 对项目施工进行监督、管理，以保证项目在质量、费用和进度等方面满足业主要求。2 开展项目中间评价工作。3 及时向业主报告项目的有关进度、质量及费用等方面的情况。4 按规定对项目施工过程中的有关问题及时妥善地进行处理。（三）项目竣工验收和总结评价阶段1 配合业主，

5、做好项目的竣工验收工作。2 开展项目的后评价工作，具体包括： 过程评价。对项目全过程进行回顾和总结，总结经验和教训。 绩效评价。对项目的效果和效益进行分析和评价。对照项目可研评估结论和主要指标，找出变化和差别，并分析原因。3 做好苗木的保养维护工作。第三章 建设管理及准备一、一个完整的工程项目建设程序以及各个阶段的工作内容如图（见下页），本工程项目管理从项目规划设计阶段开始至项目竣工验收。项目管理的工程程序如图所示。项目信息跟踪项目建议书立项批复办建设用地规划许可证办国有土地使用证资金筹措立项征地施工图设计项目设计阶段主 要工 作施工招标发包阶段项目决策阶段编制设计任务书编制招标文件竞争性谈判

6、签订合同选择勘察设计单位向设计院提供设计基础资料设计方案评审与报批提出投资估算方案设计初步设计与报批向设计院提供设计基础资料设计评审与报批(规划、防火、环保等)提出设计概算向设计院提供初步设计批件协调设计工作提出施工图预算主 要工 作主 要工 作签订项目管理服务协议签订项目管理服务协议编制与评估可行性研究报告提出投资估算可行性研究报告成本、质量、工期的控制合同与信息的管理协调工程各方关系过程管理方法：PDCA施工过程管理竣工验收项目施工阶段定桩验线、六通一平办施工许可证办工程质量监督申请临建报批审定开工报告审批施工组织设计设计交底与图纸会审审查分承包单位开工前准备工作办理建设工程发包方式确认书

7、组 织 招 标 工 作编 制 标 书编 制 标 底办理建设工程承包商确认书中间验收地基、基础、主体结构的验收组织验收工作施工单位质量保修书勘察设计单位工程检查报告施工单位（竣工）报告竣工验收监理评估报告规划验收合格证公安消防验收证明工程竣工验收报告办理工程竣工验收备案竣工结算主 要工 作甲供物资招标编制标书组织招标工作选择工程监理编制标书组织招标工作施工招标合同签订与公证起草合同与评审签订合同办理合同公证质量回访保修项目回访保修阶段项 目结 束 说明：按国家法规和合同实行工程质量保修组织回访按合同规定期限结清尾款 1、方案设计需向设计院提供设计基础资料：主 要工 作 a.设计任务书 b.建筑用

8、地规划许可证 c.占地红线图 2、初步设计需向设计院提供设计基础资料： a.方案批件 b.地质勘察报告 c.能源可供证明 d.场地周围市政道路管网资料工程项目管理（全过程）工作流程图42研究资料编写工作大纲需调整与业主交换意见 需调整否 是 否组建项目团队需补做工作进驻现场或现场调研实施工作计划 是补做工作否只需调整 否形成初步意见交换意见调整咨询意见调整否？ 是 否印刷、交送咨询成果回访工程项目管理一般工作程序二、招标投标管理（一）招标工作流程图按照国家法规以及公司多年来工作的经验，公司制定了工程管理项目招标工作流程图，如图表5所示。（二）招标投标过程项目管理的工作的内容1、策划招标方案：针

9、对工程项目的性质和类型，结合市场情况，为招标人制定招标管理方案，包括工程项目的招标方式、招标范围、分包情况、合同的主要条款等内容，报业主审查同意后实施。2、招标投标活动实施过程中，对投标申请人进行资格审查，编制招标文件（包括规范要求、拟采用的合同条件）等。3、编制标底：对于设有标底的招标项目，编制标底，作为评标的参考。4、制定评标标准：根据招标文件的规定的评标方法，拟定具体的评标原则和标准。5、开标、评标、中标：主持开标，组建评标委员会，进行评标活动，确定中标人。6、与中标人进行合同谈判，签订合同。图表5 工程招标投标程序流程图工作阶段 招标人 投标人委托代理招标1.招标人公开招标或邀请招标2

10、.确定招标方式实行公开招标的,应在国家或地方指定的报刊、信息网或其他媒介公告；实行邀请招标的，应向三个以上符合资质条件的投标人发送投标邀请书3.发布(送)招标公告 或投标邀请书获取招标项目信息采用资格预审的，编制资格预审文件，向参加投标的申请人发放资格预审文件4.编制、发放资格获取资格预审文件预审文件和递交资格预审申请书投标人按资格预审文件要求填报写资格预审申请书（如是联合投标应分别填报每个成员的情况），并递交接收资格预审申请书5.资格预审,确定审查、分析投标申请人报送的资格预审申请书的内容合格的投标申请人确定合格投标申请人合格投标申请人获得资格预审通知书，并提交合格书面回执向合格投标申请人发

11、放资格预审合格通知书工作阶段 招标人 投标人编制招标文件6.编制、发出招标文件获取招标文件回执将招标文件发售给合格的投标申请人、被邀请投标人开始准备投标文件搜集有关资料和相关信息组织投标人踏勘现场现场踏勘7.踏勘现场(1) 以书面形式提出问题获取问题解答回执(2) 答疑会前在规定的时间前以书面形式提交质疑问题获取答疑纪要回执获取澄清、修改文件回执接受问题，准备解答8.答疑(1)以书面形式以书面形式向所有投标人发放答疑纪要接受问题，准备解答(2)答疑会(必要时)召开答疑会解答问题，会后将答疑会议纪要发放给投标人招标文件的澄清、修改编制投标文件办理投标担保工作阶段 招标人 投标人送达投标文件和投标

12、担保回执招标人接收投标文件记录接收日期、时间9.编制、送达与签收投标文件逾期投标文件退回回执退回逾期送达的投标文件开标前妥善保存投标文件招标人组织并主持开标、唱标投标人代表参加开标10.开标评标委员会评标符合性鉴定技术标评审商务标评审资格审查（后审）11.组建评标委员会 评标对评标委员会的澄清内容进行书面澄清答复或答疑评标委员会就投标文件的内容进行澄清或答疑完成评标推荐中标候选人或确定中标人编写评标报告中标人接受中标通知书、未中标人接受中标结果通知书招标人向中标人发出中标通知书并同时向未中标人发出中标结果通知12.发出中标通知书招标人与中标人签署合同协议13.签署合同办理、提交履约提保办理、提

13、交支付担保接受投标保证金回执退回中标人及未中标人投标保证金三、规划和设计管理1、投资的控制1.1 审核施工图预算，调整总投资计划，在充分考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约投资的可能性；1.2 在施工图设计过程中，逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较，并提交投资控制报告和建议；1.3 对设计变更要经过技术经济比较，分析是否满足业主的要求。2、进度的控制2.1协助研究分析分包合同、招投标、施工进度，与设计方协商，使设计进度为招投标及施工服务，并作为进度目标值；2.2 协助业主对设计文件尽快做出审定和决策，以免影响设计进度计划；2.3 在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较，并提交进度控制

14、报告和建议；2.4 协助各专业工种设计进度，使其能满足施工进度要求。3、质量的控制3.1 仔细分析设计图纸，及时向设计单位提出图纸中存在的问题。对设计变更进行技术经济分析，并按照规定的程序办理设计变更手续。凡对投资及进度带来影响的设计变更，需会同业主核签；3.2 审核各设计阶段的设计图纸与说明是否符合国家有关设计规范、设计质量和标准要求，并根据需要提出修改意见；3.3 在设计进展过程中，协助审核设计是否符合业主对设计质量的特殊要求，并根据需要提出修改意见；3.4 若有必要，建议组织有关专家对结构方案进行分析和论证，以确定施工可行性和结构可靠性，以降低成本、提高效率；3.5 进行总体方案设计的技

15、术经济分析；3.6 对常规设备系统的技术经济进行分析，并提出改进意见；3.7 审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否相符合，获得有关政府部门的审批；3.8 审核施工设计是否有足够的深度，是否满足可视共性的要求，确保施工进度计划 的顺利进行；3.9 对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能，并进行市场调查分析；对设备、材料的选用提出咨询报告，在满足功能要求的条件下，尽可能降低工程成本。4 合同的管理4.1 协助业主选择标准合同文件，起草设计合同及特殊条款；4.2 从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析设计合同条款，分析合同执行过程中可能会出现的风险和问题；4.3 与

16、设计合同谈判；4.4 进行设计合同执行期间的跟踪管理，包括合同执行情况的检查，签订补充协议等事宜；4.5 分析可能发生索赔的原因，制定防范性的对策，减少业主被索赔的发生；协助业主处理有关实际合同的索赔事宜，并处理合同纠纷事宜。5 信息管理5.1 建立设计阶段工程信息的编码体系；5.2 建立设计阶段信息管理制度，并控制其执行；5.3 进行设计阶段各类工程信息的收集、分类、整理和存档；5.4 运用计算机进行本项目的信息管理，随时向业主提供有关项目管理的各类信息，并提供各种报表和报告；5.5 协助业主建立有关会议制度，整理各类会议纪要；5.6 将所有设计文档（包括图纸、说明文件、来往函件、会议纪要、

17、政府批文等）装订成册，在项目结束后递交业主。6 组织协调6.1 协调与设计单位之间的关系，并处理有关问题，使设计工作顺利进行；6.2 处理设计与有关政府主管部门和市政部门的联系，了解有关设计参数的要求；6.3 协助业主做好方案设计和扩初设计的审批准备工作，处理和解决方案设计和扩初设计审批有关规定；6.5 协调设计与招投标、施工之间的关系；6.6 协助业主处理有关政府部门和市政部门对设计文件审批事宜。四、合同管理1、工程项目合同管理的工作内容合同管理贯穿于工程项目建设的全过程，在项目建设的各阶段都必须用合同的形式来约束各方的责任、权利和义务，是一个完整的体系。工程项目合同包括工程项目前期咨询、勘

18、察设计、工程监理、工程承包和货物采购等合同。主要包括以下工作内容：1.1 设计合同体系方案工程项目合同是一个体系，都需要签订何种合同，签订多少种合同，都与哪些参与单位签合同，在前期工作中都要有一个设想，提供一个较完整的方案，供业主决策。1.2 承包商进行合同谈判合同管理是从合同谈判开始，一直到合同履行结束。从某种意义上讲，招标投标的过程，也就是合同谈判的过程。在合同谈判中，专业工程师要把握全局，对业主、承包商、制造商各自的权利、义务和责任要研究清楚，保护合同当事人双方的合法权益。1.3 签订合同在商签合同的时候，作为专业工程师，要对合同全部内容仔细阅读与检查，保证合同内容的完整性、严谨性和周密

19、性；保证合同内容符合法律法规要求；要重视承包方和制造方有关义务的条款和支付、质量、工期、变更、索赔等条款。1.4 监督、管理合同的履行在合同履行过程中，专业工程师要督促发包方和承包方认真履行合同，督促承包方和制造方认真地尽职尽责地完成各项工作，要依据这些条款和对质量的具体要求，检查和督促承包方和制造方按规定的标准和规范提供合格的产品。要重视风险管理，保证业主得到满意的工程项目。2、工程合同价款管理2.1施工合同价款及调整施工合同价款，是按有关规定和协议条款约定的各种取费标准计算，用以支付承包人按照合同要求完成工程内容的价款总额。这是合同双方关心的核心问题之一，招投标等工作主要是围绕合同价款展开

20、的。合同价款应依据中标通知书中的中标价格和非招标工程的工程预算书确定。合同价款在协议书内约定后，任何一方不得擅自改变。合同价款可以按照固定价格合同、可调整价格合同、成本加酬金合同3种方式约定。可调整价格合同中价款调整的范围包括：1 国家法律、行政法规和国家政策变化影响合同价款；2 工程造价管理部门公布的价格调整；3 一周内非承包人原因停水、停电、停气造成停工累计超过8小时；4 双方约定的其他调整或增减。2.2 工程预付款项目管理部将根据合同规定审核批准支付工程预付款的申请。2.3工程量的确认与工程款支付程序对承包人已完成工程量的核实确认，是发包人支付工程款的前提。其具体的确认程序如下：首先，承

21、包人向监理工程师提交已完工程量的清单和工程款支付申请表，然后，监理工程师接到报告后7天内按设计图纸核实已完成工程量，承包人为计量提供便利条件并派人参加，总监理工程师审定签字确认后上报项目管理部，项目管理部审核批准后报建设单位审批。2.4工程款（进度款）支付发包人应在双方计量确认后14天内，向承包人支付工程款（进度款）。同期用于工程上的发包人供应材料设备的价款，以及按约定时间发包人应按比例扣回的预付款，与工程款（进度款）同期结算。合同价款调整、设计变更调整的合同价款及追加的合同价款，应与工程款（进度款）同期调整支付。3、合同风险管理建设工程施工阶段风险的客观存在是取决于建设工程的特点。建设工程具

22、有规模大、工期长、材料设备消耗大，产品固定、施工生产流动性强，受地质条件、水文条件和社会环境因素影响等特点，这些特点都不可避免地给工程实施阶段从环境与技术、经济等各方面带来不可确定性风险。3.1 合同签订和履行方面的风险1 合同条款不全面。合同条款不全面、不完善，合同文字不细致、不严密，致使合同存在比较严重的漏洞；或者合同存在着单方面约束性、过于苛刻的责权利不平衡条款。2 合同内没有或不完善的转移风险的担保、索赔、保险等相应条款。3 合同内缺少因第三方影响造成工期延误或经济损失的条款。4 分包。由于选择分包商不当，会遇到分包商违约，不能按质按量按时完成分包工程，致使影响整个工程进度或发生经济损

23、失。3.2 合同风险的处理1 控制风险（1）重视合同谈判，签订完善的施工合同。减少或避免风险是谈判施工合同的重点，通过合同谈判，对合同条款拾遗补缺，尽量完整，防止不必要的风险，对不可避免的风险，由双方合理分担。使用合同示范文本（或称标准文本）签订合同是使施工合同趋于完善的有效途径。（2）加强合同履行管理，分析工程风险。虽然在合同谈判和签订过程中对工程风险已经发现，但是合同中还会存在词语含糊，约定不具体、不全面，责任不明确，甚至矛盾的条款。因此任何建设工程施工合同履行过程中都要加强合同管理，分析不可避免的风险，如果不能及时透彻地分析出风险，就不可能对风险有充分的准备，则在合同履行中很难进行有效的

24、控制。特别是对风险大的工程更要强化合同分析工作。2 转移风险转移风险包括相互转移风险和向第三方转移风险。转移工程项目风险有如下几种措施：（1） 推行索赔制度，相互转移风险。（2） 向第三方转移风险包括推行担保制度和进行工程保险。五、信息管理与档案管理1、信息管理1.1项目管理信息的主要内容1 法规和部门规章信息2 市场信息3 自然条件信息4 工程状况信息5 进度控制信息6 商务信息7 安全文明施工及行政管理信息1.2信息管理1 建立工程信息的编码体系；2 建立信息管理制度，并控制其执行；3 在项目实施过程中，进行各类工程信息的收集、分类、整理和存档；4 运用计算机进行本项目的信息管理，随时向业

25、主提供有关项目管理的各类信息，并提供各种报表和报告；5 协助业主建立有关会议制度，整理各类会议纪要；6 将所有文档（包括图纸、说明文件、来往函件、会议纪要、政府批文等）装订成册，在项目结束后递交业主。2、档案管理2.1档案管理的相关法规1建设部建设工程文件归档整理范围2建设工程质量管理条例第十六条、第十七条、第五十条的相关规定。3天津经济技术开发区城市建设档案管理暂行规定2.2档案管理中的项目管理工作负责工程前期文件和工程验收文件的收集、积累、整理并负责监督、检查、指导勘察设计单位、施工单位、监理单位的档案管理工作；负责工程档案的汇总并按照开发区建设工程档案管理标准向开发区档案馆移交。2.3建

26、设工程档案归档范围1 工程立项与管理文件2设计基础材料与设计文件3竣工验收及备案文件4设备文件5工程经营文件第四章 工程质量、进度、安全管理目标及保证措施一、工程质量管理目标及保证措施该工程质量目标是符合现行国家颁发的工程施工质量验收规范合格标准。1、施工阶段质量控制的依据1.1工程承包合同文件工程施工承包合同文件规定了参与建设的各方在质量控制方面的权利和义务的条款，有关各方必须履行在合同中规定的有关质量的承诺。监理工程师要履行委托监理合同的条款，督促有关单位履行有关的质量控制条款。1.2设计文件工程设计规定了工程质量的固有特性，“按图施工”是施工阶段工作的重要原则，因此，经过批准的设计图纸和

27、技术说明书等设计文件，是质量控制的重要依据。施工单位和监理工程师要全面熟悉图纸，掌握设计意图和质量要求。1.3 法律法规性文件国家及政府有关部门颁布的有关质量管理方面的法律、法规性文件，如建筑法、建设工程质量管理条例以及各行业主管部门制定和颁发的有关法规性文件等。1.4有关质量检验与控制的专门技术法规性文件主要是有关部门针对不同行业、不同质量控制对象而制定的技术法规性文件，包括各种有关的标准、规范、规程或规定。2、施工阶段质量控制系统咨询工程师应掌握施工阶段质量控制的主要内容与过程。对工程项目实施阶段质量控制的关键工作，做到心中有数，及时到位。施工阶段质量控制分事前控制、事中控制、事后控制三个

28、阶段。3、施工项目质量控制方法施工项目质量控制的方法非常丰富，本工程管理项目可以采用的是下述3大类：第1类是技术管理方法，包括图纸会审、编制施工方案、进行技术复核等。第2类是试验方法，包括材料试验、施工试验、结构与构件试验等。第3类是检查验收方法，包括预验收、隐蔽工程验收、阶段验收、单位工程验收、材料验收、设备验收等。4、质量管理工作在施工阶段项目管理部代表业主对工程实行质量监控，其主要工作有以下几方面：4.1 检查施工单位的资质等级和质量管理体系核查施工单位（包括分包单位）的资质等级；监控项目管理层与作业劳务层的素质水平；监控施工单位质量管理体系的组织与实施状况。4.2 主持设计交底与图纸会

29、审工作为使施工单位等工程项目各参与方，充分了解设计意图和对设计图纸中出现的质量等问题，在施工前及时进行修正变更，由咨询工程师协助业主组织设计方、施工方、监理方共同进行设计交底与图纸会审。4.3审批监理方报送的监理规划与监理细则按照GB50319-2000建设工程监理规范的规定，与工程监理合同的要求，结合工程实际情况编制的监理规划与监理细则，项目管理部应组织成员进行审批，并将审核修改意见与要求以书面方式回复监理方进行修订。并督促监理方在工程实施过程中认真贯彻执行“三控”、“二管”、“一协调”工作。4.4 审批施工组织设计或施工方案施工组织设计应先由总监理工程师负责组织审核，提出审核意见，然后由咨

30、询工程师代理业主提出审批意见，审批意见经业主批示后以书面方式回复施工方，并进行修改，符合要求后执行。施工组织设计主要审查以下几点：1 施工组织设计的编制、审查和批准应符合规定的程序；2 施工组织设计应符合国家的技术政策，充分考虑承包合同规定的条件、现场条件及法规条件的要求，突出“质量第一、安全第一”的原则；3 施工组织设计要有较强的针对性；4 施工组织设计要有可操作性，即切实可行；5 技术方案先进性，即采用的技术方案和措施先进、适用、成熟；6 质量管理体系和技术管理体系健全完善；7 施工现场安全、环保、消防和文明施工符合规定；8 在满足合同和法规要求的前提下，在审查过程中要尊重施工单位的自主决

31、策和自主管理权。4.5 严格控制设计变更为确保工程质量，设计变更均应按规范规定的一定程序进行，对于重大工程变更或变更涉及到经济问题，均应与业主商议确认，并由设计院出设计变更书面文件。4.6 协调工程质量问题的处理在施工过程中或工程质量保修期限内发生的重大质量问题或事故，咨询工程师应协调督促有关方及时进行调查、分析、提出处理方案，经参与各方审核后进行处理。对工程实施过程中工程质量状况，应按月或分阶段向业主进行书面汇报。4.7 组织工程验收按照现行建筑工程有关法规要求，业主应组织建设工程的地基、基础、主体的中间验收及工程竣工验收工作。咨询工程师应在工程验收前检查验收准备工作，组织实施工程各阶段验收

32、工作，以及竣工后工程资料的归档工作。二、进度管理目标和保证措施本工程进度管理目标是180日历天。1、项目进度控制的依据1 合同工期目标：合同中确定的日历工期天数，开竣工日期。2 项目进度计划：批准的项目总进度计划，称为进度基准计划。该计划在技术和资源方面都必须是可行的。3 进度报告：进度报告提供了有关进度绩效的信息，如哪些计划的日期已经达到，哪些还没有，可能有引起问题的事项。4 变更申请：变更申请可能引起工期延缓或加快进度。5 进度管理计划：年、 季、月进度计划。2、项目实施阶段进度控制的主要任务1 设计前的准备阶段：(1) 向建设单位提供有关工期的信息，协助建设单位确定工期总目标；(2) 编

33、制项目总进度计划；(3) 编制准备阶段详细计划，并控制该计划的执行；(4) 施工现场条件调研和分析。2 设计阶段：(1) 编制设计阶段工作进度计划并控制其执行；(2) 编制详细的出图计划并控制其执行。3 施工阶段：(1) 编制施工总进度计划并控制其执行；(2) 编制施工年、季、月实施性计划并控制其执行。3、项目进度控制的运行体系项目进度控制的运行如下图所示，它是由进度计划系统、进度监测系统、进度调整系统组成。编制进度计划项目进度目标分解实施调整后的进度计划进度实施采取相应的经济、组织、合同措施建立进度数据采集系统形成调整的进度计划收集实际进度数据（按进度报表格式）进 进采取进度调整措施度 度调

34、 监整 测数据的整理统计和分析确定影响后续工作和工期的限制条件子 子系 系实际进度与计划进度比较统 统分析偏差对后续工作和工期的影响否是否出现进度偏差分析产生偏差的原因 是 出现进度偏差工程项目进度控制基本原理4、项目进度管理控制流程 修修审核工程总进度计划 改改监理单位施工总包单位编制工程总进度计划 调项目管理单位批准工程总进度计划 整编制年综合进度计划施工总包单位 修修上报上 报审核年综合进度计划 改 改监理单位 批准年综合进度计划调 上报上报项目管理单位整统计年实际进度完成情况 编制下月编制下季月份专业网络计划季度专业网络计划统计本季实际进度情况统计本月实际进度情况专业经理部专业经理部周

35、(旬)专业作业计划审核专业网络计划编制下季 编制下月专业施工队总包、监理单位项目进度管理控制流程图5、项目进度控制的方法5.1 进度的监测在工程项目实施过程中，咨询工程师应经常地、定期地对进度计划的执行情况进行跟踪检查，发现问题后，及时采取措施加以解决。1 进度计划执行中的跟踪检查（1）定期收集进度报表资料（2）现场实地检查工程进展情况（3）定期召开现场会议2 实际进度数据的加工处理收集的数据要进行整理、统计和分析，形成与计划具有可比性的数据。例如根据本期检查实际完成量确定累计完成的量、本期完成的百分比和累计完成的百分比等数据资料。3 实际进度与计划进度对比分析将实际进度的数据与计划进度的数据

36、进行比较，通常可以利用表格和图形进行比较，从而得出实际进度比计划进度拖后、超前还是一致。实际进度与计划进度的比较是工程项目进度监测的主要环节。进度比较方法很多，本工程将采用网络计划图法和横道图法。 5.2 进度的调整在项目进度监测过程中，一旦发现实际进度偏离计划进度，必须认真分析产生偏差的原因及其对后续工作及总工期的影响，并采取合理的调整措施，确保进度目标的实现。1 分析产生进度偏差的原因2 分析偏差对后续工作和总工期的影响3 确定影响后续工作和总工期的限制条件在分析了进度偏差对后续工作和总工期的影响以后，需要采取一定的调整措施时，应当首先确定进度可调整的范围，主要指关键节点、后续工作的限制条

37、件以及总工期允许变化的范围。4 采取进度调整措施采取进度调整措施，应以后续工作和总工期的限制条件为依据，对原进度计划调整，以保证要求的进度目标实现。5 实施调整后的进度计划在工程进行的下一个阶段，执行调整后的进度计划。进度控制人员要及时协调有关单位的关系，并采取相应的经济、组织与合同措施。6、进度控制的措施6.1进度控制的措施1 组织措施落实项目管理班子中进度控制部门的人员，具体控制任务和管理职责分工；进行项目分解，如按项目结构分，按项目进展阶段分，按合同结构分，并建立编码体系；确定进度协调工作制度，包括协调会议举行的时间，协调会议的参加人员等；对影响进度目标实现的干扰和风险因素进行分析。风险

38、分析要有依据，主要是根据许多统计资料的积累，对各种因素影响进度的概率及进度拖延的损失值进行计算和预测，并应考虑有关项目审批部门对进度的影响等。2 技术措施采用技术措施以加快施工进度。3 合同措施主要有分段发包、提前施工，以及各合同的合同期与进度计划的协调等。4 经济措施采用经济措施以保证资金供应。5 信息管理措施主要是通过计划进度与实际进度的动态比较，定期地向建设单位提供比较报告等。三、安全管理目标及保证措施1、检查承包商的安全管理体系承包商在进驻施工现场后，项目管理部将督促项目监理部严格检查承包商的安全管理体系,包括:1.1全组织机构 1.2安全制度 1.3安全纪律 1.4安全保护措施1.5

39、文明施工措施 1.6专职安全员的证件查验2、承包商和分包商第一次开始在现场施工之前，必须向工人进行安全教育,进行安全交底。承包商要将安全交底的内容以书面形式向项目监理部汇报，并得到项目监理部的批准。项目管理部要求项目监理部主管安全的人员同时参加安全交底会，并将承包单位对工人进行的交底情况向项目管理部汇报。3、安全工作汇报与检查3.1承包商必须在每周的工程例会上汇报安全生产情况。3.2项目经理部要求项目监理部定期对所有承包商、分包商进行安全检查。3.3对不按照安全法规进行施工的单位将令其整改；如果再次检查时仍有不安全施工的情况存在，项目监理部应勒令其停工整顿，并给予相应的经济处罚；如果连续3次，

40、将终止该承包商的承包合同。4、文明施工4.1 项目管理、项目监理部、承包商的管理人员、承包商的工人进入现场必须配备胸卡、安全帽、安全鞋。4.2承包商的材料码放必须符合规定。4.3承包商的施工现场各种标识牌必须齐全。4.4承包商必须在每周的例会上汇报文明施工情况。4.5文明施工的检查承包商必须按照项目管理部的要求进行文明施工，项目管理部与项目监理部对文明施工同样进行定期的检查，对承包商没有按照要求文明施工的，责令其整改。连续3次检查仍不能达到项目管理部对于文明施工的要求的承包商，项目管理部同样将向业主建议终止该承包商的承包合同。第五章 工程投融资管理目标及保证措施1、工程投融资管理目标工程投资全

41、部采用自有资金，我公司有足够的经济实力，不需要向外界借款和融资。我公司拟在当地设立专用账户，实行专款专用。工程总投资控制在业主要求和预定报价范围内。2、项目资金管理程序资源消耗计划费用估算是否合理？ 否 是 费用计划确定费用目标项目分解分解费用目标进度计划是否合理？ 否项目实施 是有无偏差？费用计划值与实际值比较 无 有分析偏差原因 未完工程费用预测采取纠编措施费用目标是否要调整 否 是 3、工程项目造价控制内容3.1 设计阶段工程造价的控制1 分析设计阶段影响工程造价的主要因素。项目设计中，影响工程造价因素有平面图设计、竖向设计、建筑结构方案设计、工艺技术方案选择、设备的选型等。2 开展工程

42、设计招标和设计方案的竞选，通过招标选择勘察设计单位，利用技术经济综合评价方法选择设计方案。3 推行限额设计，各专业在保证达到使用功能的前提下，按分配的投资限额控制设计，严格控制设计变更，保证总投资限额不被突破。4 积极推行标准设计。5 编制和审查设计概算6 编制和审查施工图预算3.2 施工招标阶段工程造价的控制1 编制招标文件，确定评标原则。2 编制工程量清单，并合理确定工程标底。3 组织招标答疑。4 组织评标活动，选择中标单位，确定中标合同价格。5 承包合同谈判，签订承包合同。3.3 施工阶段工程造价控制1 审查合同标价的工程量清单、基本单价及其他有关文件。2 编制资金使用计划。3 进行工程

43、量计算，复核工程付款帐单，按规定进行工程造价结算。4 严格控制设计变更，合理进行现场签证。5 审核承包人编制的施工组织设计。3.4竣工验收阶段工程造价控制1 及时组织竣工验收。2 及时准确地编制竣工决算。3 认真做好项目回访与保修工作。第六章 工程建设中相关项目的建设组织与协调1、项目管理协调的范围1.1业主、设计单位、监理单位、承包单位、供货商以及参与项目各方之间的协调；1.2相关建设主管部门的协调；1.3项目团队内部的协调；1.4项目实施过程中各个专业之间的协调。2、项目管理协调的工作内容2.1项目管理协调的工作内容包括各种建设许可手续、工程设计、工程进度、工程质量、工程造价以及中间验收与

44、最终验收等。2.2协调业主处理好项目实施过程中的各种问题。3、项目管理的协调方法3.1 项目管理根据工程的实际情况制定详细的进度计划、质量保证措施,并要求各承包商针对此计划上报具体的进度计划及质量保证措施。3.2监理单位必须按照国家的法律法规和业主制定的相关规定展开工作。并按照批准的监理大纲及监理细则对监理的工作进行监督检查。3.3要求项目监理部监督各承包商按照确定的进度计划、质量保证措施进行实施。3.4项目管理部每周召开工作例会,对本周的工作情况及安全情况进行总结.3.5项目管理每月召开一次项目总结会,检查工程进度、质量进行情况,对达不到业主要求的要及时进行调整.3.6督促项目监理部对项目实

45、施的进度、质量进行动态的分析。在有必要时，召开工作进度或工程质量专题会议。3.7 在项目实施过程中，采取相应的经济措施推进进度，保证质量、保证安全。第七章 工程建设管理的组织结构一、工程项目管理组织结构体系：工程项目实施阶段除业主、投资方外，另有设计、施工、监理及供货等单位参与，构成工程项目管理组织结构体系，如图所示。业 主项目决策工程咨询单位承接与实施工程管理咨询任务投资方项目投资和全过程管理经济工程变更、经济签证、拨款、竣工结算招标施工招标甲供物资招标设计与施工设计管理施工管理合 同签定合同合同管理监理单位质量、进度、安全、投资控制施工单位土建与专业施 工设计单位设计图纸、设计概算、设计变

46、更供货单位物资作业层各分项工程施工作业 工程项目管理组织结构体系二、参与项目的各方在工程实施的各个阶段应承担相应的职能，如图所示。阶段编号工作任务分类业主方投资方设计方施工方供货方设计阶段1投资规划E2编制方案设计任务书E3方案设计EC4扩初设计EICPD5概算ECD6设计方案评审ECPCD7施工图设计、预算ECD8资金使用计划PCED9进度计划EPDC10甲供设备和材料招标EDCIPDC施工阶段11编制施工招标方案ECIPDC12招标申请EPD13编制招标文件ECIPDC14组织招标、选择施工单位EDCIPDCD15进驻施工现场EDPDCD16开工前审批ECPDD17对已批准工期计划的监督E

47、CPDCD18投资监督ECPDCDD19对质量的监督ECPDCDD20项目管理组织内部信息ECIPDC21合同管理ECPDCIDCIDC22现场组织、协调与管理DDCD23设计和施工工期的改变EPCDDID24工程计量及付款单的审核CDC25竣工预检验与质量评定ECPDCDDD26竣工决算ECDCD27竣工交付验收DCDCCD28保养维护CDCDD职能代号：信息I，决策准备P，决策E，执行D，检查C项目管理职能分工表三、项目管理部的组织协调（一）由业主和投资方共同组建本工程建设指挥部，指挥部下设办公室。业主委派指挥长一名，副指挥长一名，具体负责实施和协调处理项目建设的外部环境，为投资方施工创造优良环境；投资方委派常务副指挥长一名，副指挥长一名，具体负责项目现场的施工建设管理和日常事务处理，重大事宜由双方共同协商解决。投资方项目管理组织机构见浚州公园工程项目管理班子配备表（附后）（二）常务副指挥长职责 (1) 在指挥长的领导下，组织工程项目管理部的人员，贯彻执行国家/地方及行业有关的政策、法规、标准、规范